朱曉寧1 崔占吉2

（1.悅泰集團有限公司，遼寧 大連 116015 2.大連和升房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，遼寧 大連 116001）

房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本管理與控制

朱曉寧1 崔占吉2

（1.悅泰集團有限公司，遼寧 大連 116015 2.大連和升房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，遼寧 大連 116001）

房地產(chǎn)企業(yè)要發(fā)展就應(yīng)靠成本競爭取勝的策略，成本管理與控制要做到全員參與，樹立全員成本控制意識。成本管理與控制的重點放在三個階段：1、設(shè)計方案經(jīng)濟比較階段 2、施工過程中變更及簽證等的控制 3、竣工驗收結(jié)算階段

房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本管理與控制

國家出臺對商品房價格制約的各種政策后，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)向靠成本競爭取勝的策略是首選，成本的管理與控制是房地產(chǎn)企業(yè)管理的重要職能之一。項目的成本管理與控制，就是指在項目成本的形成過程中，對整個工程開發(fā)過程中所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正工程開發(fā)過程中發(fā)生的偏差，把各項實際生產(chǎn)費用發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。

因此要做好房地產(chǎn)開發(fā)的成本管理與控制工作，首先必須明確的一點是成本管理與控制應(yīng)該是全員管理與控制。成本管理與控制決不單純是工程預(yù)算人員、項目管理人員或財務(wù)人員的工作，而是全體員工的共同任務(wù)。成本管理與控制要做到全員參與，樹立全員成本控制意識。

在此作者結(jié)合自己在房地產(chǎn)行業(yè)多年的工作經(jīng)驗談一些對房地產(chǎn)開發(fā)成本管理與控制的看法，項目成本意識必須貫穿整個項目開發(fā)的始終。房地產(chǎn)開發(fā)要通過以下三個階段性目標來進行開發(fā)成本的過程控制管理：

1、設(shè)計階段的成本管理與控制

設(shè)計階段是建設(shè)項目造價控制的關(guān)鍵與重點。盡管設(shè)計費在建設(shè)工程費用中所占比例不大，一般只占建安造價的1%～2%，但對工程造價的影響可達75%以上。合理科學(xué)的設(shè)計可降低工程造價 10%以上，尤其是在主材的設(shè)計指標的控制上，例如鋼筋、混凝土的含量。但在工程設(shè)計中，不少設(shè)計人員重技術(shù)、輕經(jīng)濟，任意提高安全系數(shù)或設(shè)計標準，而對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少，從而影響了項目造價的有效控制。

首先應(yīng)積極推行限額設(shè)計，健全設(shè)計經(jīng)濟責任制。限額設(shè)計就是按照批準的可行性研究報告及投資估算控制初步設(shè)計，按照批準的初步設(shè)計，總概算控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計，從而避免設(shè)計部門為設(shè)計上的工作方便或是為過分保護自身設(shè)計不出問題而不惜加大設(shè)計的安全系數(shù)，以犧牲業(yè)主方的工程造價的控制為代價。比如某小高層住宅工程的鋼筋含量，本來鋼筋含量每平米設(shè)計65公斤就滿足要求了，但設(shè)計方為保守起見而設(shè)計了每平米85公斤，這樣每平米鋼筋材料造價就增加了 13%，可見，推行限額設(shè)計的必要性。把技術(shù)和經(jīng)濟有機結(jié)合起來。嚴格控制設(shè)計變更，以保證投資限額不輕易被突破。

其次設(shè)立專門的審查部門對設(shè)計單位設(shè)計的圖紙進行全面的審查，防止設(shè)計粗糙。比如某住宅工程，住宅樓首層標高 0.00米處有一層鋼筋混凝土板，住宅樓周圍是地下車庫，地下車庫的頂板標高是-1.2米，因為其設(shè)計為了省事，在住宅樓下面標高-1.2米處又設(shè)計了一層鋼筋混凝土板，在高度為1.2米的范圍內(nèi)設(shè)計了兩層鋼筋混凝土板，這樣就造成了一層板的浪費。后來在建設(shè)方審圖過程中發(fā)現(xiàn)了，并及時通知了設(shè)計院進行了改正，從而避免了不必要的造價浪費。

只有在設(shè)計階段切實做好工程項目建設(shè)的造價控制，才能為以后工程建設(shè)各階段的造價控制打好基礎(chǔ)，確保工程造價控制目標的實現(xiàn)。

2、項目實施階段的成本管理

施工階段是資金投入最大的階段，是招投標工作的延伸，是合同實施的具體化。抓好過程管理，減少工程索賠；建立建設(shè)監(jiān)理制，對工程質(zhì)量、進度、造價進行全面控制；從技術(shù)、經(jīng)濟方面采取措施控制工程造價；控制建設(shè)工程價款的結(jié)算工程。

2.1 工程變更

變更時應(yīng)對造價進行分析，才能夠心中有數(shù)，特別需要注意施工方提出的變更，要分析是否真需要變更，防止施工單位投標時采取的不平衡報價而使工程造價超高。比如：某工程，施工方在投標的時候因為對外墻面石材工程單價報低了，造成該分項工程虧損，所以施工方就提出要求變更，稱此石材廠家生產(chǎn)能力有限不能滿足本工程數(shù)量的需要，要求改用其他廠家的石材，后建設(shè)方查實是施工方想通過更換材料廠家而使該分項工程“扭虧為盈”。這是施工方對投標報價低的項目常采用的方法，要值得注意。

2.2 工程簽證

由于在工程現(xiàn)場中，通常建設(shè)方的工程師由于專業(yè)分工所限，所以對工程預(yù)結(jié)算的知識了解不夠，如果簽證不好會造成結(jié)算時的扯皮。建設(shè)方現(xiàn)場管理人員做好以下工作：1）簽量不簽消耗；2）簽量不簽價；3）不能與合同相抵觸；4）簽單價不簽總價；5）簽量應(yīng)有明細計算式及相關(guān)圖形；6）簽證事項的相關(guān)來源應(yīng)清楚。

2.3 乙供材料

主要對招標時規(guī)定品牌的材料加以控制，注意實際施工采購的材料品牌規(guī)格型號是否與招標一致，在這過程中一定做好記錄，如果不一致不應(yīng)給予進場，如果進場時忽視了，那么在結(jié)算時進行調(diào)整。

2.4 工程進度款

進度款的支付通常是先由施工方提供進度工程量，然后經(jīng)由現(xiàn)場監(jiān)理核實有關(guān)工程量并審核是否按合同有關(guān)規(guī)定編制進度工程量，再提交建設(shè)方審核確認后支付進度款。支付金額應(yīng)嚴格按合同，且應(yīng)按實際施工進度情況進行計算，要特別注意扣除分包項目、保修金及甲供材料，注意考慮單價合同中的清單工程量招標時一般偏大，不能完全以招標的工程量清單量來計算，而應(yīng)該以實際發(fā)生的數(shù)量計算。

3、竣工結(jié)算階段的造價控制方法

3.1 用標準預(yù)算審查法，對于全部采用標準圖紙或通用圖紙施工的工程，以事先編制標準預(yù)算為參考審查結(jié)算的一種方法。采用標準設(shè)計圖或通用圖紙施工的工程，在結(jié)構(gòu)和做法上一般相同，只是由于現(xiàn)場施工條件的不同有局部的改變。這樣的工程結(jié)算就不需逐項詳細審查，可事先集中力量編制或全面詳細審查標準圖紙的預(yù)算，作為標準預(yù)算，以后凡采用該標準圖紙或通用圖紙的工程，皆以該標準預(yù)算為準，對照審查。局部修改的部分單獨審查即可。這種方法的優(yōu)點是審查時間短，效果好。缺點是適用范圍小，只能針對采用標準圖紙或通用圖紙的工程。

3.2 篩選審核法，篩選法是統(tǒng)籌法的一種。同類建筑工程雖然面積、高度等項指標不同，但是它們的各分部分項工程的單位建筑面積的各項數(shù)據(jù)變化卻不大。因此，可以把建筑各分部分項工程的數(shù)據(jù)加以匯集、優(yōu)選。歸納出其單位面積上的工程量、價格及人工等基本數(shù)值，作為此類建筑的結(jié)算標準。以這類基本數(shù)值來篩選建設(shè)工程結(jié)算的分部分項工程數(shù)據(jù)，如數(shù)值在基本數(shù)值范圍以內(nèi)則可以不審，否則就要對該分部分項工程詳細審查。如果說所審查的結(jié)算的建筑標準與“基本數(shù)值”所適用的建筑標準不同，則需進行調(diào)整。篩選法的優(yōu)點是審查速度快、發(fā)現(xiàn)問題快，適用于住宅工程或不具備全面審查條件的工程。

3.3 分解對比審查法，這是把一個單位工程按直接費和間接費進行分解，然后再把直接費按分部分項進行分解或把材料消耗量進行分解，分別與審查的標準結(jié)算或綜合指標進行對比的方法。如發(fā)現(xiàn)某一分部工程價格相差較大，再進一步對比其分項詳細子目，對該工程量和單價進行重點審查。此法的特點是一般不需翻閱圖紙和重新計算工程量，審查時可選用1～2種指標即可，既快又正確。

綜上所述成本控制是房地產(chǎn)項目開發(fā)管理中的一項重要內(nèi)容，它貫穿于整個項目從土地競買、決策、設(shè)計、建設(shè)施工、竣工結(jié)算等全過程，對于提高開發(fā)項目投資效益和管理水平起著重要作用。項目開發(fā)成本與各管理層、各部門、各人員的活動密切相關(guān)，他們都應(yīng)對職責范圍內(nèi)的成本負有管理與控制的責任。因此，成本管理的主體應(yīng)該是個全員概念，企業(yè)內(nèi)部每一個部門和每一個人都是成本形成的影響者、成本管理的參與者和實施者。創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。

TU43

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1007–6344（2015）01–0119–01