核心提示：大多數(shù)企業(yè)總是把還未做到的事掛在嘴邊，并稱之為“文化”。勁牌則是將已經(jīng)做到的事，提煉成文化。

《支點(diǎn)》記者 蔣李 實(shí)習(xí)生 陳玲芝

在勁牌有限公司（以下簡稱勁牌）辦公室里，裝水的紙杯上簡單地印著企業(yè)LOGO，離杯口、杯底很遠(yuǎn)。

或許很多人不知道，國家標(biāo)準(zhǔn)對(duì)紙杯杯口、杯底印刷有著嚴(yán)格規(guī)定：人們喝水時(shí)嘴會(huì)接觸杯口，故杯口距杯身15毫米內(nèi)不能印刷；在套杯包裝中，杯底容易蹭到另一杯子內(nèi)側(cè)，故杯底距杯身10毫米內(nèi)也不能印刷。

可如今，很多企業(yè)將其“文化、愿景、榮譽(yù)”印制在杯身，大大超過以上標(biāo)準(zhǔn)。月初，記者在一家大型商超以此標(biāo)準(zhǔn)購買紙杯，發(fā)現(xiàn)印刷合規(guī)率不到50%。

“印在杯子上，不如落在實(shí)踐上。”或許，這便是勁牌將文化做實(shí)的秘訣。

不能做實(shí)的文化沒有任何用處

大多數(shù)企業(yè)總是把還未做到的事掛在嘴邊，并稱之為“文化”。勁牌則是將已經(jīng)做到的事，提煉成文化。

勁牌崇尚“正文化”，在其文化表述中有“不持‘霸王’條款，鼓勵(lì)合作商說‘不’”這一條。而在這一表述形成之前，企業(yè)便已落實(shí)這一精神。

作為年銷售額突破75億元的企業(yè)，勁牌每年都要向供應(yīng)商采購大量物資。

瓶子，購自江蘇和安徽 ；瓶蓋，購自山東和山西；外箱，購自江蘇；30種以上的名貴藥材，也需按《本草綱目》的描述，去道地產(chǎn)地采購。

在生產(chǎn)過剩、供過于求的買方市場上，這類大型企業(yè)的采購，能讓供應(yīng)商全年都過得很“滋潤”。

但也應(yīng)了“靠山吃山、靠水吃水”的古話，很多公司采購過程中，采購經(jīng)理與供應(yīng)商的灰色交易層出不窮。這一現(xiàn)象，讓很多公司董事長感到頭痛。

多年來，勁牌一直都強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的管控方式。

2001年，武漢大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授黃敏學(xué)在勁牌參加了一場關(guān)于電商的討論。

“當(dāng)時(shí)，勁牌本想做一個(gè)針對(duì)消費(fèi)者的網(wǎng)購平臺(tái)，但我建議改做供應(yīng)商的B2B平臺(tái)。原因有二：第一，消費(fèi)者網(wǎng)購習(xí)慣還未養(yǎng)成；第二，消費(fèi)者對(duì)酒一般是想到才買、買到就用，產(chǎn)品屬性并不適合網(wǎng)購?！秉S敏學(xué)對(duì)記者說。

除此之外，B2B平臺(tái)有個(gè)最大的好處：通過全程透明、可控的網(wǎng)上交易，能夠在降低溝通成本的同時(shí)，避免出現(xiàn)灰色交易環(huán)節(jié)。

“現(xiàn)在勁牌大部分供應(yīng)商都通過B2B平臺(tái)下單，即便線下交易，也都清清楚楚、明明白白。所以說光講正道沒用，如果企業(yè)有歪路，正道是很難樹起來的。文化是做出來的，不是說出來的?！秉S敏學(xué)說。

如今，勁牌與所有合作商（包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商、廣告商、建筑承包商、物流商、咨詢單位等，下同）建立了文明及廉潔合作條約。

條約規(guī)定，任何合作商“不得在任何場合以任何形式向勁牌公司工作人員及其親屬贈(zèng)送任何性質(zhì)的紅包、禮金”。條約還將勁牌的審計(jì)監(jiān)察部、企業(yè)管理部督察主管聯(lián)系方式列入其中，方便合作商出現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)溝通、舉報(bào)。

將“文化”談得平易近人

對(duì)勁牌企業(yè)文化的表述與闡述的任務(wù)，由文化中心完成。

整個(gè)勁牌的文化表述，包括使命、愿景、核心價(jià)值觀（正文化）三大核心要素，及發(fā)展、社會(huì)、合作、管理、人力資源、技術(shù)、營銷等七大文化元素。

很多企業(yè)都會(huì)遇到這樣一個(gè)問題：當(dāng)企業(yè)文化體現(xiàn)于文案時(shí)，往往晦澀難懂，不僅消費(fèi)者、經(jīng)銷商看不懂，連自家的員工，都不一定看得懂。

那么，勁牌如何讓企業(yè)員工、合作者易于理解并踐行企業(yè)文化呢？

在這個(gè)由10個(gè)人組成的文化中心，有個(gè)崗位叫“企業(yè)文化總編”，他的具體職責(zé)就是將“文化”解讀得平易近人：平日里，他會(huì)關(guān)注國家政策的動(dòng)態(tài)、總結(jié)董事長觀點(diǎn)，并從傳統(tǒng)典籍中汲取營養(yǎng)。

他每天苦惱的，便是如何總結(jié)文化，并讓它平實(shí)、易懂：“我們企業(yè)文化的核心沒有變過，但表述形式幾乎每年都會(huì)有所改動(dòng)?！边@不，他正考慮在企業(yè)文化中添加一條“人盡其才，才盡其用”的表述。

“這是我們修改后的文化表述，這邊則是我們希望新增的表述?！薄翱偩帯贝蜷_一份十多頁的文檔，興奮地跟記者分享。不過，每個(gè)表述的變更、添加，都需得到公司高層的審議。

從“做老實(shí)人、說老實(shí)話、做老實(shí)事”，到“有工作馬上就辦，不能推、拖、拉”、“寧讓市場賣個(gè)欠，不讓市場賣到厭”，文檔中都是這些平實(shí)易懂的文字。

當(dāng)然，文化中心的職能并非擬定文化表述這么簡單，還有對(duì)外宣傳企業(yè)品牌形象、對(duì)內(nèi)建設(shè)企業(yè)文化等。

每周周一、周四的早上8點(diǎn)到8點(diǎn)半，勁牌都會(huì)組織早會(huì)。從1995年持續(xù)至今，已經(jīng)進(jìn)行了1000多次。

“1月22日，我們的早會(huì)策劃方案是‘從小事做起’。每個(gè)員工要從小事做起，從身邊的事做起，才能查漏補(bǔ)缺、不斷進(jìn)步?！薄翱偩帯毕蛴浾哒故玖艘化B早會(huì)方案，里面包括了2015年上半年的所有早會(huì)主題。

“正文化”，也給企業(yè)帶來了發(fā)展的正能量。新常態(tài)下，勁牌頂住了行業(yè)整體下滑的壓力。

從2005-2014年的十年間，勁牌的銷量始終保持勻速穩(wěn)定的增長態(tài)勢，既未在行業(yè)暴漲時(shí)飆升，也沒有在調(diào)整時(shí)期受到過多沖擊。這與勁牌“健康、勻速、可持續(xù)”的發(fā)展理念密不可分。

和諧體現(xiàn)在精神和物質(zhì)兩個(gè)層面

企業(yè)文化不能只是說得漂亮，還得為每個(gè)員工的實(shí)際工作、生活帶來益處。

2013年，勁牌酒廠包裝三車間員工羅娟珠月工資一次性漲了880元，讓親戚朋友羨慕不已。而2014年，這批一線員工工資在此基礎(chǔ)上又上浮了10%。

“2011年，我參加了公司組織的臺(tái)灣游 ；去年，自己因獲得年度表彰還參加了公司組織的德國、意大利、瑞士等歐洲七國游，現(xiàn)在的生活和以前相比可以說是天翻地覆了，這都要感謝公司?！绷_娟珠驕傲地說。

一線員工拿的是計(jì)件工資，為什么工資漲幅、福利優(yōu)化會(huì)如此顯著呢？從文化上尋根，能找到答案：“按勞分配，效益優(yōu)先，兼顧公平，包容性增長?！?/p>

勁牌認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展成果要讓所有員工分享：“有些地方之所以不和諧，就是改革開放成果被少數(shù)人瓜分、占有。講和諧，不能搞空頭政策，要建設(shè)和諧勁牌，要從精神和物質(zhì)兩個(gè)層面上都做到和諧。”

記者了解到，勁牌將員工工資增長與公司經(jīng)濟(jì)效益掛鉤：如年銷售額增長30%，下年度員工工資增長則至少在15%以上。

但由于管理干部的工資基數(shù)高，一線員工基數(shù)較低。如果按比例來漲，那一線員工工資永遠(yuǎn)漲不過干部。

因此，勁牌要求管理人員工資漲額小于一線員工。落實(shí)規(guī)則的2013年，勁牌整體工資漲幅為30%，一線員工工資漲幅遠(yuǎn)大于管理者，包括羅娟珠在內(nèi)的大量一線員工都受益。

不僅如此，別看勁牌有一萬多名員工，但工資差距并不大。集團(tuán)最高工資與最低工資，相差不超過3倍。比較專業(yè)的說法，就是企業(yè)的“基尼系數(shù)”較低。

不過，包容性增長并不意味著平均主義。勁牌人力資源部負(fù)責(zé)人表示，包容性增長并不是薪酬人人平均，也兼顧了公平性、競爭性和激勵(lì)性，保證薪酬合理性。

對(duì)特殊人才和技術(shù)骨干，勁牌實(shí)施談判薪酬、年薪制。目前，勁牌一些博士和專業(yè)骨干拿的都是談判薪酬。

譬如，大學(xué)畢業(yè)生陳林2008年進(jìn)入勁牌信息中心工作，前年他在大冶市區(qū)買住房時(shí)，公司還補(bǔ)貼6萬元安家費(fèi)。

雖然和一些留在大城市的同學(xué)相比工資不算最高，但相對(duì)于大城市同學(xué)的高房貸、高生活成本，陳林的幸福指數(shù)很高。

產(chǎn)業(yè)不是大樹而是森林

在勁牌文化諸多內(nèi)涵中，記者接觸的幾位采訪對(duì)象，對(duì)“沒有問題就是最大的問題”、“多說問題，少談成績”的管理理念深有感觸。

“問題就如同我們的敵人，敵人存在雖然有害，但是如果能常備不懈，就能轉(zhuǎn)害為利。失去對(duì)立面后就會(huì)忘乎所以，必定招來無窮禍患。因此，在勁牌召開的大小會(huì)議中，排在第一位的一定是談問題。”一位高管告訴記者。

面對(duì)自身問題如此，面對(duì)行業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手時(shí)，勁牌亦拿出了這種“以敵為戒”的態(tài)度，用企業(yè)文化中的表述，就是“把競爭對(duì)手當(dāng)作發(fā)展伙伴，不搞惡性競爭?！?/p>

要知道，“勁酒雖好”，卻不能改變保健酒在酒類工業(yè)中式微的現(xiàn)實(shí)：白酒業(yè)中，僅茅臺(tái)一家企業(yè)，在2013年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入309.22億元。這個(gè)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國保健酒整個(gè)行業(yè)的規(guī)模。

特勞特戰(zhàn)略定位咨詢公司總經(jīng)理鄧德隆曾擔(dān)任過王老吉的營銷顧問，當(dāng)年王老吉首創(chuàng)涼茶飲料市場，吸引了大批追隨者，但王老吉沒有選擇封殺競爭者。

“首先，有更多選擇可激發(fā)消費(fèi)者品類需求；其次，多品牌可以增加品類影響，增加信任感和刺激消費(fèi)；第三，多品牌可形成品類聯(lián)盟，共同抵御其他品類競爭，而品類代表和開創(chuàng)者品牌也自然受益最多?！编嚨侣≌f。

保健酒行業(yè)與涼茶市場有些相似，由于消費(fèi)者對(duì)于保健酒的認(rèn)知與信任不足，也為勁牌規(guī)?；砷L設(shè)置了天花板。

顯然，勁牌也深諳此理。在勁牌看來，產(chǎn)業(yè)不是大樹而是森林。一家企業(yè)不可能撐起一個(gè)行業(yè)，“就像一個(gè)生物鏈，一旦失去天敵，那離滅亡也就不遠(yuǎn)了?！?/p>

2013 年5月12日，由中國酒業(yè)協(xié)會(huì)聯(lián)合勁牌公司共同倡導(dǎo)成立的“中國保健酒聯(lián)盟”，在大冶市掛牌成立。

保健酒聯(lián)盟聚集了業(yè)內(nèi)“大佬”：勁牌有限公司、浙江致中和酒業(yè)有限公司、海南椰島股份有限公司、五糧液集團(tuán)保健酒有限責(zé)任公司、山西省杏花村汾酒集團(tuán)、上海冠生園華佗釀酒有限公司、廣西梧州龍山酒業(yè)有限公司等企業(yè)，成為首批成員。

聯(lián)盟成立后所做的第一件事是：制定、推行保健酒技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)。勁牌推動(dòng)保健酒聯(lián)盟的成立，目的是為保健酒行業(yè)企業(yè)搭建一個(gè)經(jīng)驗(yàn)共享平臺(tái)，把保健酒行業(yè)的“蛋糕”共同做強(qiáng)、做大，推動(dòng)保健酒產(chǎn)業(yè)的持續(xù)、健康、有序發(fā)展。

而在過去的十多年中，勁牌幾乎成了保健酒同行的“培訓(xùn)學(xué)?！保憾嗄陙?，勁牌一直不斷邀請(qǐng)同行到勁牌組織參觀，無保留地提供圖紙、設(shè)備、供應(yīng)商名錄，還幫助其進(jìn)行技術(shù)升級(jí)和工藝改造。

“做蛋糕，不分蛋糕”。浙江大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師何貴兵認(rèn)為，正是在這樣的理念支撐下，中國保健酒業(yè)已跨入真正的聯(lián)盟時(shí)代。（支點(diǎn)雜志2015年3月刊）