陳飛

（南京寧浦房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司　江蘇省　211899）

淺析項(xiàng)目管理實(shí)施方案

陳飛

（南京寧浦房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司江蘇省211899）

任何一個(gè)項(xiàng)目上，管理的成效如何，大部分集中體現(xiàn)在項(xiàng)目的安全實(shí)施是否成功、質(zhì)量的優(yōu)劣、成本是否在可控之中、進(jìn)度是否符合要求這幾個(gè)方面。

經(jīng)驗(yàn)積累；創(chuàng)新思維；敏捷管理

任何一個(gè)項(xiàng)目上，管理的成效如何，大部分集中體現(xiàn)在項(xiàng)目的安全實(shí)施是否成功、質(zhì)量的優(yōu)劣、成本是否在可控之中、進(jìn)度是否符合要求這幾個(gè)方面。其中任何一個(gè)方面管理失敗，都將影響企業(yè)的信譽(yù)和發(fā)展，如果是一個(gè)糟糕的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)項(xiàng)目的管理完全失控，甚至?xí)绊懙饺嗣裆?cái)產(chǎn)的安全和社會(huì)安定。所以，一個(gè)好的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)很重要，一份好的項(xiàng)目管理方案的重要性更是不言而喻。

本文簡單分析一下筆者認(rèn)為的一份合格的項(xiàng)目管理方案應(yīng)該具備的內(nèi)容以及一些感想：

1　管理團(tuán)隊(duì)

要想搞好項(xiàng)目管理，必須要建立一支高效的管理團(tuán)隊(duì)。一個(gè)高效的管理團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目管理能否成功的關(guān)鍵，對(duì)管理者的要求是適合項(xiàng)目的需要，不一定非得是多高級(jí)的人才，但要專業(yè)對(duì)口。在每個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中都會(huì)遇到各種各樣的問題，且涉及的范圍較廣，有時(shí)不可能面面俱到，此時(shí)就要求我們進(jìn)行取舍，應(yīng)以大局為重。一個(gè)項(xiàng)目涉及的單位、人員眾多，一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)是一個(gè)共同參與、共同合作的過程，這就要求我們大家共同管理、精誠合作。這樣有了一個(gè)相對(duì)完善的組織機(jī)構(gòu)才能確保項(xiàng)目順利進(jìn)行。另外項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置必須是為了滿足項(xiàng)目的生產(chǎn)功能、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總目標(biāo)。應(yīng)該因目標(biāo)設(shè)置，因任務(wù)設(shè)機(jī)構(gòu)定崗位，實(shí)現(xiàn)精干高效原則，管理跨度和分層統(tǒng)一的原則，業(yè)務(wù)系統(tǒng)化的原則，彈性和機(jī)動(dòng)的原則。

2　管理模式

對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)行先進(jìn)的管理模式，工程項(xiàng)目的管理模式主要有直線制、職能制、矩陣式及事業(yè)部制等幾種形式。其中矩陣式管理模式是國際工程公司通用的先進(jìn)管理模式，它是以職能部門和工程項(xiàng)目部為結(jié)構(gòu)的矩陣式管理體系，加強(qiáng)了各職能部門之間的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和靈活性。它既能對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)行高效、嚴(yán)密的組織管理，又能發(fā)揮職能部門的作用，達(dá)到高效、優(yōu)質(zhì)、低消耗的目的。

結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，選派素質(zhì)良好的技術(shù)人員組建項(xiàng)目部。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目法人的現(xiàn)場(chǎng)全權(quán)委托代表，是項(xiàng)目實(shí)施的最高權(quán)力者和責(zé)任人，其職責(zé)是負(fù)責(zé)對(duì)所承擔(dān)的施工項(xiàng)目進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、指揮和決策，對(duì)項(xiàng)目的施工進(jìn)度、質(zhì)量、投資及安全等方面全面負(fù)責(zé)。因此，選派具有一定素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理是十分重要的。項(xiàng)目經(jīng)理能力再強(qiáng)，一個(gè)人也不可能管理好整個(gè)項(xiàng)目，所以項(xiàng)目都必須配備各個(gè)專業(yè)的技術(shù)人員，分別負(fù)責(zé)各自專業(yè)范圍內(nèi)的施工管理，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。各個(gè)專業(yè)的技術(shù)人員應(yīng)明確并實(shí)現(xiàn)各自的質(zhì)量目標(biāo)，保證各職能部分的工作中良好協(xié)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理則對(duì)工程項(xiàng)目總的質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)，定期地檢查項(xiàng)目計(jì)劃的完成情況和質(zhì)量。

3　項(xiàng)目安全控制

安全工作是重中之重，安全工作抓的好壞，直接關(guān)系到項(xiàng)目的盈利與收益。堅(jiān)持以“安全第一、預(yù)防為主”為宗旨，以“安全為了生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全”為原則，制定相應(yīng)的健全的安全生產(chǎn)管理制度。分別為：建立安全生產(chǎn)責(zé)任制、建立持證上崗制度、建立安全技術(shù)交底制度、建立安全獎(jiǎng)懲制度、建立安全檢查制度、建立安全教育培訓(xùn)制度。

安全管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，我們必須明確工作目標(biāo)，加大監(jiān)管力度，堅(jiān)持不懈抓下去，安全生產(chǎn)工作才能取得好成績，從而使安全生產(chǎn)形勢(shì)進(jìn)一步好轉(zhuǎn)。

4　項(xiàng)目成本控制

建立以業(yè)主為中心、以概預(yù)算為基礎(chǔ)、以合同為核心，實(shí)現(xiàn)概預(yù)算-資金籌措-合同執(zhí)行-工程計(jì)量-財(cái)務(wù)收支的一體化控制思路。

建設(shè)項(xiàng)目由于建設(shè)周期長，在項(xiàng)目實(shí)施過程中受到的干擾因素多，如社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、自然等方面的干擾，因而時(shí)常會(huì)有實(shí)際投資偏高于概（預(yù)）算投資的情況發(fā)生，這就需要不斷地進(jìn)行成本控制即動(dòng)態(tài)控制。任何成本控制措施都不可能一勞永逸，原有的矛盾和問題解決了，還會(huì)出現(xiàn)新的矛盾和問題。因此成本控制人員應(yīng)根據(jù)投資計(jì)劃值與實(shí)際值比較的結(jié)果，分析其產(chǎn)生偏差的原因，采取針對(duì)性措施。

為了有效地進(jìn)行成本控制，可從組織上、技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上、合同和信息管理上作出相應(yīng)的控制措施。

5　項(xiàng)目進(jìn)度控制

業(yè)主作為建設(shè)工程的主體，擁有建筑產(chǎn)品的使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)。為了使項(xiàng)目早日投產(chǎn)使用，是他的最終目標(biāo)。為了合理地加快項(xiàng)目進(jìn)度，我們應(yīng)該：

（1）建立進(jìn)度控制目標(biāo)體系，明確建設(shè)工程現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理組織機(jī)構(gòu)中進(jìn)度控制人員及其職責(zé)分工；

（2）建立工程進(jìn)度報(bào)告制度及進(jìn)度信息溝通網(wǎng)絡(luò)；

（3）建立進(jìn)度計(jì)劃審核制度和進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施中的檢查分析制度；

（4）建立進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)議制度，包括協(xié)調(diào)會(huì)議舉行的時(shí)間、地點(diǎn)，協(xié)調(diào)會(huì)議的參加人員等；

（5）建立圖紙審查、工程變更和設(shè)計(jì)變更管理制度；

（6）審查承包商提交的進(jìn)度計(jì)劃，使承包商能在合理的狀態(tài)下施工；

（7）編制進(jìn)度控制工作細(xì)則，指導(dǎo)監(jiān)理人員實(shí)施進(jìn)度控制；

（8）采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)及其他科學(xué)適用的計(jì)劃方法，并結(jié)合計(jì)算機(jī)的應(yīng)用，對(duì)建設(shè)工程進(jìn)度實(shí)施動(dòng)態(tài)控制。

6　項(xiàng)目質(zhì)量控制

堅(jiān)決貫徹執(zhí)行國家頒布的各種質(zhì)量管理文件、規(guī)程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，牢固樹立“百年大計(jì)，質(zhì)量第一”的思想。

（1）實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，對(duì)工程施工實(shí)施全過程管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理與施工的優(yōu)化配置，項(xiàng)目經(jīng)理持證上崗，各項(xiàng)工程施工前組織編制詳細(xì)的施工措施，施工中加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，文明施工，安全生產(chǎn)，確保工程的工期和質(zhì)量。

（2）進(jìn)行經(jīng)常性的工程質(zhì)量知識(shí)教育，提高操作人員技術(shù)水平。實(shí)行施工、檢驗(yàn)、監(jiān)管現(xiàn)場(chǎng)三同時(shí)制度，到關(guān)鍵部位時(shí)，總公司、項(xiàng)目公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與各參建單位負(fù)責(zé)人及職能部門到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行指揮和技術(shù)督導(dǎo)。

（3）施工現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)格按照施工規(guī)范要求層層落實(shí)，保證每道工序的施工質(zhì)量符合驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。堅(jiān)持做到每個(gè)單元、分部工程施工質(zhì)量自檢自查，嚴(yán)格執(zhí)行“三檢”制度；不符合要求的不處理好決不進(jìn)行下道工序的施工，實(shí)行“質(zhì)量一票否決制”。

（4）隱蔽工程施工前，經(jīng)自檢合格后報(bào)監(jiān)理單位查驗(yàn)，經(jīng)監(jiān)理工程師查驗(yàn)合格后及時(shí)辦理隱蔽工程驗(yàn)收簽證，方可進(jìn)入下道工序的施工。

（5）定期召開質(zhì)量專題會(huì)總結(jié)質(zhì)量管理效果，對(duì)質(zhì)量控制中存在的管理問題和技術(shù)問題提出針對(duì)性的解決措施，提高質(zhì)量管理水平。定期、不定期進(jìn)行檢查，嚴(yán)格按標(biāo)書文件、施工技術(shù)規(guī)范要求控制質(zhì)量。

7　結(jié)束語

我國的工程項(xiàng)目在實(shí)施的過程中存在著不少困難和不足，與工程項(xiàng)目相關(guān)的各方也大都是從自己的短期利益出發(fā)考慮問題。這些利益相關(guān)方包括建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)者和建設(shè)行政主管部門。如項(xiàng)目投資者考慮的是使自身的收益最大，包括投資收益、社會(huì)效應(yīng)等；施工單位不僅要考慮企業(yè)利潤，還要考慮工程的社會(huì)效應(yīng)；建設(shè)行政主管部門考慮的是使投資合理和工程質(zhì)量合格，不僅要保證投資者和施工單位的合法利益，還要考慮到資源的合理利用。這些利益相關(guān)方在一個(gè)工程項(xiàng)目中的利益不盡相同，在進(jìn)行決策時(shí)只有全面地考慮到相關(guān)各方?jīng)Q策的影響，才能使工程順利進(jìn)行，并得到各自比較理想的結(jié)果。

業(yè)主方作為是建設(shè)項(xiàng)目的總組織者，業(yè)主方的項(xiàng)目管理是管理的核心。業(yè)主的管理關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的成敗，我們應(yīng)通過先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和優(yōu)秀的管理方法，在共同的努力下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成功建設(shè)和各方利益的“共贏”！

[1]任小秋.論工程施工中的項(xiàng)目管理[J].山西建筑，2002（10）.

[2]咸光明，李淑國，李健.我國工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)及對(duì)策[J].建筑技術(shù)開發(fā)，2001（12）.

[3]張先高.建筑工程項(xiàng)目管理的創(chuàng)新[J].安徽建筑，2007（06）.

[4]周振琴.淺談工程項(xiàng)目實(shí)施階段的施工管理[J].山西建筑，2010（03）.

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1673-0038（2015）23-0147-02

2015-5-23