陸惠群

2006年，國務院《關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案》首次提出“績效工資”這一概念，績效工資中的“績”指工作業(yè)績，以數(shù)量為主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以質(zhì)量為主［1］。2009年10月，績效工資制度在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位開始實施，通過績效考核發(fā)放獎勵性薪酬，成為了一個很重要的醫(yī)務工作者激勵動力源泉。

1 公立醫(yī)院績效考核與薪酬激勵中的問題及原因

近幾年來，公立醫(yī)院大都實行了以崗定薪、崗變薪變的績效考核和薪酬激勵分配制度，促進了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但也存在著一些不容回避的問題。

1．1 績效考核部分指標量化比較難 特別是一些公立醫(yī)院在績效考核要素中設計的敬業(yè)精神、醫(yī)德醫(yī)風、醫(yī)療質(zhì)量、服務病人滿意度、部門效益等內(nèi)容指標，很難具體量化，也沒有統(tǒng)一的標準。如果設置過于籠統(tǒng)，這部分指標就失去考核意義;如果設置過于精細，具體負責考核的部門就必須花費大量的精力，付出與產(chǎn)出不成正比。

1．2 薪酬激勵保障渠道有限 目前，公立醫(yī)院普遍存在財政經(jīng)費補助不足的現(xiàn)狀，醫(yī)院經(jīng)費自籌部分所占比重較大。發(fā)揮薪酬激勵的作用必須要有充足的經(jīng)費作支撐，其中醫(yī)院科室收支節(jié)余貢獻了較大份額，導致一定程度的“過度醫(yī)療”，背離了公立醫(yī)院“公益性”的初衷，角色逐漸從“社會公眾醫(yī)療保障者”轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕笆袌鼋?jīng)濟的經(jīng)營者”。

1．3 獎勵性績效的公平性不夠 實際上獎勵性績效工資在醫(yī)院職工收入比例中占比并不是很高，難以起到很好的激勵作用，一些一線科室醫(yī)生認為收入與付出不對等，難免會向高薪酬醫(yī)院跳槽，導致一些公立醫(yī)院的用人成本、技術(shù)積累、工作氛圍等不同程度地受到了影響。

1．4 薪酬激勵概念理解比較狹隘 當前，公立醫(yī)院普遍執(zhí)行的是由基本工資和績效工資為主體的薪酬體系，現(xiàn)代人力資源管理學中，薪酬不僅包括經(jīng)濟性薪酬，還包括生活環(huán)境、工作氛圍、發(fā)展培訓、休假、榮譽等無法用經(jīng)濟手段衡量的激勵內(nèi)容。特別是對于學科帶頭人和高級管理者來說，其個人薪酬已達到較高水平，吸引和留住他們的更多是醫(yī)院聲譽、個人發(fā)展空間等非經(jīng)濟性因素。

2 公立醫(yī)院績效考核與薪酬激勵需要遵循的基本原則

2．1 優(yōu)質(zhì)服務原則 公立醫(yī)院作為社會保障性醫(yī)院，應該為患者提供優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療服務，無論各個崗位、各個科室的績效考核的要素如何設定、薪酬激勵的比例如何確定，都必須遵循這一首要原則。

2．2 按勞分配的原則 按勞分配為主體，兼顧效率與公平是市場經(jīng)濟條件下公立醫(yī)院必須遵循的原則［2］，對為公立醫(yī)院建設發(fā)展作出突出貢獻的一線醫(yī)療科室或醫(yī)院職工，在薪酬激勵時必須高于普通的公立醫(yī)院職工。

2．3 廣義激勵的原則 實施薪酬激勵既要注重經(jīng)濟性激勵，也要注重非經(jīng)濟性激勵，對公立醫(yī)院的薪酬激勵體系進行補充與完善，真正達到激勵實干的效果。

3 當前公立醫(yī)院績效考核與薪酬激勵的對策建議

3．1 把握工資薪酬激勵的主導性 用激勵的彈性適應增資的統(tǒng)一 收入結(jié)構(gòu)中，基礎工資薪酬占醫(yī)院職工收入的60%以上，是起主導作用的一個構(gòu)成部分。如果基礎工資薪酬完全不能反映員工對單位所做的貢獻，而要把這種貢獻的差別完全依賴績效工資來落實，這在引進和穩(wěn)定人才、調(diào)動職工積極性上往往會帶來一些困難。

3．1．1 讓崗位工資真正成為智力、能力、效率和貢獻的體現(xiàn)。崗位工資主要由職位(職稱)等級決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。根據(jù)職稱晉升評聘分開原則，可對照醫(yī)院條件，結(jié)合崗位職數(shù)，進行職稱晉升聘用，將個人隱性能力顯性化的自我提升過程基本涵蓋其中。聘用條件包括高質(zhì)量論文發(fā)表數(shù)量、新技術(shù)開展和獲獎檔次、科研立項和成果水平、工作實績、醫(yī)德醫(yī)風、外出進修學習、下鄉(xiāng)支農(nóng)情況等，由職能部門領導和相關(guān)臨床科室主任組成的聘用委員會成員召開會議評議、打分、公示、發(fā)文，促使待聘用人員積極創(chuàng)造條件，公開、公平地參與競爭，而不至于按部就班地“等”和“熬”。

3．1．2 依據(jù)貢獻大小，決定同一職稱內(nèi)部不同等級崗位的變動。配合崗位設置，在同一職稱工資區(qū)間內(nèi)，不同員工由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，對醫(yī)院的貢獻并不相同。因此，可在崗位工資的設置上保持差異，即職稱相同，崗位工資未必相同。對貢獻突出者，在該任職期間獲得特殊人才稱號，高水平論文、立項和成果、努力程度等，按標準要求打分，根據(jù)得分高低，決定能否實行同層次中跨等級聘用，增加工資變動的靈活性，使員工在不變動職稱的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步升級或越級提升工資等級。

3．1．3 提供競爭性薪酬，吸引和留住人才。為引進高層次人才和緊缺學科帶頭人，可提供在市場上具有競爭力的薪酬，為醫(yī)院的發(fā)展提供堅強的后盾。同時，針對公立醫(yī)院近年來優(yōu)秀護理人員流失嚴重的現(xiàn)象，要及時找出根源，改進編外人員工資方案，實行編內(nèi)編外員工同工同酬，使編外員工的工作積極性得到提升、辭職現(xiàn)象得到有效遏制，所招聘的新員工質(zhì)量得到顯著提高。

3．1．4 對員工違背組織目標的非期望行為，通過反向激勵進行約束。當前，一批批80后、90后的獨生子女步入公立醫(yī)院工作崗位，相對上輩而言，他們不少人更懂得善待自己，一旦結(jié)婚懷孕，想方設法休假，甚至動輒休長期病假，影響科室工作及人員安排?？赏ㄟ^嚴格審批程序、增加扣除長期病假工資比例，使此類現(xiàn)象得到有效控制。同時，對不能通過執(zhí)業(yè)資格考試的職工，可扣除相應比例工資;3次不通過者，只能領取當?shù)刈畹蜆藴使べY，使之失去混日子的基礎。

3．2 發(fā)揮獎勵性績效的靈活性 用科學的規(guī)范確保對內(nèi)的公平 科學的績效考核方案能準確地反映醫(yī)院職工業(yè)績的實際變化，可區(qū)分量化崗位與非量化崗位兩大類，根據(jù)職工業(yè)績的優(yōu)劣，調(diào)節(jié)其收入的高低，影響職工的心理，刺激職工行為，從而達到發(fā)揮其潛能的目的。

3．2．1 量化崗位的獎勵性績效薪酬。臨床等科室可量化的崗位，采用床日績效工資定額(根據(jù)每床日績效工資提取基數(shù)和實際占用床日數(shù)核定)和收支結(jié)余提成，結(jié)合綜合考核評分的方法進行核算。臨床科室承擔的門診工作與輔助檢查納入相應考核體系。相關(guān)科室應發(fā)績效工資總額計提公式與形成依據(jù)分別為:臨床科室=(床日績效工資+科室收支結(jié)余×提取率)×綜合考核得分;醫(yī)技科室=(平均床日績效工資×85%+科室收支結(jié)余×提取率)×綜合考核得分;實際獎勵績效工資總額=應發(fā)總額加減各項考核獎懲(含手術(shù)津貼、出院病人數(shù)、手術(shù)例次、藥品比例、平均住院日、病歷書寫、醫(yī)?？劭畹?。

3．2．2 非量化崗位的獎勵性績效薪酬。行政、后勤科室等非量化崗位，其績效工資水平為臨床、醫(yī)技平均水平的80%。再根據(jù)工齡，有差別的發(fā)放到個人。工齡10年以上的80%;工齡5～10年的70%;5年以下的60%。后勤下屬班組實行按工作量為主的綜合目標考核并進行績效核算。

3．2．3 管理干部崗位的獎勵性績效薪酬。管理干部按照崗位責任大小、工作強度等要素，確定職能科室干部、科主任、護士長等人員的崗位系數(shù)，績效水平隨科室效益和目標管理責任制考核情況浮動。院領導班子成員的績效工資根據(jù)管理目標責任制完成情況，由衛(wèi)生局考核發(fā)放。

3．3 注重非貨幣薪酬激勵的長效性 用組織的關(guān)愛激發(fā)蘊藏的潛能 精神激勵也被稱為非貨幣薪酬激勵，內(nèi)容豐富，方式靈活，對個體的行為有長期的約束，有助于職工形成習慣，能夠在個體和組織之間建立相應的心理契約，帶來的激勵更具長期效果。(1)成長機會激勵。通過實施“優(yōu)秀青年醫(yī)學人才”培養(yǎng)工程，選拔年輕的醫(yī)技人員實行導師帶教制，激發(fā)年輕職工的工作熱情與競爭意識。(2)境外考察激勵。分批選送技術(shù)骨干短期境外學習考察、參加學術(shù)會議、中長期進修研修等，學習國外知名院校、研究院所先進的醫(yī)學技術(shù)和理念，了解研究熱點和現(xiàn)狀，開拓視野，增長見識。(3)援建榮譽激勵。選送骨干力量援疆、援陜，為當?shù)厝罕娞峁┓?，并提升自身綜合素質(zhì)。援建經(jīng)歷作為職稱或職位升遷的重要參照。(4)職務升遷激勵。通過選拔臨床醫(yī)生到職能科室參與管理，到醫(yī)務科、門診部、感染科及科教科等部門擔任行政職務，讓更多的優(yōu)秀人才脫穎而出、有效使用。

1 孫戰(zhàn)海．關(guān)于事業(yè)單位薪酬激勵機制的探討［J］．人力資源管理，2010，(05):230．

2 謝蕾，伍林生．公立醫(yī)院績效考核與績效工資改革的難點及對策［J］．重慶醫(yī)學，2011，(02):616 －617．