馮晨暉

（北京成達(dá)睿信企業(yè)管理顧問有限公司，北京 100081）

如何才能讓員工像為自己工作一樣地為企業(yè)工作？--找到有效化解員工對抗心態(tài)的管理方法

馮晨暉

（北京成達(dá)睿信企業(yè)管理顧問有限公司，北京 100081）

本文針對企業(yè)管理中如何做到“讓員工像為自己工作一樣為企業(yè)工作”進(jìn)行了方法分析，期望找到大大降低企業(yè)管理難度、有效化解員工對抗心態(tài)的管理方法。

績效考核；激勵機(jī)制；自我管理

0　前言

在企業(yè)管理的過程中，各位老板、各位股東們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的員工包括中高層管理干部，多多少少地和公司存在著離心離德的狀態(tài)，他們很難像股東一樣全力以赴地去工作，而且經(jīng)常和公司之間進(jìn)行博弈，這樣的狀態(tài)令各位股東各位老板非常地不爽，由此，不少老板由衷地發(fā)出一種感慨和困惑，“我們?nèi)绾尾拍茏尮纠锏膯T工像為自己工作一樣來為企業(yè)工作，而不要總是想著和公司博弈？”

對于老板們的這種感慨和困惑，筆者表示高度的理解和認(rèn)同。確實(shí)，如果我們可以做到這一點(diǎn)，那各位股東和老板的管理難度將大大降低，企業(yè)發(fā)展的步伐將大大加快，企業(yè)的核心競爭力和市場地位將快速提升，這是一種多么美好的狀態(tài)呀！

問題是，如何才能實(shí)現(xiàn)這樣一種理想狀態(tài)呢？

1　“人民公社”與“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”

要想比較好地解決這個問題，首先看一下從“人民公社”到“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”的轉(zhuǎn)化帶給我們的啟示。在之前相當(dāng)長時間的“人民公社”時代，政府把人民組織起來搞集體經(jīng)濟(jì)，每個農(nóng)民都從自由的農(nóng)民變成了“人民公社”的一員，以人民公社的基層組織“小隊(duì)”的社員身份，參加集體勞動，接受“隊(duì)長”的工作安排，以勞動所累計(jì)的“工分”作為計(jì)算勞動報(bào)酬的依據(jù)。那一個在老一輩領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)想中非常完美又非常美好的時代，真正的情況是沒有幾個人愿意全力以赴去勞動，只要下足功夫和負(fù)責(zé)管理工作的“隊(duì)長”搞好關(guān)系，就可以輕松的勞動換取較高的“工分”。所以，那一個“權(quán)力可以用來尋租”、“投機(jī)可以不勞而獲、少勞多獲”、“老實(shí)人吃虧、多干不一定多得”的大鍋飯時代，注定要成為歷史，被鄧小平后來所倡導(dǎo)的“家庭聯(lián)產(chǎn)承包、多勞多得”的新時代所取代。

在筆者的老家就曾發(fā)生過這樣的故事，一個在“人民公社”年代曾經(jīng)擔(dān)任過隊(duì)長職務(wù)的人，在卸任了隊(duì)長職務(wù)之后以“身體有恙”為由基本不參加勞動，但仍然可以每年拿到不少的“工分”；這樣一個人，當(dāng)“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”實(shí)行以后，什么農(nóng)活都能干了，什么苦都能吃了，再也不說什么自己“身體有恙”，因?yàn)樗靼?，再不干的話，自己一家人真要喝“西北風(fēng)”去了。

看，體制機(jī)制的轉(zhuǎn)換，作用是多么神奇！

2　企業(yè)內(nèi)部機(jī)制自我檢討

各位老板，如果你真的在為“我們?nèi)绾尾拍茏尮纠锏膯T工像為自己工作一樣來為企業(yè)工作，而不要總是想著和公司博弈”之類的問題所困惑，請首先檢討一下，公司的激勵機(jī)制對于各位干部和員工來講，到底是一個“人民公社”的機(jī)制；還是一個“家庭聯(lián)產(chǎn)承包”的機(jī)制？再準(zhǔn)確來講，你們的激勵機(jī)制對于各位干部和員工來講，是不是一個“關(guān)系大于努力”的機(jī)制？是不是一個干好干壞一個樣的“大鍋飯”的機(jī)制？是不是一個“老實(shí)人吃虧”的機(jī)制？

不幸的是，在絕大多數(shù)的公司里，都相當(dāng)程度地存在著“人民公社”機(jī)制，比如：拿錢（或明或暗）最多的往往是家族成員；升職最快的往往是和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系最好的人；那些和股東老板既沒有家族血緣關(guān)系或同學(xué)關(guān)系，又不擅長和老板上司搞好私人關(guān)系的干部職工即使工作兢兢業(yè)業(yè)非常努力，也往往升職慢、拿錢少，這樣一群人數(shù)眾多的普通干部和員工，要么因?yàn)椴粷M足于這樣的弱勢狀態(tài)而離職另尋出路；要么就找機(jī)會權(quán)力尋租以權(quán)謀私以尋求“自我補(bǔ)償”；要么就消極怠工熬日子。這樣的“人民公社”機(jī)制時間一長久，優(yōu)秀的人才勢必會“劣幣驅(qū)逐良幣”，公司的運(yùn)行效率和市場競爭力勢必會大大降低。

這樣的狀況需要改變嗎？不一定。對于那些知足常樂、麻木不仁甚至已經(jīng)處在生死邊緣的企業(yè)和老板而言就不需要改變了；對于那些有追求、有事業(yè)心、有夢想的企業(yè)和老板而言，必須改變。

3　如何對待“核心高管”

改變，從哪里入手，如何改變？

我們之前曾經(jīng)談到了“人民公社”與“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”之間的差異，指出在前一種的“大鍋飯”機(jī)制無法鼓勵多勞多得，而后者因?yàn)楣膭盍恕岸鄤诙嗟谩睆亩蟠筇岣吡藙趧由a(chǎn)率，而且我們鼓勵各位股東和老板去檢討自己企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制對于干部員工來講，到底是更接近于“人民公社“還是”家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制“。但需要特別說明的是，我們更為看重的是哪一種機(jī)制更能實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一和充分釋放人的潛能，我們不鼓勵的是把企業(yè)拆成一個一個的家庭作坊去搞什么聯(lián)產(chǎn)承包，這一點(diǎn)必須說清楚。

既然是企業(yè)，就必然存在著分工與合作，必然存在著股東和員工的區(qū)別，在員工中當(dāng)然同時也存在核心高管、中高層管理者、中基層管理者和基層員工的區(qū)分，而且相對于中高層管理者、中基層管理者和基層員工而言，核心高管往往離老板更近、擁有獨(dú)特的資源和能力，他們也往往比其它員工擁有更大的權(quán)力、承擔(dān)著更大的責(zé)任，如何對待他們是企業(yè)股東和老板們必須要首先處理好的問題。所以，“如何才能讓員工像為自己工作一樣地為企業(yè)工作？”這個問題，首先就變成了“如何才能讓公司的核心高管像為自己工作一樣地為企業(yè)工作？”

這個問題對于很多沒有上市、也沒有上市打算，特別是還和投資人沒有接觸過的傳統(tǒng)企業(yè)的老板們來說可能是個問題，對于和投資人有過深度接觸、甚至是在投資人支持下創(chuàng)立或發(fā)展起來的企業(yè)來講，思路很簡單，“讓他們（核心高管）變成股東”!

為什么？投資者們會告訴你，真正優(yōu)秀乃至卓越的人只會為自己工作，他們不會為雇傭他們的人工作。因此，如果你不能讓他感覺到他所有的付出和努力是在為自己工作，那他就可能離你而去，要么另立門戶去當(dāng)“創(chuàng)始人”去開創(chuàng)新的事業(yè)，要么加入別人的團(tuán)隊(duì)去當(dāng)“聯(lián)合創(chuàng)始人”或者當(dāng)“股東”。據(jù)媒體報(bào)到，新東方教育集團(tuán)當(dāng)年的三駕馬車之一、著名投資人徐小平在回顧自己當(dāng)年新東方經(jīng)歷時就曾經(jīng)明確指出，“我當(dāng)年就是在為我那 10% 股份全力以赴的”！多么透徹的領(lǐng)悟啊，要知道當(dāng)年的新東方是俞敏洪自己獨(dú)家創(chuàng)立并 100% 控股，而徐小平和王強(qiáng)兩位重量級人物都是在加盟新東方之后俞敏洪用各自 10% 的股份留下來的！看來俞敏洪是深通馭人之道的！因?yàn)樾煨∑胶屯鯊?qiáng)當(dāng)年都是在為自己工作，也是在同時為企業(yè)工作！

請注意，總部層面的股份，不可以亂給，要給就只給那些對公司來講不可或缺的稀缺人才。稀缺人才如何識別？識別的標(biāo)志就是“有了他如虎添翼，缺了他傷筋動骨”，而且他必須德才兼?zhèn)?，高度認(rèn)同公司的戰(zhàn)略和企業(yè)文化。至于其他的高管，就不用給股份了，如何激勵可換別的方法。

4　如何對待“事業(yè)部合伙人或獨(dú)立分支機(jī)構(gòu)一把手”

2015年二三月份，筆者接到了某大型建材集團(tuán)人力資源總監(jiān)的電話，對方講了自身企業(yè)里面的一個典型案例，與績效考核有關(guān)，主要情形是這樣的：

在 2013 年度，這個公司結(jié)合集團(tuán)總部的績效目標(biāo)，給他們下屬各個事業(yè)部負(fù)責(zé)人和分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，都制訂了明確的績效目標(biāo)和績效考核方案、績效結(jié)果與激勵機(jī)制掛鉤的關(guān)系等等。等到 2013 年底算賬的時候發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的事業(yè)部負(fù)責(zé)人和分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人都沒有完成績效目標(biāo)，幾乎沒有人可以拿到自己的年薪總額。這一年，由于外部環(huán)境比較好，他們公司的利潤總額實(shí)現(xiàn)了歷史新高，絕大多數(shù)事業(yè)部和分支機(jī)構(gòu)的利潤，都實(shí)現(xiàn)了歷史新高。

在 2014 年度，這個公司各個事業(yè)部負(fù)責(zé)人和分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人吸取了上一年度的教訓(xùn)，在年初普遍都花費(fèi)了大量時間與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行績效目標(biāo)的博弈，由于這是一個非常普遍的情形，總部領(lǐng)導(dǎo)迫于壓力和去年的情形都大幅下調(diào)了他們各自的年度績效目標(biāo)。等到 2014 年底算賬的時候發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的事業(yè)部負(fù)責(zé)人和分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人都超額完成了績效目標(biāo)，幾乎每個人都滿額或者超額拿到自己的年薪總額。這一年，由于外部環(huán)境競爭激勵價格下降嚴(yán)重，他們公司的利潤總額比 2013 年度有較大幅度的下滑，絕大多數(shù)事業(yè)部和分支機(jī)構(gòu)的利潤都普遍下滑。

2015年度，這個公司應(yīng)該如何給他們的事業(yè)部負(fù)責(zé)人和分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人下達(dá)績效目標(biāo)呢？2013 年度公司利潤創(chuàng)了新高可是幾乎所有人都沒有拿到滿額年薪；2014 年度公司利潤大幅下滑可是幾乎所有人都滿額或者超額拿到了年薪，這里面有沒有出問題？問題出在哪兒？

這里面的核心問題，是這家企業(yè)的總部，和他們的各個事業(yè)部總經(jīng)理以及分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，沒有形成緊密的利益關(guān)聯(lián)關(guān)系，導(dǎo)致公司掙錢總經(jīng)理們掙不到錢、總經(jīng)理們能掙到錢可是公司沒有掙到足夠的錢。這是幾乎所有采用績效考核的辦法來管理分支機(jī)構(gòu)的總部們，都經(jīng)常會遇到的問題。

怎么才能夠有效解決呢？核心的思路，還是讓他們總經(jīng)理們和公司的股東形成正向的利益關(guān)聯(lián)關(guān)系。對于事業(yè)部總經(jīng)理和分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理來講，如果我們不采用傳統(tǒng)的定績效目標(biāo)然后考核再與年薪掛鉤的方法，而是直接采用利潤分享的方法，在降低基礎(chǔ)年薪的同時給予他們總經(jīng)理和班子核心成員以一定的分紅比例，這樣公司掙得越多他們分紅也越多、公司掙得少他們分的也少，如此才能最大程度調(diào)動他們的積極性。

5　如何對待基層干部和員工

萬丈高樓平地起，任何一個偉大的事業(yè)，業(yè)績的獲得都離不開基層干部和員工的努力，因此，如何對待他們也是一個嚴(yán)肅的話題。如果可以妥善處理與他們的關(guān)系，可以讓他們也像為自己工作一樣地為企業(yè)工作，那企業(yè)的基石會更加牢固。

絕大多數(shù)基層干部和員工，其實(shí)都是非常簡單的人，他們?yōu)槭裁磿砥髽I(yè)工作，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為來到企業(yè)工作以后，可以“求名求利求發(fā)展”，因此，對于他們，公司如果既關(guān)心他們的當(dāng)前又關(guān)心他們的未來，既能夠做到人格上的尊重和物質(zhì)待遇上的保證，又能夠有效提供培訓(xùn)和事業(yè)發(fā)展機(jī)會，絕大多數(shù)的基層干部和員工都會成為非常好的員工。

但是現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)都對這個問題處理的不足夠好，特別是物質(zhì)利益關(guān)系處理不好。以混凝土行業(yè)為例，在相當(dāng)比例的混凝土企業(yè)里，駕駛員這個群體被普遍認(rèn)為是個非常難管的群體，這個群體里的核心問題表現(xiàn)為安全事故隱患多、維修費(fèi)保養(yǎng)費(fèi)消耗大，人員偷懶、偷油、偷料、偷換偷賣輪胎等，因此絕大多數(shù)的企業(yè)，都非常注重從嚴(yán)管理、從嚴(yán)處罰，注重從“堵”的角度來強(qiáng)化管理，也有不少混凝土企業(yè)愿意把自己的運(yùn)輸工作外包給外面的個體戶司機(jī)或者第三方物流公司，外包固然是轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的一個非常好的方法，但是毋庸置疑是一個“懶政”的行為。

其實(shí)，我們完全可以借鑒一個個體戶攪拌車?yán)习寮嫠緳C(jī)是如何進(jìn)行自我管理的方法，更多運(yùn)用“疏”而不是“堵”的方法來進(jìn)行管理。那一個外包的個體戶攪拌車?yán)习寮嫠緳C(jī)是怎么進(jìn)行自我管理的呢？一個攪拌車個體戶老板如果能夠拉到足夠多的活，就會有足夠的收入；如果在過程中他能夠做好車輛的維護(hù)保養(yǎng)就可以讓這個車輛多干幾年活；如果他可以控制好車速保證好自己的狀態(tài)就可以大大減少車輛發(fā)生安全事故的概率；如果不野蠻開車他就會降低輪胎的消耗；如果夏天在卸料的過程中可以多搖一會扇子少開一會空調(diào)他就會降低油耗，而且他絕對不會偷偷地賣油賣輪胎因?yàn)橘I新的還需要他自己掏錢，他絕不會和做車輛維修保養(yǎng)的人聯(lián)手虛抬價格因?yàn)槎嗵偷腻X都需要他自己掏，這里面最關(guān)鍵的是，他做這一切帶來的好處他自己都能夠享受到。

我們可以參考這樣的思路在企業(yè)里設(shè)計(jì)一套針對攪拌車駕駛員的激勵機(jī)制，將他們每個人都成為一個獨(dú)立的經(jīng)營主體，鎖定人車關(guān)系，為其配套必要的費(fèi)用預(yù)算額度，把他們節(jié)省下來的成本費(fèi)用的全部或者絕大多數(shù)發(fā)放給他們，相信駕駛員的管理難度就會大大降低，因?yàn)樗麄兯龅囊磺袔淼暮锰幩约阂材軌蛳硎艿?，他們開始為自己工作了！

其實(shí)這樣的思路，我們可以用來管理和激勵混凝土攪拌站里所有的員工和基層管理者，也可以用來激勵和管理其它類型的公司。

6　小結(jié)

要想“讓員工像為自己工作一樣為企業(yè)工作”，簡單一句話，“企業(yè)要像員工自己的企業(yè)一樣對待員工，讓他獲得他應(yīng)該獲得的”。特別是在物質(zhì)利益的分享方面，只要企業(yè)的最高管理者想明白其中的道理并且敢于和愿意分享，能夠妥善對待企業(yè)的核心管理層的股份激勵問題，能夠妥善處理好與事業(yè)部或分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人等各個利潤主體總負(fù)責(zé)人的利益分享關(guān)系，能夠盡可能把每個基層部門和基層員工作為一個獨(dú)立的經(jīng)營主體來看待并配套必要的政策，能夠讓從上到下的每個員工的努力和自己的利益高度關(guān)聯(lián)，我們相信，企業(yè)管理的難度一定會大大降低，企業(yè)也一定可以盡可能做到“讓員工像為自己工作一樣地為企業(yè)工作”。

［聯(lián)系地址］北京市海淀區(qū)中關(guān)村南大街海淀科技大廈 7 層（100081）

馮晨暉（1975－），男，山西運(yùn)城人，北京成達(dá)睿信企業(yè)管理顧問有限公司創(chuàng)始人、CEO，主要從事水泥混凝土建材企業(yè)的管理咨詢、管理培訓(xùn)工作。