The?Economist

Jan 3， 2015

安倍經(jīng)濟學(xué)陷入困境

如果一擊不中，那就不斷射擊——這是日本振興經(jīng)濟的策略。去年12月27日，安倍晉三內(nèi)閣批準了一項規(guī)模達3.5萬億日元的緊急經(jīng)濟刺激計劃，應(yīng)對日本國內(nèi)目前經(jīng)濟衰退。近年來，日本的經(jīng)濟刺激計劃接二連三，只是規(guī)模不斷縮小。第一次是發(fā)生在2013年，作為安倍經(jīng)濟學(xué)的“三支箭”之一，安倍政府批準了10.3萬億日元的刺激支出計劃;第二次是2014年4月，又是一筆5.5萬億日元的支出計劃。

現(xiàn)在，我們是不是應(yīng)該換一個角度來看待安倍經(jīng)濟學(xué)了？

日本政府希望這次刺激計劃能夠推動日本實際GDP在2015年到2016年增長0.7%。摩根士丹利的羅伯特·費爾曼表示，為了讓政策效果更溫和，此次刺激計劃的指向更為精確。三分之一將用來幫助中小企業(yè)與困難家庭，這些企業(yè)和家庭因為日元疲軟與實際收入縮水——這些都是安倍經(jīng)濟學(xué)的副作用——而倍受打擊。具體措施包括發(fā)放購物券，給予民用燃料油補貼。

二是用來延續(xù)安倍內(nèi)閣之前各項政策（包括量化寬松、財政刺激和體制改革）的經(jīng)濟刺激效果。到目前為止，東京已經(jīng)接受6000億日元的資助資金，用來加速當?shù)亟?jīng)濟運轉(zhuǎn)，包括吸引人們離開首都去到鄉(xiāng)村。

剩下的1.7萬億日元用于傳統(tǒng)項目——公共工程支出，主要是基礎(chǔ)設(shè)施，包括2011年海嘯與核泄漏的災(zāi)后重建。較之扶助中小企業(yè)與貧困家庭，這筆資金對GDP的拉動效果更直接。不過，國際貨幣基金組織近日表示，日本計劃的公共工程進展與效果都在持續(xù)減弱。

可惜的是，刺激計劃的這種目標分解與細化無益于日本政府基本赤字減半的目標。由于日本政府債務(wù)已經(jīng)是GDP的245%，未來的財政刺激規(guī)模必然有限。日本央行也已經(jīng)向經(jīng)濟注資良多。這讓安倍晉三多少有些彈盡糧絕。畢竟，安倍經(jīng)濟學(xué)的“第三支箭”——涉及農(nóng)業(yè)、健康與勞動力的結(jié)構(gòu)改革——困于政治束縛一直難以射出。不過此刻看來，這也是僅剩的希望。

Forbes

January 19， 2015

世界經(jīng)濟遭遇庸醫(yī)

治病首要的是正確診斷，經(jīng)濟領(lǐng)域亦是如此?？上В窀鲊?jīng)濟學(xué)家和政治家的無能實在令人瞠目。全球局勢可謂一團糟。日本、巴西、南歐和法國都陷入衰退，德國經(jīng)濟失速，美國3%的增長速度看起來相對不錯，不過這是復(fù)蘇的第六年了，收入中位數(shù)也始終低于2009年危機前的數(shù)值。

世界經(jīng)濟弊端叢生，是自20世紀70年代起從未有過的。首先是誤診。央行們紛紛擔心出現(xiàn)通貨緊縮，然而，單向?qū)嶓w經(jīng)濟投放貨幣遠遠不夠，確保資金進入中小企業(yè)和新興企業(yè)才是關(guān)鍵。其次，“貨幣”控制了經(jīng)濟。古典經(jīng)濟學(xué)家用貨幣代表服務(wù)與產(chǎn)品，就如同用音符呈現(xiàn)音樂。這導(dǎo)致很多經(jīng)濟學(xué)家和政治家堅信操縱貨幣就能控制經(jīng)濟：譬如貨幣貶值能促使實體經(jīng)濟繁榮，這真的是很古怪的想法。事實上，最近已經(jīng)有一項對20世紀50年代以來150次貨幣貶值的跟蹤研究否定了上述想法。此外，英國央行2012年就在很大程度上放棄了量化寬松，然而英國的經(jīng)濟增速輕松地超過了歐洲整體。

可惜的是，無論是國際貨幣基金組織還是歐洲央行、日本央行等依然相信貨幣政策的積極作用。過去的經(jīng)驗教訓(xùn)對他們沒有任何意義。2015，世界經(jīng)濟又將面臨艱難的一年。

Newsweek

January 23， 2015

科技巨頭春天來臨？

在科技圈里，大家都知道初創(chuàng)企業(yè)是炸彈，是攪局者、創(chuàng)新者，承載著投資者的各種幻想。而GE、IBM和LG等科技巨擘常常扮演著“父母”的角色，除了喝彩似乎鮮有大建樹。不過，隨著大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，這一局面或?qū)⑷媾まD(zhuǎn)。

GE的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念已經(jīng)傳遍全球。近來，GE給噴射發(fā)動機都安上了傳感器，來搜集每一次航行的各種數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)細致，相關(guān)計算處理模型精良，能夠幫助GE了解發(fā)動機在不同高度、空氣污染程度和風(fēng)力條件下的運轉(zhuǎn)情況。然后，GE再運用這些數(shù)據(jù)定期優(yōu)化引擎，并根據(jù)航線對其進行調(diào)整。如果一家初創(chuàng)企業(yè)想要與GE在噴氣發(fā)動機領(lǐng)域競爭，它必須先花費數(shù)十年積累GE那樣海量的數(shù)據(jù)。

在其他行業(yè)，這種情況也正不斷發(fā)生。隨著物聯(lián)網(wǎng)的興起，大數(shù)據(jù)將成為決定競爭輸贏的關(guān)鍵——擁有大量數(shù)據(jù)者先發(fā)制人。而大企業(yè)往往在獲取大數(shù)據(jù)方面占據(jù)優(yōu)勢。

初創(chuàng)企業(yè)切入市場的時間窗口也在縮減。一項研究指出，初創(chuàng)企業(yè)必須以三倍于12年前的速度成長，才能把握住搶占市場的最佳時機。這意味著初創(chuàng)企業(yè)將沒有時間深入研究復(fù)雜的技術(shù)?？缮鐣枰妗?fù)雜的技術(shù)。1月14日，IBM公司發(fā)布了最新的System z13大型機平臺，據(jù)悉，這款大型機整整花費了五年研發(fā)時間。雖然大型機較之Uber或者Slack顯得笨拙，但全世界的大型銀行以及成千上百的大企業(yè)都依賴著IBM的大型機。在與初創(chuàng)企業(yè)競爭時，IBM具有時間優(yōu)勢。

過去20—30年，科技巨擘被初創(chuàng)企業(yè)反復(fù)“折騰”，總在竭力追趕。今日起，隨著大數(shù)據(jù)價值的凸顯與初創(chuàng)企業(yè)市場切入時間窗口的收縮，大企業(yè)們能否扳回一局呢？

Director?Magazine

January 2015

彈性工作制益處多多

傳統(tǒng)觀點認為，彈性工作制與兼職是一種對員工的福利（通常為女性）。大多公司把這視作一種無奈之舉，一直沒有試圖從中發(fā)掘力量，用以完成戰(zhàn)略目標同時增加收入、削減成本。不過，根據(jù)幾項初步研究，彈性工作制能為公司和員工帶來雙贏，并且“附贈”可觀的財務(wù)收益。

麥肯錫公司對Agile Future Forum（AFF）22家發(fā)起公司（其中不乏福特、勞埃德銀行集團、英國石油等一流企業(yè)）開展的調(diào)研顯示，靈活的工作機制能夠降低3%—7%的勞動力成本，提升11%的銷售業(yè)績。

雖然有三分之一的企業(yè)擔心讓全體員工都彈性工作會降低生產(chǎn)率，40%的企業(yè)則害怕雇用成本可能增加。不過，麥肯錫指出，靈活的工作機制意味著企業(yè)可以根據(jù)需要調(diào)解人力資源，產(chǎn)出質(zhì)量則可以通過提升員工復(fù)合技能與服務(wù)質(zhì)量來保障，同時，對高質(zhì)量人才依然要保持重視。而且，上述發(fā)現(xiàn)對任何規(guī)模的企業(yè)都適用。

根據(jù)AFF成員的實際經(jīng)驗，使用自由職業(yè)者來滿足季節(jié)性需求變化幫助他們節(jié)約了大量成本。例如，特斯科超市通過使用兼職員工節(jié)約了13%的勞動力成本。

當然，彈性工作制背后也有挑戰(zhàn)，譬如需要重新審視業(yè)務(wù)需求、工作方法很難統(tǒng)一調(diào)整等，其中，高管思維的轉(zhuǎn)變最為困難。不過，彈性工作制的好處如此誘人，應(yīng)該不會有管理者會拒絕一試。

Harvard?Business?Review

January 2015

精準營銷突破瓶頸

2005年開館的喬治亞水族館是當時世界上最大的水族館，剛開業(yè)時一票難求。但到2008年，參觀人次猛地下降，穩(wěn)定在了200萬，水族館收入也相應(yīng)下降。雖然喬治亞水族館依然是全州最受歡迎的旅游目的地之一，但與博物館、主題公園一樣，水族館也面臨著全行業(yè)的共性問題：剛開業(yè)時門庭若市，但隨著新奇感下降，參觀人次迅速下降。

為扭轉(zhuǎn)這一不利局勢，喬治亞水族館啟動了一項市場調(diào)研，并據(jù)此積極調(diào)整營銷策略。他們認為，首先，門票價格不能上漲、服務(wù)體驗不能縮水。其次，要開展精準營銷，明確針對水族館最有價值的區(qū)域——新住宅集中、年輕人口匯集的區(qū)域，然后借助媒體數(shù)據(jù)分析，選擇與組合媒體渠道、播放時段，最有效地將信息傳遞到位。營銷經(jīng)費也有所上升，從200萬美元升至270萬美元。

新的營銷方案效果顯著，2013年，喬治亞水族館的參觀人次增加了10%，收入增長了12%。70萬美元的新增營銷經(jīng)費，創(chuàng)造了800萬美元的收入——接近12倍的投資回報。

喬治亞水族館采用的策略框架是，使用數(shù)據(jù)分析和營銷模型辨識、獲取有價值的客戶，這在所有消費行業(yè)都可以使用。事實上，這是很多大型零售企業(yè)的看家本領(lǐng)之一。

The Week

January 16， 2015

巨頭的較量

微軟與蘋果都是美國科技界的巨擘。微軟習(xí)慣于提供經(jīng)濟社會需求的產(chǎn)品，而蘋果總是別出心裁，發(fā)明出各種奪人眼球的新產(chǎn)品。近來，兩家企業(yè)都失去了領(lǐng)軍人：2011年，喬布斯過世;2014年，巴爾默離開微軟。接下來，兩家公司的競爭格局會有改變嗎？

其實某種程度上，變化已經(jīng)開始出現(xiàn)。10年前，蘋果Mac開始搶占微軟PC機市場，“來一臺Mac”的廣告直指微軟Vista系統(tǒng)的問題，突出蘋果產(chǎn)品的易用性。這一挑釁效果顯著：2005年，蘋果在全球PC機市場的份額一直徘徊在5%，而現(xiàn)在已經(jīng)達到10%左右，算上平板產(chǎn)品，則接近20%——典型的在十年不到的時間內(nèi)，實現(xiàn)彎道超車。

而今，微軟似乎站在了十年前蘋果的位置上。先是與Siri針鋒相對的Cortana（微軟小娜）推出。隨即，微軟收購諾基亞，Lumia品牌開始與蘋果手機爭奪市場，雖然現(xiàn)在Lumia Phone還遠不如iPhone，但在部分地區(qū)的市場占有率快速增長——畢竟，Lumia Phone便宜了400美元。此外，iPad Air與Surface Pro 3也是競爭激烈。而且微軟采取的廣告策略大獲成功，Pro 3有望成為微軟下一個億元（美元）業(yè)務(wù)。

喬布斯帶領(lǐng)下的蘋果特立獨行，做自己想做的事情。而庫克時代的蘋果似乎更關(guān)心投資者的滿意度?？纯磇Phone 6和iPhone 6 Plus的大屏，都是用來與三星競爭亞洲市場的產(chǎn)物，只因為亞洲消費者偏愛大屏幕。這一改變與蘋果兩年前回應(yīng)大屏的態(tài)度截然相反。

微軟不一定會變成下一個蘋果，蘋果也會奮起反擊，但是兩大科技巨擘的變化與競爭很有可能帶來PC機、平板與智能手機行業(yè)的新一輪調(diào)整。