湯雪松

（中山市中等專業(yè)學(xué)校，廣東 中山 528458）

隨著近年中國金融政策逐步放開，各種股份制中小型銀行如雨后春筍般發(fā)展起來。一方面，老牌國有銀行依仗實力雄厚、業(yè)務(wù)齊全盤踞大半江山已久；另一方面，融資渠道的擴(kuò)展如信托、融資融券等又分流了不少客戶；再加上互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃興起，使很多中小型銀行感覺到夾縫求存的寒意。

公司業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行的重要支柱業(yè)務(wù)。中國中小型銀行公司業(yè)務(wù)方面的競爭愈演愈烈。

一、目前中小型銀行公司業(yè)務(wù)的主要經(jīng)營特點

（一）人力資源根基和未來走向不穩(wěn)定一直是潛伏在企業(yè)發(fā)展過程中的不利因素

員工素質(zhì)是支撐和發(fā)展公司業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。然而不少中小型股份銀行為了盡快見效果見規(guī)模，在人員招用上不愿花太多精力去培養(yǎng)基層員工，而愿以高職位、高薪酬為期許從其他銀行挖成熟人才，組成帶著客戶和業(yè)務(wù)“跳槽”的“八國聯(lián)軍”。“挖角”短時間內(nèi)容易上規(guī)模、出效益；但缺點是從業(yè)人員普遍帶有浮躁、找快錢的心態(tài)，缺乏企業(yè)忠誠度，企業(yè)缺乏原生文化和凝聚力。在后備培訓(xùn)方面：缺乏完整的制度、系統(tǒng)的計劃、明確的目標(biāo)。重業(yè)務(wù)培訓(xùn)輕管理提升，未能很好發(fā)揮培訓(xùn)機(jī)制的激勵作用，員工的積極性、創(chuàng)造性未能得到真正發(fā)揮。

商業(yè)銀行的逐利性決定了對各層公司業(yè)務(wù)人員高任務(wù)、嚴(yán)考核，甚至缺乏人性化的嚴(yán)厲考核淘汰機(jī)制。在營銷考核激勵機(jī)制中，片面強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵，沒有給予員工適當(dāng)?shù)男姓詈托睦砑睿瑢?dǎo)致內(nèi)部分配不公，內(nèi)耗現(xiàn)象嚴(yán)重，影響個人的提高，進(jìn)而影響組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

總體來說，對個人資源關(guān)系的高度依賴并不利于企業(yè)修煉內(nèi)功，提升整體競爭力，同時容易引發(fā)權(quán)力尋租行為；內(nèi)部人員缺乏安全感，對企業(yè)缺乏認(rèn)同感和歸宿感。

（二）市場反應(yīng)靈敏，經(jīng)營靈活，風(fēng)險偏好較高

中小型銀行一般層級較少，目標(biāo)較為一致，從業(yè)人員經(jīng)驗豐富，產(chǎn)品與市場對接程度高，有利于因應(yīng)客戶需求做出相應(yīng)改變，促成業(yè)務(wù)；在產(chǎn)品創(chuàng)新方面也能做到貼近市場、流程相對快捷，適應(yīng)市場競爭。

另一方面，由于自身實力不夠，綜合競爭力弱，中小型銀行往往對風(fēng)險比較能容忍，在信用額度、成數(shù)放大、引入擔(dān)保等方面較為激進(jìn)。一旦風(fēng)險尺度把握不當(dāng)，或經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳時，就容易引發(fā)經(jīng)營風(fēng)險，2014 年以來銀行不良貸款的增長趨勢就驗證了這點。

（三）對客戶的選擇有嚴(yán)重的傾向性

中小型銀行逐利性強(qiáng)、人均產(chǎn)能要求高，這樣的經(jīng)營導(dǎo)向致使業(yè)務(wù)人員重大企業(yè)輕小企業(yè)，重大項目輕小項目。

大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)雖然門難進(jìn)、臉難看，但小企業(yè)也不是說進(jìn)就能進(jìn)，即便進(jìn)去了，也不一定值得合作，所以銀行普遍盯緊大企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)；另外，做大項目和做小項目，其實耗費(fèi)的時間、投入的精力相差不了多少，而中小銀行人員配置普遍比較精簡，所以基本上傾向于把有限的資源投放到大項目上。

二、未來中小型銀行公司業(yè)務(wù)的發(fā)展出路

中小型銀行公司業(yè)務(wù)的發(fā)展具有一定的優(yōu)勢和先天的不足，從而決定了其發(fā)展道路不可能與國有大銀行相同。針對目前中小銀行公司業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀，業(yè)務(wù)創(chuàng)新可在以下幾方面尋求出路：

（一）深扎根、降成本

中小銀行雖然起點高、經(jīng)營靈活，但是網(wǎng)點少、客戶基礎(chǔ)薄，社會認(rèn)知度低，經(jīng)營成本高，在與大型國有銀行競爭中打不起價格戰(zhàn)、持久戰(zhàn)和消耗戰(zhàn)。服務(wù)便利、系統(tǒng)功能強(qiáng)大、社會認(rèn)知度高就是招徠客戶、增加存款、降低資金成本的有效途徑。所以增加網(wǎng)點、延伸服務(wù)范圍是中小銀行的迫切需求。增加網(wǎng)點有傳統(tǒng)意義上實體營業(yè)點的增加，也有增加自助設(shè)備、擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)交易的虛擬“增點”?？紤]到實體營業(yè)點人工成本、鋪租、設(shè)備、裝修等成本投入的巨大和營業(yè)時間的限制，今后的發(fā)展方向應(yīng)該是電子化、自助化、全天候，增加社區(qū)自助銀行、專業(yè)市場自助支行，以相對低的運(yùn)營成本吸納盡可能多的社會存款。

（二）強(qiáng)系統(tǒng)、造特色

公司業(yè)務(wù)特別強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的安全、順暢、快捷。幾乎所有業(yè)務(wù)都需要通過系統(tǒng)去實現(xiàn)。系統(tǒng)是過程，就像人的腰，是聯(lián)通上下身的紐帶，它既是業(yè)務(wù)切入口，也是增加吸引力和客戶忠誠度的有力工具。因此中小銀行特別要注重圍繞如何服務(wù)好客戶來進(jìn)行系統(tǒng)的建設(shè)和改進(jìn)，使銀行的“腰”硬起來。只有腰板硬了，說話才能洪亮。

此外，系統(tǒng)功能應(yīng)該能充分體現(xiàn)本銀行的業(yè)務(wù)特色。如針對商業(yè)連鎖企業(yè)需要資金歸集的，現(xiàn)金管理功能就要強(qiáng)大；針對結(jié)算往來需求較大的，快速、安全就要更加到位；針對組合優(yōu)惠較多的，分檔、層級管理就要完善。

（三）重持續(xù)、育文化

鍛造核心團(tuán)隊，培養(yǎng)骨干人員，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感。公司業(yè)務(wù)的具體對接和操作，都需要有素質(zhì)過硬的骨干帶領(lǐng)團(tuán)隊去承擔(dān)，因此除了挖角之外，階梯式人才培訓(xùn)計劃以及如何留住人才是銀行發(fā)展的根基。

因此，各中小銀行一方面要強(qiáng)化對公司業(yè)務(wù)前臺營業(yè)人員的操作培訓(xùn)，提高工作效率，杜絕操作風(fēng)險；另一方面強(qiáng)化公司業(yè)務(wù)營銷人員的綜合技能包括溝通協(xié)調(diào)、管理能力培訓(xùn)，以營銷實踐鞏固系統(tǒng)知識，逐步成長。另外，工會組織要充分發(fā)揮心理干預(yù)作用，密切關(guān)注員工所思所想，多組織各項活動，解決員工切身問題，舒緩員工工作壓力，使他們對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。人是感情動物，他一旦對企業(yè)有了歸屬感，就不會輕言放棄、輕言跳槽，就會設(shè)身處地為企業(yè)著想，為企業(yè)做事。

（四）拓中間，多元化

積極拓展公司業(yè)務(wù)中的中間業(yè)務(wù)，加快業(yè)務(wù)多元化發(fā)展。盡管在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，存貸款利差收入仍然是公司業(yè)務(wù)的主要收入，非利息收入在短期內(nèi)無法形成利潤的主要來源。但從戰(zhàn)略的角度思考，中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品是未來公司客戶需求的重點，不能因為大力發(fā)展存貸款產(chǎn)品就忽視了中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的開發(fā)和銷售。中小型銀行應(yīng)大力加快產(chǎn)品多元化的進(jìn)程，加快現(xiàn)金管理產(chǎn)品、咨詢顧問類產(chǎn)品、對公理財類產(chǎn)品、貴金屬產(chǎn)品、企業(yè)年金產(chǎn)品、電子銀行產(chǎn)品和基金托管產(chǎn)品等中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的開發(fā)和營銷，滿足客戶越來越多樣化的需求。

[1]梁春麗.民營銀行篩選門檻高，科技金融迫切突圍[J].金融科技時代，2013，12:12-12.

[2]宋緒超.公司業(yè)務(wù)投行化趨勢下商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型研究[J].華北金融，2014，07:37-40.

[3]歐陽韶輝.商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展路徑[J].銀行家，2014，05:43-45.

[4]張文濤.提升商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新路徑分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2014，08:31-31.