李志軍

對于每個服裝企業(yè)而言，如何在激烈的競爭中脫穎而出并立于不敗之地是一個永遠(yuǎn)要思考的命題，而終端銷售的好壞無疑會直接影響到這一設(shè)想的達(dá)成。

面對由于不斷發(fā)展的新技術(shù)所帶來的多種營銷方式以及銷售業(yè)態(tài)的變化，怎樣有效識別其價值，如何與企業(yè)自身已有的銷售模式相結(jié)合，并力求實現(xiàn)銷售額最大限度的提升，這也是新的發(fā)展形勢下對企業(yè)的必然考驗。

據(jù)報道，快遞起家的順豐采用社區(qū)便利店的方式實現(xiàn)由線下到線上的布局，首批開業(yè)的新店共計523家，于明1日落戶全國。

順豐新店的虛擬貨柜、展示櫥窗等重要資源位，將向零售商、企業(yè)客戶全面開放。在滿足用戶線下體驗的同時，一種基于線下掃碼購買、商家發(fā)貨、到店自提或送貨上門的新型社區(qū)虛擬購物將就此誕生，從而完成反向O2O的開放平臺入駐模式。

順豐模式以及之前的京東模式是否會對未來的終端銷售格局產(chǎn)生影響？它是否代表著一種趨勢？作為服裝企業(yè)怎么看待這一現(xiàn)象？

變化

應(yīng)該說，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷更新，營銷模式的變化快得有些讓人喘不過氣來，而O2O模式是最抓人眼球，也是最能代表未來趨勢的內(nèi)容。所謂順豐模式也罷，京東模式也罷，都是O2O模式的自然完善，它代表著線下的商業(yè)機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起的商業(yè)新模式正在被掌握不同資源的企業(yè)以不同的理解、不同的角度給予詮釋，其中就包括以京東為代表的線上一線下模式，和以順豐為代表的線下一線上模式。

這種梳理也有助于將來服裝企業(yè)會以何種思路和何種合作伙伴形成鏈接。

O2O模式本身就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提出的，試圖打通線上線下的路徑，既要抓住已有的線上優(yōu)勢，同時也要解決接地氣的問題，所以京東模式的優(yōu)勢在于具有非常豐富的線上銷售經(jīng)驗和對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的深刻理解。

而順豐作為快遞專家，物流的強勢是不言而喻的，而且由此也擁有了大量的用戶和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

但兩者其實是殊途同歸，在線的優(yōu)勢和物流的支撐是誰也繞不過去的基礎(chǔ)。即使是對順豐，其圖謀的也是盡快打造屬于順豐線上商城的入口。

因此，通過店內(nèi)的海報、二維碼墻放置虛擬商品，通過手機掃碼，直接跳轉(zhuǎn)到品牌商的移動商城中也成為了某種規(guī)定動作。

而未來用戶可以直接享受在順豐電商平臺下單，并享用順豐配送，或者到順豐便利店自提的便捷服務(wù)也與京東不謀而合。但二者也同樣具有不足，那就是作為線下零售企業(yè)的經(jīng)驗和對消費者的把握。

另一點必須要關(guān)注的就是兩者都以便利店作為打造O2O模式的切入點。嚴(yán)格意義上講，國內(nèi)還沒有形成真正的所謂“便利店”格局，因為便利店不是我們常講的小賣部、小超市。

便利店植根于社區(qū)，除了完成基本的銷售日常用品的職能外，還要盡可能滿足生活在該社區(qū)中居民衣食住行所有方面的內(nèi)容。

比如7-11為代表的臺灣、日本便利店，不僅可以解決全天的餐飲需要，還可以提供諸如郵寄、自提等多種服務(wù)。

應(yīng)該說這個選點是正確的。但在不是完全意義的便利店基礎(chǔ)上實現(xiàn)更高職能的進化，要完成這一目標(biāo)至少要有兩步走，才能成為便利店，同時有效鑲?cè)腚娮由虅?wù)的功能。

而在京東這樣的企業(yè)看來，便利店企業(yè)和京東的結(jié)合創(chuàng)造了全新的商業(yè)模式，并相信這種商業(yè)模式在未來極有可能取代大賣場。

但既然順豐可以分一杯羹，那么像7-11這樣具有豐富線下零售經(jīng)驗的企業(yè)為什么不可以加入進來呢？是不是還有以7-11為代表的第三種模式呢？這也是值得拭目以待的。

大勢

其實，無論是否叫做O2O模式，線上、線下之融合是大趨勢，總要有某種方式將之串連起來。因為互聯(lián)網(wǎng)帶給消費者的不僅僅是廉價，更重要的是便利，這也是4C營銷理論中特別強調(diào)的。而且便利也不僅僅是把商品直接送到消費者的手里，更重要的是真正意義上滿足消費者的個性化需求，這一點僅僅從可提供商品種類的角度上，互聯(lián)網(wǎng)都是得天獨厚的。

另一方面，社會專業(yè)化的分工也要求企業(yè)必須集中精力做自身最擅長的事，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所掌握的網(wǎng)絡(luò)資源，物流企業(yè)所掌握的商品送遞的通路都是服裝企業(yè)既不擁有也不擅長的，但這種綜合體驗最終也會落實在產(chǎn)品品牌上的。

再從利弊的角度看。所謂利，首先是為真正解決線上、線下銷售矛盾提供了一種可能。因為線上與線下的銷售本質(zhì)是沖突和存在競爭關(guān)系的，目前的現(xiàn)狀只會讓線下認(rèn)為線上是在搶生意，因此很抵觸，甚至說線上賣的都是假貨，用不了多長時間，線上部門都會成為一個公司內(nèi)被孤立的部門。為解決左右互搏，蘇寧曾提出雙線同價的O2O模式，表面看好像解決了價格沖突的問題，其實也存在比較大的隱患。所以線上線下還是要解決定位之分，做自己最擅長的部分。

在談到這種新模式尚存在死角的問題時，有些零售商談到，有些品類電商不可能有優(yōu)勢。比如食品的體驗性服務(wù)，小價值的商品，電商不管配送怎么好，都不可能消化成本。

但服裝類產(chǎn)品顯然不在此列，而且服裝服飾已經(jīng)有了比較好的在賣場銷售的基礎(chǔ)，因此適合這種模式的嘗試。雖然服裝類產(chǎn)品是體驗性比較強的，但隨著體驗技術(shù)的不斷完善，比如3D試衣系統(tǒng)的研制成功，可以比較好地克服這一不足，而且從某種意義上會比人為的經(jīng)驗和感性的判斷更容易形成客觀評價。

更為現(xiàn)實的一點，互聯(lián)網(wǎng)營銷成本并不低，鏈接很貴，但轉(zhuǎn)化率多則百分之幾，少則只有千分之幾，而廣告的投入通常以億元計算，所以，長此以往實體企業(yè)很難承受這種高流量低轉(zhuǎn)化的營銷模式，而新模式有望有所緩解這一癥結(jié)。

所謂弊，主要是技術(shù)層面的問題，比如鋪貨，對于商家而言，考慮的將是鋪貨成本的問題。

例如只是區(qū)域合作，還是全國性？即使只是樣品，20件樣品鋪滿500多家門店也要1萬多件，這對于企業(yè)備貨來說是個硬成本。有商家指出，早期的配送，如果滿足順豐的當(dāng)日送貨，可能對于沒有分倉的商家來說同樣有難度。

同樣，這種新的展示思路也是一個很大的挑戰(zhàn)，諸如虛擬貨柜、展示櫥窗等，畢竟和原有的銷售店面、鋪位設(shè)計都不同，能否產(chǎn)生正向效果也是懸念。并且，如何形成各種渠道間的平衡？

目前的賣場和商場專柜等形式怎么和便利店保持合力而不是離散力，最后消費者是否愿意接受線上下單、線下拿貨的這種形式等，都是可能導(dǎo)致合作破裂或帶來不良結(jié)果的隱憂。

變則通

面對這一新的嘗試，服裝企業(yè)何去何從？目前看來，無非就是兩個思路：To Be or Not to Be，合作還是不合作？合作可能是一種大勢所趨，但原有的形式也必須隨之調(diào)整，而不是簡單地作為插件把新模式嫁接過來，否則又是一種變形的線上線下之爭。

因此，首先實體店的重心必須堅決轉(zhuǎn)移到提升消費者的體驗上來，銷售至少不再作為績效考核的重點，而打造精品的旗艦店，提升賣場、鋪位的展示質(zhì)量，特別要在推進形成品牌忠誠，傳播企業(yè)文化、品牌方面多下功夫。

其次對于以銷售目的為主的自營官網(wǎng)，可采用或停止，或縮小規(guī)模的思路，重點滿足特殊需求者，或關(guān)注便利店模式未覆蓋的地區(qū)，總之要形成差異化存在。

而不合作也不意味著死路一條。至少不會受制于人，不會承擔(dān)由于合作伙伴帶來的營銷風(fēng)險，但挑戰(zhàn)也是巨大的。必須要大力加強自身網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，下大力氣增加硬件投入，打造線上線下通路，同時人才培養(yǎng)也必須跟上，而且要在對其他模式的認(rèn)識基礎(chǔ)上對企業(yè)原有的架構(gòu)、思路進行改造。