【摘要】建筑工程項目成本控制管理的質(zhì)量與水平從一定程度上取決于的招標(biāo)采購工作的方案制定與執(zhí)行情況。如果在招標(biāo)采購工作中有疏忽或者問題，將影響到后期施工進(jìn)程的順利開展，甚至影響到的整體項目工程的施工質(zhì)量。下文中，筆直將從招標(biāo)采購管理工作實(shí)踐經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，分析在招標(biāo)采購工作中能夠影響并決定工程施工管理和工程成本控制的相關(guān)要點(diǎn)和因素，并針對招標(biāo)采購管理中的工作人員職責(zé)履行、采購支付程序方式、招標(biāo)采購部門的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化等幾個方面提出問題并進(jìn)行具體分析。

【關(guān)鍵詞】招標(biāo)采購管理方法；職責(zé)履行；支付程序方式；部門組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

一、招標(biāo)采購管理中的工作人員職責(zé)履行管理方法

招標(biāo)采購管理工作的效果與各工作環(huán)節(jié)中工作管理人員對自身職責(zé)履行的情況緊密相關(guān)，其中根據(jù)具體工作內(nèi)容、管理對象的不同，可以分為以下幾個種類：一是招標(biāo)采購工作人員的職責(zé)履行與管理。招標(biāo)采購工作人員需要負(fù)責(zé)對招標(biāo)工作進(jìn)行項目記錄、對外頒布招標(biāo)采購的公告與信息，起草制定并修改招標(biāo)采購的各類書面文件，審核有關(guān)投標(biāo)單位企業(yè)的各項資質(zhì)、生產(chǎn)制造能力、經(jīng)營發(fā)生水平等情況與事項，做好招標(biāo)資料的發(fā)放、對招標(biāo)、投標(biāo)咨詢事由組織咨詢與答疑，邀請、聘用招標(biāo)、投標(biāo)審查人員和專家，并經(jīng)過嚴(yán)格審查分析判斷之后，在成本控制管理目標(biāo)的指導(dǎo)下，確定最終的中標(biāo)單位與企業(yè)。

二是投標(biāo)主體的職責(zé)履行與管理。投標(biāo)主體應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)做好自身經(jīng)營能力、各項資質(zhì)的證明申報，根據(jù)招標(biāo)單位的要求交付招標(biāo)定金，做好后續(xù)競標(biāo)工作的人員組織和工作準(zhǔn)備。投標(biāo)單位應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)時參加招標(biāo)會議和活動，及時遞交競標(biāo)資料和其他書面材料，從建設(shè)工程的現(xiàn)場施工情況進(jìn)行勘察與分析，精確競標(biāo)計劃中的成本費(fèi)用、施工技術(shù)、施工過程管理等各項數(shù)據(jù)，并在競標(biāo)成功后按照招標(biāo)合同的有關(guān)規(guī)定，嚴(yán)格執(zhí)行。

二、招標(biāo)采購管理中的支付程序和方式

為了切實(shí)提高招標(biāo)采購管理工作的效率，應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中說明建設(shè)工程項目的具體施工情況，由投標(biāo)主體根據(jù)建設(shè)工程項目的現(xiàn)實(shí)情況，設(shè)計、提供最佳的支付程序和支付方式方法，以便招標(biāo)單位企業(yè)進(jìn)行選擇。由于不同的支付程序、支付方式方法將影響到投標(biāo)主體在施工過程中的成本支出、資金費(fèi)用流動，如果選擇的支付程序和支付方式要求投標(biāo)主體在后期的施工過程中長時間代付有關(guān)施工費(fèi)用，將為投標(biāo)主體單位企業(yè)帶來財務(wù)管理運(yùn)營方面的巨大風(fēng)險隱患，容易導(dǎo)致投標(biāo)主體企業(yè)在后續(xù)施工過程中的成本支付困難，嚴(yán)重的情況下將影響到建設(shè)項目的施工質(zhì)量，或者會造成對施工工期的延誤、推遲施工進(jìn)度等問題與情況。從國內(nèi)建設(shè)工程的招標(biāo)采購管理情況來看，很多招標(biāo)單位將成本管理控制風(fēng)險通過招標(biāo)工作轉(zhuǎn)嫁給投標(biāo)主體，并習(xí)慣在施工款項支付上有所拖延和推遲，打擊了投標(biāo)主體單位的合作積極性，不利于招標(biāo)活動的順利開展。

因此，筆者認(rèn)為出于保護(hù)投標(biāo)單位參與積極性與入熱情的前提下，為了進(jìn)一步擴(kuò)大的參與競標(biāo)活動的優(yōu)秀企業(yè)，可以適度放寬對支付程序、支付方式方法等方面的要求，鼓勵承建單位根據(jù)企業(yè)自身的成本運(yùn)營情況，采用合理的方式履行支付義務(wù)。舉例說明，在具體工程項目中，因為建設(shè)施工所涵蓋的內(nèi)容廣泛、施工工期都不短，因此可以讓施工單位首先按照短期施工進(jìn)度的百分之三十左右進(jìn)行款項支付，在建設(shè)工程項目基本完成之后，再繼續(xù)支付百分之三十左右的款項，當(dāng)建設(shè)工程項目完成竣工審查，繼續(xù)支付百分之三十的款項，將最后的百分之十左右的款項留待建設(shè)工程項目的后期維修結(jié)束之后，進(jìn)行余款結(jié)清。以上多次分期款項的支付方式，能夠滿足的承建單位對施工資金成本控制管目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在保證建設(shè)工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上，提高施工進(jìn)程縮短施工期限。在

三、建筑工程招標(biāo)采購管理的組織構(gòu)成

明確的組織分工是提高招標(biāo)采購效果的制度保證。相比于一般的工程項目，房地產(chǎn)開發(fā)項目的招標(biāo)采購工作量大、任務(wù)重、招標(biāo)周期緊，尤其是對于滾動開發(fā)的項目，工程招標(biāo)采購是一項持續(xù)不斷的日常工作，很多大型的房地產(chǎn)開發(fā)公司甚至單獨(dú)成立招標(biāo)采購中心進(jìn)行這一工作。相反在一些公司中，招標(biāo)采購被認(rèn)為僅僅是成本控制部門的工作，招標(biāo)工作從招標(biāo)、發(fā)標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、直至合同簽訂皆由其負(fù)責(zé)，成本控制部門不但要組織考察申請投標(biāo)的公司及其項目、還要協(xié)調(diào)技術(shù)及工程、設(shè)計院等編制技術(shù)標(biāo)，并且負(fù)責(zé)編制商務(wù)標(biāo)以及最終標(biāo)書的合成，最后還要組織開評詢標(biāo)等，對于一些技術(shù)不是很復(fù)雜的比較常規(guī)的項目，這樣操作還能正常進(jìn)行，而對于項目技術(shù)復(fù)雜、協(xié)調(diào)量大的非常規(guī)項目，由于沒有明確的組織分工，操作起來就容易出現(xiàn)一些疏漏，而且還會造成整個操作效率不高，難以保證招標(biāo)采購效果。

基于采購活動的特性，要提高工程招標(biāo)采購效果，必須在這一容易忽視的組織結(jié)構(gòu)環(huán)節(jié)采取相應(yīng)措施和辦法。例如，成立類似于采購中心的組織部門，其基本功能是安排招標(biāo)計劃并由其負(fù)責(zé)牽頭協(xié)調(diào)技術(shù)、工程、材料、成本各部門按計劃完成各自相應(yīng)的工作，使整個招標(biāo)工作繽密有序的進(jìn)行?；蛘叱闪⒁粋€獨(dú)立的采購部門，部門配備技術(shù)、材料、成本等專職人員，專門從事各項招標(biāo)采購活動。很多公司沒有進(jìn)行這種組織結(jié)構(gòu)上的設(shè)置，往往就是忽視了這一無形環(huán)節(jié)對招標(biāo)采購活動的基礎(chǔ)性作用。

總之，建筑工程項目的超標(biāo)采購工作一方面要適度放寬對投標(biāo)承建企業(yè)的支付程序、支付方式的要求，鼓勵投標(biāo)承建單位參與競標(biāo)的積極性，能夠在同等條件之下，選擇在施工質(zhì)量、施工管理等方面最具優(yōu)勢的中標(biāo)方；同時也兼顧維護(hù)了投標(biāo)承建單位在施工成本控制管理方面的利益。各有關(guān)工作人員應(yīng)當(dāng)總結(jié)、交流招標(biāo)采購管理工作經(jīng)驗，及時發(fā)現(xiàn)招標(biāo)采購工作中存在的問題和不足，并提出具體的解決方案和改進(jìn)措施，為建設(shè)項目工程的質(zhì)量提高做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

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