問(wèn)題再清楚不過(guò)了。消費(fèi)者保健公司的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)已經(jīng)斷定，新競(jìng)爭(zhēng)者的崛起，意味著公司必須更積極革新。這家公司這20年來(lái)，著重在企業(yè)各階層實(shí)行六西格瑪流程，而且他們已經(jīng)準(zhǔn)備好執(zhí)行最好、最高明的點(diǎn)子。

但解決問(wèn)題必須要有仔細(xì)策劃的一套介入，“以系統(tǒng)對(duì)付系統(tǒng)”，確保企業(yè)將連貫的革新策略，跟堅(jiān)固的革新流程及實(shí)現(xiàn)性結(jié)構(gòu)連接在一起，并努力使背后的文化更支持驅(qū)動(dòng)成功革新的行為與心態(tài)。

他們竟然選擇了……緊身衣。

一位創(chuàng)意顧問(wèn)說(shuō)，要標(biāo)志組織內(nèi)新時(shí)代的來(lái)臨的話，所有的高層執(zhí)行人員就應(yīng)該裝扮成革新超級(jí)英雄，如此而已。沒(méi)有隔開(kāi)資源來(lái)追求革新。沒(méi)有工具，也沒(méi)有培訓(xùn)。沒(méi)有特別的獎(jiǎng)勵(lì)。沒(méi)有定義特定范圍，讓公司集中精力。

給執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的唯一好消息，就是這項(xiàng)“介入”發(fā)生在智能手機(jī)不夠普及，因而拍不到視頻畫(huà)面的時(shí)候。我們對(duì)緊身衣沒(méi)有異議，也認(rèn)為娛樂(lè)和嬉戲在革新文化中有著重大的角色。但是，真正的答案肯定更復(fù)雜。

革新是個(gè)系統(tǒng)層面的問(wèn)題，因此，單點(diǎn)解決方法，就是試圖做出一個(gè)行動(dòng)來(lái)驅(qū)動(dòng)普遍的改變。這就等于將一所學(xué)校的墻壁漆成藍(lán)色，以試圖讓一所因?yàn)閷W(xué)生無(wú)心、教師負(fù)擔(dān)過(guò)重、基礎(chǔ)設(shè)施崩潰而經(jīng)營(yíng)不良的學(xué)校出現(xiàn)轉(zhuǎn)變。這么做或許會(huì)讓人鎮(zhèn)靜，但是應(yīng)該不會(huì)有任何真正的影響。

我們看過(guò)了太多等同于衰朽學(xué)校墻壁上的藍(lán)色油漆的事物。希望通過(guò)革新來(lái)提高增長(zhǎng)能力的企業(yè)，必須同時(shí)有策略性地指導(dǎo)革新、嚴(yán)格地追求革新、集中地為革新提供資源、有條有理地監(jiān)管革新，以及細(xì)心地培養(yǎng)革新。

這些很明顯不是易事。許多我們看到的公司最常犯的錯(cuò)誤，剛好和Steve Kerr的管理經(jīng)典《獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)卻又期望B的荒唐事》中所形容的一樣。最?？吹降氖?個(gè)錯(cuò)誤：

缺少應(yīng)用

要求職員想出點(diǎn)子，卻又不創(chuàng)造機(jī)制來(lái)應(yīng)用這些點(diǎn)子。像3M或谷歌這類公司的工程師，會(huì)在從他們的時(shí)間中分配給編外計(jì)劃的15%-20%的時(shí)間里頭萌發(fā)新的概念，而執(zhí)行人員時(shí)常會(huì)被這樣令人鼓舞的故事所蒙騙。如果你的組織的確有一些機(jī)制，能夠?qū)⒏拍畹钠握硪环?，并將他們化成完整的革新的話，那么，你可以盡管鼓勵(lì)人們想出新點(diǎn)子。要不然，你只不過(guò)是創(chuàng)造了一個(gè)長(zhǎng)清單，里頭列下了許多概念；你也會(huì)促使組織內(nèi)的人變得非常憤世嫉俗。這未必意味著要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)新的部門(mén)，但是你至少要發(fā)展一套標(biāo)準(zhǔn)，可用來(lái)評(píng)估這些概念，以及為最好的概念提供實(shí)行的意見(jiàn)。

太過(guò)支離破碎

堅(jiān)持產(chǎn)生解決方法，卻又不立下值得解決的問(wèn)題。我們將“革新”定義為任何能夠產(chǎn)生價(jià)值的與眾不同的事物。你只有在解決重要的問(wèn)題的時(shí)候，才能產(chǎn)生價(jià)值。執(zhí)行人員時(shí)常以為鼓勵(lì)革新最好的方法，就是除去約束，任由百花齊放。但是，太過(guò)支離破碎的努力，只能造就許多營(yíng)養(yǎng)不良的花朵。約束和創(chuàng)意之間的關(guān)系出奇地密切。可以解決的問(wèn)題，包括了從進(jìn)入新的市場(chǎng)，到處理日常的問(wèn)題，如員工敬業(yè)度低。不管是什么樣的問(wèn)題，它越是明確，就越理想。

過(guò)度懲罰

鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、卻又懲罰商業(yè)失敗?！熬退阄艺页鲆患挛锊荒艹晒Φ囊蝗f(wàn)種方法，我也還沒(méi)有失敗?！睈?ài)迪生曾經(jīng)說(shuō)道。“我沒(méi)有灰心，因?yàn)槊恳粋€(gè)放棄的嘗試，往往是向前邁了一步?！钡拇_，學(xué)術(shù)文獻(xiàn)中顯示，幾乎每一次商業(yè)的成功，都曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)失敗。但是，在大多數(shù)企業(yè)里，當(dāng)一個(gè)工程在商業(yè)上“失敗”的時(shí)候，其中會(huì)帶著顯著的恥辱，甚至是事業(yè)上的危害。難怪人們會(huì)選擇不冒險(xiǎn)。當(dāng)然，公司也不應(yīng)該鼓勵(lì)失敗。當(dāng)人們做出愚蠢的事，或者做事粗心，或者搞砸一個(gè)對(duì)生意有重大后果的事物的時(shí)候，他們當(dāng)然應(yīng)該負(fù)起責(zé)任。關(guān)鍵是要意識(shí)到，在革新的初步階段的時(shí)候，看似是失敗的事物，其實(shí)不是失敗。

沒(méi)有更多實(shí)驗(yàn)

期望職員進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，卻又不提供設(shè)備齊全的實(shí)驗(yàn)室。革新的成功，可追溯到有紀(jì)律的實(shí)驗(yàn)，這個(gè)事實(shí)已經(jīng)逐漸變得明了。被《精益創(chuàng)業(yè)》（The Lean Startup）或者相關(guān)書(shū)籍迷住的領(lǐng)袖，時(shí)常會(huì)鼓勵(lì)他們的團(tuán)隊(duì)發(fā)展最簡(jiǎn)可行產(chǎn)品，或者找出其他方法來(lái)快速地制造概念樣機(jī)。的確，找出測(cè)試的精明做法，是革新成功的關(guān)鍵。想想萊特兄弟如何成功地制造一個(gè)讓人類能夠飛行的機(jī)器。大多數(shù)想成為飛行員的人會(huì)花上好幾年建造他們的概念的樣機(jī)，然后冒著生命和肢體的危險(xiǎn)進(jìn)行測(cè)試。但是萊特兄弟反而是放風(fēng)箏、建造風(fēng)洞。如果你的革新者沒(méi)有材料制造風(fēng)箏，或者沒(méi)有空間放風(fēng)箏，或者需要得到許多批準(zhǔn)才能這么做的話，那么，不要期望看到很多試驗(yàn)。

只有概念

要求突破性的影響，卻又不提供頂尖的資源。太多公司創(chuàng)作了所謂的“波將金項(xiàng)目組合”。就像俄羅斯王子格里高利·波將金（Grigory Potemkin）以虛有其表的村莊，讓凱薩琳大帝留下深刻的印象一樣，企業(yè)會(huì)策劃一些美妙的概念，卻不考慮到實(shí)行所需要的資源。革新是苦差事。大多數(shù)的初創(chuàng)公司，即使是孤注一擲的團(tuán)隊(duì)不懈努力的情況下，也會(huì)失敗。如果你不為你最好的概念投入正確的資源，這些概念就注定會(huì)失敗。

隔開(kāi)資源

要求顛覆性的概念，卻又不為它們限定資源?？巳R頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）著名的“革新者的矛盾”（Innovator’s Dilemma）的本質(zhì)，就是企業(yè)重視維持今日業(yè)務(wù)的投資，多過(guò)于有潛力創(chuàng)造明日業(yè)務(wù)的投資。從某些層面來(lái)看，這是非常理性的。畢竟，向目前的業(yè)務(wù)投資一元，就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)可衡量的短期回報(bào)，但是向一個(gè)不存在的業(yè)務(wù)投資一元，只能承諾在未來(lái)某個(gè)難以捉摸的日子，得到飄渺的回報(bào)。當(dāng)然，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，顛覆性的投資可能會(huì)是更好的方案，但是如果公司還沒(méi)有為了驅(qū)動(dòng)這種顛覆而隔開(kāi)一些資源，短期的投資就一定會(huì)勝出。

推動(dòng)更多想法、鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)、建造突破，顯然有著很高的價(jià)值。但是，要花些時(shí)間想想你的組織以內(nèi)邏輯性的連接點(diǎn)。在系統(tǒng)層面上思考，能讓你的影響力達(dá)到最高點(diǎn)，也會(huì)讓你被迫穿上緊身衣的機(jī)會(huì)減到最低。

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