文‖上海國資記者 陳怡璇

突破了傳統(tǒng)科研院所的“輕資產(chǎn)”發(fā)展模式，實現(xiàn)科研與產(chǎn)業(yè)投資并重的集團化戰(zhàn)略

作為中國船舶重工集團公司（簡稱中船重工）二級單位，2015年上半年，中船重工七一一研究所主要經(jīng)濟指標任務實現(xiàn)過半，在國內(nèi)實體經(jīng)濟下行的大背景下，中船重工七一一研究所卻能保持穩(wěn)定的收益實屬不易。目前很多事業(yè)性質(zhì)的科研院所正逐步探索改制轉企，而七一一研究所在探索市場化運作的道路上，突破了傳統(tǒng)科研院所的“輕資產(chǎn)”發(fā)展模式，實現(xiàn)了科研與產(chǎn)業(yè)投資并重的集團化戰(zhàn)略，令人眼前一亮。

中船重工七一一研究所財務部主任王天平向《上海國資》分享了他的財務管理理念，他表示，科研院所需要向企業(yè)學習最新的財務管理工具和方法，從合同會計向管理會計轉變，從財務管理向財務金融管理轉變。

人才選用

《上海國資》:以人力資本為本的科研院所，對財務人員的結構安排有何要求？

王天平:從目前七一一研究所的財務部門架構來看,總體上約十余名財務人員,且人員結構年輕化,年齡平均為35歲左右;其次，學歷較高，均為本科以上,其中研究生學歷4個,一個在讀MBA,擁有高級職稱的有兩人,整體素質(zhì)較高。這與七一一研究所整體狀況相符合,十分注重高學歷人才的培養(yǎng)。

七一一研究所人才結構中研究生以上學歷占50%以上，并設立了碩博流動站和國家級公用實驗室。作為一個以人力資本為主的企業(yè)，對財務人員的學歷結構也有較高的要求。此外，七一一研究所也是全國財務會計的后備人才基地。

《上海國資》:中船重工七一一研究所目前的財務管理重點工作是什么？

王天平:研究所也在創(chuàng)新方面不斷進行突破，雖然七一一研究所是一個科研院所，但旗下?lián)碛休^多產(chǎn)業(yè)公司，因此七一一研究所是一個類似于集團化的公司。目前我們提出了戰(zhàn)略管控和財務管控并行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，近期將推行資金集中管理、委派財務負責人等工作。

今年啟動的委派財務人員的管理方法，是為了加強子公司的集中管理。七一一研究所目前旗下?lián)碛屑s十余家子公司，通過采取對控股子公司委派財務總監(jiān)、對其他子公司委派財務經(jīng)理的方式，一方面是實現(xiàn)財務管控的抓手；另一方面則便于財務上下溝通協(xié)調(diào)；此外，也是加強集團財務管控的需要，是實現(xiàn)財務價值創(chuàng)造的需要。

目前已委派的專職財務經(jīng)理5人,兼職4人,已委派的財務總監(jiān)2人。通過每兩周定期召開財務工作例會,加強業(yè)務學習并了解子公司情況，傳達集團要求,讓財務經(jīng)理介紹公司情況以及工作中的亮點和不足,互相學習;并鼓勵財務人員參與財務培訓和考試學習,包括MPAcc、CMA、CPA等。

財務與業(yè)務融合

《上海國資》:實體經(jīng)濟雖然下行，但七一一研究所上半年主要經(jīng)濟指標任務實現(xiàn)過半。從財務管控上是如何幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標的？

王天平:七一一研究所業(yè)務結構是六大板塊，包括柴油機、熱氣機、動力集成系統(tǒng)、船舶自動化、節(jié)能環(huán)保裝備、能源服等六大板塊。從環(huán)保板塊看，目前七一一研究所的客戶主要是央企。由于目前產(chǎn)能過剩造成煤化工等行業(yè)的瓶頸,七一一研究所通過技術創(chuàng)新，試圖搶占新的市場份額,并研發(fā)替代產(chǎn)品等，例如對鍋爐等替代產(chǎn)品,以及新能源業(yè)務等。

外部環(huán)境的變化也對財務提出了更高要求，如何降本增效，降低“兩金”規(guī)模，即應收賬款和存貨，則一直是我們財務管控的重點。一方面加強對日常工作的考核，另一方面針對項目情況落實到負責人。

例如，我們成立了采購部門，通過集中采購降低采購成本，優(yōu)化設計方案，降低物耗，也是一種創(chuàng)造價值、提升效益的方式。

此外,對于經(jīng)濟面臨下滑趨勢,財務集中管理則將幫助企業(yè)集團發(fā)揮資金使用的效率和效用,對于一個企業(yè)來說最重要的是資金流，資金流是血液。七一一研究所資金集中度達到96%,都是存放在集團的財務公司內(nèi)，在財務公司開設了我們自己的賬戶,得以實現(xiàn)集中管理,且并不影響資金的支配和使用。

從企業(yè)內(nèi)控體系建設上，一方面，我們形成了十分完善的架構，具體分成幾個模塊，包括人事管理、應收款項管理、固定資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化管理，每年開展內(nèi)控的自我評價，并制定了內(nèi)控的控制流程和關鍵點控制的業(yè)務指導書，明確風險點的控制體系。

《上海國資》:財務部門是如何配合業(yè)務部門的工作？

王天平:目前業(yè)務部門包括生產(chǎn)部門、設計部門、銷售部門、采購部門等環(huán)節(jié)，都需要財務部門與其合作。以設計部門為例，作為科研院所，一個產(chǎn)品的設計階段決定了產(chǎn)品的70%-80%的成本，而財務部門則需要從經(jīng)濟效益上提前介入設計部門，提前策劃、提前優(yōu)化；而在制造環(huán)節(jié)上，包括如何降低采購成本、如何降低生產(chǎn)的廢品率，提升生產(chǎn)效率，都是降本增效的體現(xiàn)；在銷售環(huán)節(jié)上，如何把營收賬款及時收回。在整個產(chǎn)品的鏈條中，財務在各個環(huán)節(jié)中能否有效介入，決定了財務能否創(chuàng)造出全新價值。

此外，財務信息化也為業(yè)財融合提供了技術支持。目前集團內(nèi)部正在推進ERP二期項目，為了實現(xiàn)庫存化管理、采購管理、合同管理以及財務核算管理的統(tǒng)一和分模塊的合作。

科研產(chǎn)業(yè)化

《上海國資》:與其他科研院所不同，七一一研究所在投資和并購領域的動作較為成熟。如何做到科研與實業(yè)并重？

王天平:科研院所講究輕資產(chǎn)，但七一一研究所卻講究科研與實體并重，這也是雖然實體經(jīng)濟向下但七一一研究所經(jīng)濟目標卻可以實現(xiàn)的原因。

例如,在投資并購領域，七一一研究所設立了規(guī)劃部；而針對逐漸拓展的境外項目,成立了海外事業(yè)部,借助一帶一路的戰(zhàn)略探索“走出去”業(yè)務。財務部門則配合開展投資項目的盡職調(diào)查、以及被投資單位的審計、經(jīng)濟效益測算等工作。

財務會計在逐漸向管理會計的轉變過程中，財務也需要在并購過程中發(fā)揮決策指導的作用，包括對并購架構的設計，將直接影響稅負和效益，需要對稅務進行籌劃，尤其是跨境業(yè)務。

《上海國資》:在產(chǎn)融結合方面，七一一研究所進行了哪些探索？

王天平:今年6月份，七一一所的巴基斯坦WEL 50MW風電項目舉行了融資條款協(xié)議簽署儀式，該風電項目是七一一所第三個正式對外承包工程項目項目，且首次采用了EPC+F+O&M模式，七一一所不僅承擔了傳統(tǒng)的設計、采購、施工等工程總承包任務，而且作為業(yè)主的融資顧問，協(xié)助業(yè)主與多家中資銀行及中國出口信用保險公司等金融機構進行協(xié)調(diào)溝通，項目建成后并負責長期運營與保養(yǎng)，這是產(chǎn)融結合的一個典型案例。

實際上，中船重工集團一直秉持“產(chǎn)融結合”的戰(zhàn)略，包括中船重工設立財務公司、融資租賃公司、保險公司等探索，通過集團的財務公司為七一一研究所和子公司進行金融服務和資金管理。例如通過內(nèi)部委貸降低子公司的融資成本、為子公司提供流動性支持，以及利用財務公司的優(yōu)勢可擴展投資金融產(chǎn)品，提升集團和子公司整體的投資收益等。未來我們也逐步將探索在自貿(mào)區(qū)設立SPV公司等方式。