踐行“一五五” 著力“雙提升”以“兩個轉(zhuǎn)變”引領(lǐng)流域水電開發(fā)
——訪國電大渡河流域水電開發(fā)有限公司總經(jīng)理、黨委副書記涂揚舉

陳 舒 睿1，卓 正 昌2

(1.國電大渡河流域水電開發(fā)有限公司，四川 成都610041；2.四川水力發(fā)電雜志社，四川 成都610021)

2015年，是國電大渡河流域水電開發(fā)有限公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期、改革深化期和收獲攻堅期。大渡河流域上游開發(fā)取得突破，大崗山、枕頭壩一級水電站即將陸續(xù)投產(chǎn)發(fā)電，公司裝機、資產(chǎn)將雙雙邁向“雙千”大關(guān)，生產(chǎn)、基建、前期三個三分之一的格局將發(fā)生變化，流域開發(fā)將迎來嶄新局面。本刊為此專訪了國電大渡河流域水電開發(fā)有限公司總經(jīng)理、黨委副書記涂揚舉，就大渡河流域水電開發(fā)新趨勢及公司新發(fā)展進行了探討。

記者：目前大渡河公司總的發(fā)展趨勢怎樣？

涂揚舉：當前，大渡河公司正在深入思考“在哪兒、去哪兒、怎么去”這個基本的問題，以集團公司核心戰(zhàn)略思想為統(tǒng)領(lǐng)，以全面開展“管理效益雙提升”為要求，提出了從基建生產(chǎn)型企業(yè)向經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變、從行政管理模式向智慧企業(yè)管理轉(zhuǎn)變(以下簡稱“兩個轉(zhuǎn)變”)，著力以“兩個轉(zhuǎn)變”引領(lǐng)流域水電開發(fā)新常態(tài)，打造智慧大渡河、幸福大渡河，建設國際一流水電企業(yè)。

記者：“兩個轉(zhuǎn)變”的目的是什么？

涂揚舉：截至2014年底，公司投產(chǎn)發(fā)電裝機632萬千瓦，占四川統(tǒng)調(diào)水電總裝機容量的19.2%，資產(chǎn)總額830億元。流域開發(fā)到現(xiàn)階段，還沒有完全實現(xiàn)自身滾動開發(fā)，一些制約企業(yè)科學發(fā)展的思維觀念、體制機制等因素制約了公司持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。推進“兩個轉(zhuǎn)變”是大渡河公司立足當前、著眼長遠的創(chuàng)新思維和戰(zhàn)略部署。

記者：應對當前經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，大渡河公司有什么部署？

涂揚舉：當前我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增長從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長、發(fā)展方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)從增量擴能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并存的深度調(diào)整、發(fā)展動力從傳統(tǒng)增長點轉(zhuǎn)向新的增長點。國資國企改革將不斷優(yōu)化調(diào)整企業(yè)治理和運營模式。電力工業(yè)作為經(jīng)濟發(fā)展的“晴雨表”，也進入了新常態(tài)，電力市場進入低增長、低利用小時的“雙低”通道，電力發(fā)展從規(guī)模擴張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。行政體制改革將影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展環(huán)境，電力體制改革將形成電力市場化機制，發(fā)電企業(yè)將承擔更多改革的成本和風險。認識新常態(tài)、適應新常態(tài)、引領(lǐng)新常態(tài)是企業(yè)生存和發(fā)展必須遵循的大邏輯。我們提出推進“兩個轉(zhuǎn)變”是基于國家經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)的判斷，基于自身經(jīng)營發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的積極應對，目的就是全面向“新常態(tài)”轉(zhuǎn)軌，在思想認識、工作思路、經(jīng)營方式、管理模式等方面全面轉(zhuǎn)型，穩(wěn)中求進打造管理“升級版”，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。

記者：這也是中國國電集團公司的戰(zhàn)略要求嗎？

涂揚舉：是的。推進“兩個轉(zhuǎn)變”，是我們著眼于貫徹落實集團公司“一五五”( 即：建設一流綜合性電力集團，做好做強主業(yè)、轉(zhuǎn)型升級， 深化改革、完善機制， 強化管理、提高質(zhì)量， 優(yōu)化資產(chǎn)、防范風險，加強黨建、創(chuàng)建和諧“五篇文章”，打造效益國電、綠色國電、創(chuàng)新國電、廉潔國電、幸福國電“五個國電”)核心戰(zhàn)略思想的必然要求。集團公司把建設“一個目標”、做好“五篇文章”、打造“五個國電”，確立為新時期集團公司科學發(fā)展核心戰(zhàn)略，主動順應了國家經(jīng)濟社會發(fā)展形勢和能源革命大趨勢的戰(zhàn)略思考，開啟了實現(xiàn)美麗“國電夢”的新征程。集團公司“一五五”戰(zhàn)略的本質(zhì)特征是發(fā)展理念的深度調(diào)整，根本要求是發(fā)展方式的深刻轉(zhuǎn)變，價值取向是可持續(xù)發(fā)展、科學發(fā)展、和諧發(fā)展。大渡河公司新一屆班子以做好“五篇文章”、打造“五個國電”為總要求，統(tǒng)一思想，深化改革，優(yōu)化環(huán)境，推進發(fā)展，采取了系列新舉措，經(jīng)營形勢總體持續(xù)向好，鞏固了團結(jié)和諧的良好局面。這些成績的取得，關(guān)鍵在于我們以集團公司“一五五”核心戰(zhàn)略思想為統(tǒng)領(lǐng)，不斷深化改革，比較好地駕馭了復雜局面，這個基本遵循必須堅定不移長期堅持。我們提出將經(jīng)營、智慧作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)力點和創(chuàng)新力，目的就是聚焦效益、發(fā)展、安全三大績效目標，進一步推動“一五五”核心戰(zhàn)略思想在大渡河深耕遠播，實現(xiàn)有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)的發(fā)展，為提高集團公司清潔能源裝機比重作出更大貢獻。

記者：大渡河公司當前的戰(zhàn)略定位是什么？

涂揚舉：我們的戰(zhàn)略主要是瞄準國際一流、建設智慧企業(yè)。作為集團公司推進“四區(qū)一流域”水電發(fā)展戰(zhàn)略的主力軍，大渡河公司成立14年來，以開發(fā)利用大渡河水電資源為己任，堅持效益優(yōu)先、突出價值創(chuàng)造，實現(xiàn)了從無到有、從小到大的跨越式發(fā)展，在物質(zhì)基礎(chǔ)、經(jīng)濟實力、人才隊伍、經(jīng)營管理等方面都邁上了新的臺階。但是，隨著形勢的發(fā)展、事業(yè)的開拓，大渡河公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)展了顯著變化，所屬企業(yè)既有全資公司，又有控股公司；開發(fā)方式既有自主開發(fā)，又有多元開發(fā)；經(jīng)營壓力既有外部市場形勢、政策環(huán)境等不確定因素，又有內(nèi)部思維觀念不適應、體制機制不完善等制約因素，亟需我們轉(zhuǎn)觀念、轉(zhuǎn)機制、轉(zhuǎn)作風。我們推進“兩個轉(zhuǎn)變”就是以建設國際一流水電企業(yè)奮斗目標，以全面開展“雙提升”為要求，以打造智慧大渡河為載體，推動管理方式方法、體制機制的轉(zhuǎn)變，更好適應市場化變革，充分釋放發(fā)展活力，提升自身滾動發(fā)展能力，科學有序推進大渡河流域水電開發(fā)。

記者：請涂總談談“兩個轉(zhuǎn)變”的具體內(nèi)容

涂揚舉：推進“兩個轉(zhuǎn)變”是大渡河公司全面落實“一五五”核心戰(zhàn)略思想的有力舉措，核心是持續(xù)推動管理變革，優(yōu)化配置資源，發(fā)揮協(xié)同效應，實現(xiàn)資源集約、管理集中、業(yè)務集成，從局部最優(yōu)向整體最優(yōu)轉(zhuǎn)變，提升整體價值創(chuàng)造能力。具體來說：

(1)從基建生產(chǎn)型企業(yè)向經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變

前提是保安全、保穩(wěn)定、保和諧，關(guān)鍵是全面落實經(jīng)營管理中心、投資中心、利潤中心的職能，要求是更加重視做強做優(yōu)水電主業(yè)、做專做精相關(guān)產(chǎn)業(yè)，更加重視存量資產(chǎn)的經(jīng)營，更加重視深化改革創(chuàng)新，著力在價值創(chuàng)造和可持續(xù)盈利上下功夫，確保每年“保A爭先”。以提升質(zhì)量和效益為核心，加強戰(zhàn)略、組織、績效和風險管控，通過深化改革消除阻礙效率提升的制度性、結(jié)構(gòu)性因素，實現(xiàn)內(nèi)涵式增長。主動調(diào)整發(fā)展速度和節(jié)奏，優(yōu)化專業(yè)化管理模式，內(nèi)拼成本、管理，外拼營銷、服務，以市場倒逼生產(chǎn)、基建、前期、經(jīng)營管理，努力建立更加符合市場要求的企業(yè)制度、管理模式和經(jīng)營機制，增強投資、運營、安全等方面的管控效能，做到發(fā)展高質(zhì)量、建設高標準、運營高效益、管理高水平。

(2)從行政管理模式向智慧企業(yè)管理轉(zhuǎn)變

實質(zhì)是踐行創(chuàng)新國電理念，載體是建設“智慧大渡河”，目標是實現(xiàn)風險識別自動化、決策管理智能化。智慧大渡河建設的根本任務是運用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過業(yè)務量化、統(tǒng)一平臺、集成集中、智能協(xié)同，把生產(chǎn)、建設、經(jīng)營、管理行為數(shù)字化，基于大數(shù)據(jù)和智能分析技術(shù)打造公司的大腦中樞和神經(jīng)系統(tǒng)，提高感知能力、洞察能力、管控能力，做到風險識別自動化、決策管理智能化。智慧大渡河由智慧業(yè)務單元和智慧職能單元構(gòu)成，智慧業(yè)務單元的重點是建設智慧流域，智慧流域就是把流域的生產(chǎn)、建設、經(jīng)營、管理等各種生產(chǎn)要素進行優(yōu)化整合，以建設智能電廠、智慧工程、智能調(diào)度、智慧檢修為目標，同時優(yōu)化整合公司生產(chǎn)要素，建設智能物流、智能交通等；智慧職能單元就是將總部機關(guān)和各業(yè)務單元進行集成集中、統(tǒng)一平臺、量化管理，建設專業(yè)的、上下協(xié)同的職能中心平臺，以實現(xiàn)風險識別自動化、決策管理智能化。

記者：大渡河公司如何實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”？

涂揚舉：具體來講，主要體現(xiàn)在六方面：

(1)電力生產(chǎn)堅持科學運維、營銷突破

建立與市場、與改革相適應的高效協(xié)同的生產(chǎn)指揮體系，細化精益運行、精益檢修、精益作業(yè)的具體標準，落實電廠運維主體、區(qū)域主體、管理主體責任，推進星級企業(yè)創(chuàng)建。強化設備運維管理，統(tǒng)籌研究檢修技改，制定設備治理三年規(guī)劃，進一步提升設備可靠性和經(jīng)濟性。建設智慧調(diào)度體系，強化實時調(diào)度，水量利用率、發(fā)電耗水率優(yōu)于集團公司下達指標。制定營銷共享中心方案，打好“政策牌”，開展大營銷，加大送出受限問題的高層次溝通，推動營銷模式從協(xié)調(diào)性營銷向競爭性營銷轉(zhuǎn)變。建立順暢協(xié)調(diào)的客戶、政府以及關(guān)聯(lián)方關(guān)系，完善企業(yè)經(jīng)濟運行機制，制定“搶電量、拓市場”方案，堅持周協(xié)調(diào)、日調(diào)度等內(nèi)部高效協(xié)同制度，確保電量爭得來、發(fā)得出、有效益。

(2)基本建設堅持精細控制、集約管理

突出價值創(chuàng)造導向，加強全過程精細化管理，強化安全、質(zhì)量、造價、進度、環(huán)?！拔蹇刂啤薄＜訌娬型稑撕秃贤瑲w口管理，強化造價分析和投資管控。加強生產(chǎn)運營準備，確保順利實現(xiàn)接機發(fā)電目標。按照程序合法、工作合規(guī)、方法靈活的思路推進移民工程和送出工程，統(tǒng)籌樞紐、移民、送出“三同步”，做到高標準開工、高水平建設、高質(zhì)量投產(chǎn)、高效率收尾，建設優(yōu)質(zhì)工程，確保基建投資可控在控，實現(xiàn)投資決策目標。2015年大崗山、枕頭壩一級兩個電站實現(xiàn)全投目標，工程完工結(jié)算在機組全投后12個月內(nèi)完成。

(3)前期工作堅持方案優(yōu)化、指標領(lǐng)先

堅持有序推進、多元開發(fā)、提高效益、規(guī)避風險，做好“十三五”大渡河開發(fā)時序調(diào)整方案，優(yōu)化項目開發(fā)時序。堅持專業(yè)化流域開發(fā)道路，完善股權(quán)多元化引入機制，高效開展后續(xù)項目引資工作，探索與自主開發(fā)相匹配的股權(quán)結(jié)構(gòu)設置、管理體系設置和資本運作模式，保證資金供給和滾動發(fā)展需求。堅持“四個打破、四個突出”，以培育預期盈利能力為主要目標，切實轉(zhuǎn)變前期工作理念，加大設計優(yōu)化力度，把前期工作重心轉(zhuǎn)到加強論證優(yōu)化和落實投資條件上來，加強對市場條件、投資環(huán)境和開發(fā)方式研究，分散和控制投資風險。

(4)相關(guān)產(chǎn)業(yè)堅持規(guī)范經(jīng)營、減員增效

圍繞保障主業(yè)、服務主業(yè)，全面梳理相關(guān)產(chǎn)業(yè)定位，進一步規(guī)范業(yè)務范圍，盤活存量資產(chǎn)，加快轉(zhuǎn)型升級。重點做好中小水電運營管理，3～5年內(nèi)解決電站設備可靠性問題，提升存量資產(chǎn)價值創(chuàng)造能力。做好工程管理、工程咨詢和監(jiān)理業(yè)務，以及小水電運維和對外檢修。充分利用大渡河整體平臺，以服務主業(yè)、保障供應為目標做好物資管理，積極拓展外部物資市場。以培訓產(chǎn)業(yè)化為目標，盤活黑馬片區(qū)資產(chǎn)管理，抓好職業(yè)技能鑒定和培訓業(yè)務拓展。

(5)財務經(jīng)營堅持集中管控、價值創(chuàng)造。

樹立大財務的概念，完善財務集中管控模式，實現(xiàn)財務管理由核算型向集中管控型、價值創(chuàng)造型的根本轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新財務分析、運行預警、財務診斷和財務對標方式, 持續(xù)優(yōu)化基建財務內(nèi)控、資金管理系統(tǒng)等，把財務共享中心建成在集團公司具有示范效應的樣板。深化流域電價機制和上下游流域補償研究，啟動即將投產(chǎn)電站電價申報策劃。研究各種優(yōu)惠政策、各種稅收的減免，爭取更多政策紅利，抓好政策落地。加強預算集約管控和目標管理，建立責任會計體系，抓好成本管理，嚴格執(zhí)行“兩審核三把關(guān)”制度，嚴控非經(jīng)營性支出。創(chuàng)新融資方式，拓寬融資渠道，持續(xù)優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，壓降資金成本，確保存量和新增帶息負債成本同區(qū)域最低。

(6)內(nèi)控管理堅持依法治企、合規(guī)經(jīng)營。

運用法治思維和法治方式深化改革、推動發(fā)展，帶頭遵守國家法律法規(guī)，依法經(jīng)營管理。抓好新安全生產(chǎn)法貫徹落實，嚴格安全風險分級管控，強化制度執(zhí)行，強化責任落實，切實防范安全風險。建立重大法律風險集中管控、重要法律事務集中處理、分級監(jiān)督的工作機制，嚴格執(zhí)行“三重一大”決策制度，嚴格履行投資決策程序，加強巡視、審計和整改，切實防范經(jīng)濟風險。完善內(nèi)控機制，加強對權(quán)力運行的制約監(jiān)督，整頓秩序，整肅紀律，保證黨員干部廉潔從業(yè)。

涂揚舉最后說：推進“兩個轉(zhuǎn)變”，建設智慧大渡河，是大渡河公司當前和今后一個時期的重要任務。我們必須勇于擔當、主動作為，全力打好這場攻堅戰(zhàn)，確保經(jīng)濟效益、生產(chǎn)管理、現(xiàn)場管理、前期工作等有突破，確保大渡河流域水電開發(fā)的順利推進。

(責任編輯：姚國壽)

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