黎紅艷

中小企業(yè)成為我國(guó)企業(yè)中數(shù)量最大最具活力的企業(yè)群體，為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出不可磨滅的貢獻(xiàn)。但中小企業(yè)的生存和發(fā)展也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，其中，人力資源管理是制約著中小企業(yè)發(fā)展的一個(gè)短板。只有認(rèn)清中小企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，才能更好的做出相應(yīng)的人力資源管理決策。

一、中小企業(yè)的定義

由于經(jīng)濟(jì)因素和歷史因素，中小企業(yè)在各個(gè)國(guó)家和地區(qū)有著不同的定義。少數(shù)國(guó)家同時(shí)采用定量和定性相結(jié)合的方式來(lái)界定中小企業(yè)。例如美國(guó)，對(duì)中小企業(yè)的定義是通過(guò)“質(zhì)”和“量”相結(jié)合的方式提出。首先在1953年頒布的《小企業(yè)法》中對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行“質(zhì)”的規(guī)定：“凡是獨(dú)立所有和經(jīng)營(yíng)，并在某事業(yè)領(lǐng)域不占支配地位的企業(yè)，均屬中小企業(yè)”，在這一基礎(chǔ)上，再以“量”的標(biāo)準(zhǔn)去界定：“制造業(yè)中雇員500人以下，批發(fā)業(yè)中年銷售額500萬(wàn)美元以下，零售和服務(wù)業(yè)中附院50人以下及年銷售額和營(yíng)業(yè)額100萬(wàn)美元以下，建筑業(yè)近3年?duì)I業(yè)額500萬(wàn)美元以下的，確定為小企業(yè)”。大多數(shù)國(guó)家直接從“量”的角度對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行界定，例如日本、原聯(lián)邦德國(guó)、法國(guó)等。從各個(gè)國(guó)家的情況來(lái)看，如果單純從“從業(yè)人員標(biāo)準(zhǔn)”的角度來(lái)劃分，大多數(shù)國(guó)家把500人以下的企業(yè)視為中小企業(yè)。

在我國(guó)，2002年頒布的《中華人民共和國(guó)中小企業(yè)促進(jìn)法》中明確規(guī)定：“中小企業(yè)，是指在中華人民共和國(guó)境內(nèi)依法設(shè)立的有利于滿足社會(huì)需要，增加就業(yè)，符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)?！薄?中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)由國(guó)務(wù)院負(fù)責(zé)企業(yè)工作的部門根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)制定，報(bào)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)。”在2011年頒發(fā)的《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的通知》（工信部聯(lián)企業(yè)〔2011〕300號(hào)）里，明確將中小企業(yè)劃分為中型、小型、微型三種類型，并根據(jù)企業(yè)從業(yè)人員、營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，對(duì)各行業(yè)中小企業(yè)的具體標(biāo)準(zhǔn)作了規(guī)定。

二、我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢(shì)

1.用人機(jī)制靈活多變。中小企業(yè)多數(shù)是私營(yíng)企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)明晰的特征決定了中小企業(yè)的決策比國(guó)有大型企業(yè)更加自主和獨(dú)立，用人機(jī)制也更加靈活多變。中小企業(yè)可以根據(jù)自身的需要，在符合政策法規(guī)的前提下自主決定招聘機(jī)制、薪酬待遇機(jī)制、用人機(jī)制等。在靈活的機(jī)制下，中小企業(yè)可以根據(jù)自身不同發(fā)展階段的需要確立用人的準(zhǔn)則，可以根據(jù)員工業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的大小確定薪酬水平，可以突破學(xué)歷、資歷的限制雇傭所需要的人，甚至可以提供比大型企業(yè)更自由的工作時(shí)間和環(huán)境。能為員工提供更大的展示平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，是中小企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的最大優(yōu)勢(shì)。

2.人力資源管理成本較低。一方面，多數(shù)中小企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期或者發(fā)展階段，規(guī)模比較小，員工人數(shù)不多，管理上相對(duì)簡(jiǎn)單不需要太大投入。很多企業(yè)甚至不設(shè)置專門的人力資源管理部門，即使有專門部門，但由于企業(yè)人數(shù)較少，管理架構(gòu)簡(jiǎn)單，因此也無(wú)需在人力資源管理資金上投入太多，這可以讓企業(yè)騰出更多資金投入生產(chǎn)或銷售領(lǐng)域。

3.創(chuàng)業(yè)初期的家族式管理有利于加強(qiáng)企業(yè)凝聚力。家族式管理有獨(dú)裁、產(chǎn)權(quán)封閉、任人唯親的弊端，但對(duì)于處于創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用家族式管理模式，卻可以利用“大家長(zhǎng)”的個(gè)人魅力和創(chuàng)業(yè)精神，鼓舞著家族其他成員共同努力，有力增強(qiáng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。一方面，家族式管理有利于降低人力資源管理成本，也有利于降低人力資源的監(jiān)督成本;另一方面，人事管理掌握在“大家長(zhǎng)”或少數(shù)核心成員手上，有利于人事決策效率的提高;再者，家族成員之間的信息溝通更為順暢，更利于提高人事管理的效率。

三、我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理的劣勢(shì)

1.人力資源管理觀念淡薄。這跟中小企業(yè)的發(fā)展歷程及其特點(diǎn)有關(guān)。大部分中小企業(yè)是由一個(gè)人單獨(dú)投資或者幾個(gè)志同道合的朋友合資而成，這決定了大部分中小企業(yè)偏向采用以個(gè)人為中心的集權(quán)管理模式。集權(quán)管理的傳統(tǒng)思想使得中小企業(yè)主缺乏現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)理念，人事決策往往由企業(yè)主做出，專斷的決策嚴(yán)重弱化了人力資源管理的職能，這不利于提高企業(yè)的管理效能，也難以提高企業(yè)整體管理水平，對(duì)企業(yè)的健康運(yùn)作造成一定的影響。中小企業(yè)主缺乏人力資源管理觀念，部分中小企業(yè)干脆不設(shè)置專門的人力資源管理部門，即使設(shè)置了人力資源管理部門的，也大多分工不清，職能不明，只會(huì)管“事”不會(huì)管“人”，多數(shù)停留在員工檔案、工資待遇、招聘辭職等事務(wù)性的日常管理。另外，由于中小企業(yè)本身資源的有限性，決定了企業(yè)主會(huì)將大部分資源投向生產(chǎn)領(lǐng)域或銷售領(lǐng)域，而忽略了人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響力和重要性。中小企業(yè)主把員工看做是“人力”而不是“資源”，更多的會(huì)考慮“人力”的使用成本，而不是“資源”的有效利用。為了節(jié)約成本，企業(yè)主必然會(huì)采取各種措施最大程度的挖掘員工的利用價(jià)值，過(guò)分強(qiáng)調(diào)懲罰、考勤等限制手段，使得人力資源管理缺乏人性化，長(zhǎng)期以往則會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)員工工作的積極性。

2.員工的“進(jìn)、出、升”機(jī)制不科學(xué)。在中小企業(yè)里面，無(wú)論是員工的招聘、淘汰，還是晉升，大多缺乏科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的流程和規(guī)范化的操作。由于缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃，中小企業(yè)在人員招聘方面顯得比較隨意，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，缺人的時(shí)候才找人。甚至沒(méi)有專門的人負(fù)責(zé)招聘工作，多數(shù)由企業(yè)主或者部門負(fù)責(zé)人去物色人員，或者由公司內(nèi)部人員介紹，這樣招聘來(lái)的人員其素質(zhì)難以得到保證。在人員辭退方面，部分中小企業(yè)為了節(jié)省人力才成本，在創(chuàng)業(yè)初期或經(jīng)濟(jì)效益欠佳時(shí)，不惜違反勞動(dòng)法的規(guī)定，隨意遣散辭退員工，造成員工隊(duì)伍軍心不穩(wěn)。在人員晉升方面，多數(shù)中小企業(yè)沒(méi)有建立明確的職位晉升機(jī)制和公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，多數(shù)靠企業(yè)主的感覺(jué)和偏好去提拔人才。同時(shí)，由于多數(shù)中小企業(yè)屬于家族式管理，在任用高管職位的時(shí)候更是任人唯親，憑血緣關(guān)系、姻親關(guān)系進(jìn)行人員選拔，這種不公平的晉升機(jī)制對(duì)非家族成員員工工作積極性造成了極大地打擊。

3.重“使用”輕“培養(yǎng)”。對(duì)員工只使用不培養(yǎng)，在中小企業(yè)里面是一種常見(jiàn)現(xiàn)象。究其原因，一是因?yàn)橹行∑髽I(yè)主眼光短淺，只看重短期的經(jīng)濟(jì)利益，覺(jué)得員工應(yīng)該花時(shí)間去工作從而創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益，而不是浪費(fèi)時(shí)間去培訓(xùn)，特別是生產(chǎn)任務(wù)比較重的企業(yè)，更是無(wú)法安排出時(shí)間讓員工接受培訓(xùn)。二是因?yàn)橹行∑髽I(yè)本身規(guī)模、資金有限，舍不得花錢在員工身上。部分中小企業(yè)主錯(cuò)誤認(rèn)為員工培訓(xùn)是成本負(fù)擔(dān)而不是前期投資，認(rèn)為把錢投在員工培訓(xùn)上會(huì)提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，何況這些培訓(xùn)并不能馬上為企業(yè)帶來(lái)效益。三是中小企業(yè)主顧慮比較多，擔(dān)心員工接受培訓(xùn)以后有了技能有了經(jīng)驗(yàn)會(huì)辭職投奔其他公司，為避免為“他人作嫁衣”干脆不培訓(xùn)，寧愿花錢從別的企業(yè)高薪挖角。中小企業(yè)輕視員工培訓(xùn)，主要表現(xiàn)在缺少培訓(xùn)機(jī)制，培訓(xùn)資金和培訓(xùn)時(shí)間難以保證，即使有零星的培訓(xùn)，也大都局限于“以老帶新”的方式，屬于一種短期或者應(yīng)急的行為。

4.員工隊(duì)伍非合理性流動(dòng)率大。合理的人員流動(dòng)可以活化企業(yè)內(nèi)部管理，但不合理的人員流動(dòng)卻會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)作。中小企業(yè)員工非合理性流動(dòng)頻繁，是困擾著中小企業(yè)人力資源管理工作的一大難題。造成員工不合理流動(dòng)的原因是多方面的：一是中小企業(yè)的工作任務(wù)重壓力大，但薪酬待遇方面卻比不上大企業(yè)，有經(jīng)驗(yàn)的老員工其付出與收入不成正比，自然產(chǎn)生“往高處走”的念頭;二是中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不完善，大多以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主，忽略了對(duì)員工的人性化關(guān)懷和情感投資，無(wú)法讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生“家”的歸屬感;三是中小企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制不科學(xué)不公平，嚴(yán)重影響員工的工作積極性;四是中小企業(yè)家族式管理方式，使得企業(yè)主一味以血緣關(guān)系、地緣關(guān)系、姻親關(guān)系去提拔員工和提升薪酬，而不是以能力多少、業(yè)績(jī)高低去衡量人才，使得非親屬員工難以得到升職加薪的機(jī)會(huì)。同時(shí)，無(wú)才無(wú)能的親屬員工高居要職，工作上無(wú)所作為，卻處處排擠他人，這使得優(yōu)秀員工逐漸流失。

四、結(jié)語(yǔ)

人力資源管理是關(guān)系到中小企業(yè)生存與發(fā)展的制約因素之一，改善中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，提高人力資源管理的水平，是中小企業(yè)保持健康可持續(xù)發(fā)展的有效途徑。中小企業(yè)可在其靈活用人機(jī)制的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，通過(guò)構(gòu)建科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系，完善員工培訓(xùn)體系、薪酬福利體系，加強(qiáng)員工人文關(guān)懷等方式來(lái)進(jìn)行人力資源管理方式的創(chuàng)新。

（作者單位：廣東理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）