趙衛(wèi)平

(中國水利水電第十工程局有限公司安裝分局調(diào)試所，四川 都江堰，611830)

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經(jīng)濟與管理

淺談國際工程項目管理

趙衛(wèi)平

(中國水利水電第十工程局有限公司安裝分局調(diào)試所，四川 都江堰，611830)

本文以實際的工程案例，詳細闡述了在國際工程項目管理中建立以合同管理、成本控制為核心的管理模式的重要性，指出目前項目成本控制存在的主要問題，并提出加強項目成本控制的具體措施。

項目 合同管理 成本控制 措施

在國際工程項目管理中，合同管理、成本控制是各項管理的核心。通過對非洲某電站檢修改造項目的實施，我們體會到建立好以合同管理、成本控制為核心的項目管理體系，才能抓住項目管理的本質(zhì)，也才能圓滿順利地執(zhí)行好工程項目。

1 合同管理

項目管理中的合同管理，是確保簽訂合同后我方的工作滿足合同要求，包括協(xié)調(diào)雙方和多方之間的聯(lián)系。項目管理人員必須正確認識自己采取或不采取行動的后果，當我方履行了合同義務(wù)，完成了規(guī)定的工作，要及時驗收并得到應(yīng)付款項。否則，我方有權(quán)根據(jù)合同規(guī)定，采取暫停施工、終止合同直至訴諸法律等措施。

合同管理不應(yīng)獨立于項目各項管理之外，是與成本管理、風險管理、進度管理、采購管理、索賠管理等等其他項目管理內(nèi)容密切聯(lián)系的。承包工程的合同管理還涉及項目管理的其他方面，例如監(jiān)督分包商在費用、進度和技術(shù)上的表現(xiàn)；檢查并核對其工作成果是否滿足要求；保證變更經(jīng)過有關(guān)方面的批準，并將其通知所有的有關(guān)方面，合同還應(yīng)明確支付條款等。

合同管理的基礎(chǔ)是合同及合同雙方的工作成果，以及承包商與各方面來往的全部憑證、單據(jù)等。因此，必須管理好與業(yè)主之間來往的全部書面文件、合同變更和我方的付款申請書等。合同管理貫穿于整個項目的始末。我們知道項目自投標開始，其他管理工作(諸如進度、質(zhì)量、物質(zhì)等)還根本談不上時，合同管理工作就已經(jīng)開始了。對任何招標工程而言，在資格預審通過后，項目投標報價階段就開始了。在此階段，項目經(jīng)理、合同管理人員、造價部門人員應(yīng)積極參與，充分熟悉并理解招標文件的內(nèi)容，并以專業(yè)的眼光找出業(yè)主招標文件的錯誤、漏洞。這不僅僅是做好投標準備，而且是為報價技巧提供依據(jù)，為今后實施中搞好工程管理和進行索賠做準備。合同管理人員通過參與投標全過程，使有關(guān)人員對該工程成本有個大概的了解，對哪些地方盈利、哪些地方可能虧損有一個初步的認識；做好工程成本預測，同時理清合同管理中的前期環(huán)節(jié)和脈絡(luò)，為將來實施項目的合同管理打下基礎(chǔ)。

在本項目的合同管理方面，我們主要采取了以下方法，而且通過實踐也有了相應(yīng)的體會。

(1)項目部成員重視合同管理是管好項目的關(guān)鍵。項目部成員特別是班子成員的管理意識，將嚴重影響項目管理的質(zhì)量。為此，我們首先加強了項目部成員管理意識的培養(yǎng)，主要是樹立全員合同管理、工作配合和成本、風險控制等三個方面的意識。

(2)加強項目施工的基礎(chǔ)工作，制訂必要的合同管理指導計劃。該項目一開始，我們即由項目經(jīng)理、總工程師、商務(wù)外事經(jīng)理等項目班子制定了項目管理程序，在起草、制訂項目各項制度的同時，突出合同管理。在編制施工計劃、物資采購計劃、設(shè)備訂貨、人力資源配置計劃等管理措施時，均需交合同管理組審核把關(guān)。

(3)成立合同管理組。考慮到該項目的特點設(shè)立了合同管理組，并由商務(wù)外事經(jīng)理負責。其主要任務(wù)是：負責訂立合同管理制度，擬定對外分包合同和采購合同，研究當?shù)胤煞ㄒ?guī)，管理合同文檔，編寫合同管理的典型案例，參與工程結(jié)算工作，參與質(zhì)保期內(nèi)相關(guān)問題的解決等。

(4)定期召開合同管理分析會，為項目的順利實施把好關(guān)。鑒于合同管理在項目管理中的重要性，我們特別規(guī)定實行了合同管理分析會制度，以確保項目實施的順利進行。合同管理分析會的準備工作由各崗位負責人負責，每周日準備好本部門相關(guān)的商務(wù)、外事問題。在業(yè)務(wù)分析會上，各崗位負責人匯報后，均展開分析探討，由說明人指出存在的問題及其原因，并提出解決問題的方案；對不能立即解決的問題，由項目經(jīng)理指定專人負責，會后由負責人落實并提出解決方案。解決方案應(yīng)于合同分析會后兩天內(nèi)提交項目經(jīng)理確認，一經(jīng)確認立即實施。通過定期召開的合同管理分析會，可以及時解決出現(xiàn)的問題，避免遺留管理問題出現(xiàn)推諉、扯皮等現(xiàn)象，可以促使各部門的及時交流，同時能夠增強項目部各成員的工作責任感，及時發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，提出相關(guān)改進補救措施，防止項目部自身發(fā)生違約情況，以保證合同的正確履行。同時在項目執(zhí)行中，檢查業(yè)主可能發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的違約情況，預防業(yè)主違約，并及時對業(yè)主的違約事件提出索賠通知，以保護項目部的利益不受損失或把損失降到最低。事實證明，有了上述的考慮和安排，我們在項目管理中少走了不少彎路，減少了許多損失。

(5)依照合同收款是合同管理的另一重要任務(wù)。項目管理的最終目的是通過管理得到應(yīng)得的收入。對工程項目而言，毫無疑問，支付及相關(guān)規(guī)定屬于合同條件的范疇，而合同條件又是合同管理的重要內(nèi)容之一。本電站檢修改造項目采用的是國際通用的FIDIC條款。在項目執(zhí)行前及執(zhí)行中，要求每位項目部成員閱讀FIDIC條款，特別是合同管理人員要非常熟悉FIDIC條款，要求商務(wù)外事經(jīng)理熟練應(yīng)用FIDIC條款，明確其支付程序和支付要點，特別是對于其中關(guān)于工程量清單、預付款、動員費、期中支付證書的申請、最低支付限額、延誤支付、延期損害賠償、匯率、稅率、竣工報告、最終支付、結(jié)清等條款，要倒背如流，并熟練使用。我項目部正是通過對FIDIC條款的合理運用，及時地拿到了每筆工程款，并得到了其他應(yīng)得到的收益。對于各筆期中付款，我們均派專人盯賬單，合同規(guī)定在賬單提交后56天內(nèi)支付，而我們除個別賬單外，都在規(guī)定的期限內(nèi)拿到了工程款，有效地解決了項目部資金短缺、周轉(zhuǎn)困難的問題，保證了項目的順利實施。

(6)利用合同條件，規(guī)避施工風險。合同既是項目的法律文件，也是項目風險管理的主要依據(jù)。項目管理者必須具有強烈的風險意識，學會從風險分析與風險管理的角度研究合同的每項條款，對項目可能遇到的風險要有較高的警惕性和切實可行的對策，否則風險將會給項目帶來巨大的損失。任何項目在執(zhí)行中，都不可避免地存在著許多意想不到的困難和問題，其中有很大部分屬于風險的范疇。規(guī)避風險和合理分擔風險，是合同管理的一大任務(wù)。對于合同管理人員來說，當風險發(fā)生后，要清楚地知道風險分擔的原則。在合同中一般均明確了風險的分攤，但為了將風險造成的損失降到最低，一般采用保險的形式。不過要慎重、仔細地閱讀保險條件，任何錯誤理解或片面理解保險條件，都可能造成理賠失敗。只有正確地應(yīng)用了保險，才會把損失降到最少。

(7)及時解決爭議，是合同管理的另一個重要任務(wù)。由于現(xiàn)場情況的變化，項目實施過程中提請監(jiān)理發(fā)出更改令是常有的事。在上述項目的實施中，由于所在國的施工環(huán)境差、業(yè)主辦事效率低等原因，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)主違約情況(當然有些是由于工程量的變更，不屬于業(yè)主違約)，而大部分業(yè)主會對承包商提出的索賠要求予以拒絕或延緩處理。由于我們重視了合同管理，在平時的施工中保存了相關(guān)記錄及各種來往信件、會議紀要等資料，對于一些小問題，通過與業(yè)主及時溝通的方式就得到了解決，減少了對工程的影響；對于一些大的問題，通過對合同條件的運用，我們發(fā)出了索賠通知書，提交索賠報告和設(shè)計變更申請書等，經(jīng)與業(yè)主幾次談判后，也得到了相應(yīng)的補償和設(shè)計變更的好處。如果沒有好的完整的合同管理，要想索賠成功，是非常困難的。

2 成本控制

成本控制是指在保證工程質(zhì)量、工期等合同要求下，對施工生產(chǎn)所消耗的人力、機械、物資和各項間接費用開支，進行計劃、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理活動，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。

2.1 目前項目成本控制存在的普遍問題

目前雖然項目部已普遍實行了項目成本核算制度，與過去相比有了初步效果，但是只管干活、不去算賬的生產(chǎn)管理模式仍然存在。具體表現(xiàn)為：

2.1.1 沒有嚴格執(zhí)行成本控制目標或根本沒有成本控制目標。有的雖有成本控制目標，但卻沒有嚴格執(zhí)行，使項目部的成本處于失控狀態(tài)。

2.1.2 在勞動力使用上，人工配置超標或不合理。如有時為了照顧業(yè)主監(jiān)理等的關(guān)系、情面，不需要的也不得不留下，人為地擴大了工資支出。

2.1.3 生產(chǎn)物質(zhì)資理。項目部購買材料時對市場研究不足，沒有在恰當?shù)臅r機進行大規(guī)模的采購存儲以備后用，很可能導致因生產(chǎn)急需時不得不購買大量高價的材料?，F(xiàn)場施工主管沒有嚴格審核材料申請表，要多少批多少，造成材料的使用浪費。

2.1.4 機械設(shè)備利用率不高。項目施工機械陳舊，故障率高，非正式操作手未經(jīng)考核就上機操作，造成機械設(shè)備非正常損壞，降低施工進度，增加施工成本。

2.1.5 施工組織安排不夠合理。由于投標與施工現(xiàn)場實際的差異，會導致一些工序作業(yè)銜接不上或窩工浪費，一些能夠一步完成的工序要進行二次甚至三次才能完成，甚至造成人為返工等，使施工成本增加。

2.1.6 變更索賠。當業(yè)主、監(jiān)理在現(xiàn)場發(fā)出口頭變更的指示后，沒有及時地準備相應(yīng)的確認函，致使現(xiàn)場增加了成本，而不能在進度賬單中立即反映出來。

2.1.7 內(nèi)部承包。項目部管理內(nèi)部承包措施尚待完善，包工不包料、包贏不包虧等現(xiàn)象，致使成本超支、利潤下降。

2.1.8 分包商管理。對分包商以包代管，致使其在進度、質(zhì)量上有較大問題時，主承包商不得不承擔善后工作，導致增加額外成本。

2.1.9 另外，還有許多項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象，如每年的雨季導致項目停工數(shù)月，造成項目各項管理費用成倍增加；施工中與當?shù)鼐用裼嘘P(guān)的問題，業(yè)主解決問題的能力，料源問題，地方政府的影響和制約，均影響到項目的成本支出。

2.2 項目成本控制措施

1.2.5 蛋白免疫印跡（western blot，WB）檢測MY06蛋白表達 收集穩(wěn)定表達miR-145的SiHa細胞，提取細胞中總蛋白，BCA試劑盒測定蛋白總量。按文獻方法對MY06蛋白水平進行檢測［6］，Tanon 600系統(tǒng)拍照并進行分析。

2.2.1 落實成本逐級負責制，確保成本目標完成。首先要明確責任。從項目經(jīng)理到工人，從職能部門到施工班組，要全部納入控制范圍之內(nèi)，按成本計劃采取目標分解的方法，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直接責任或相關(guān)責任，分別提出保證成本計劃完成的具體措施，并簽訂成本承包責任狀，形成成本控制措施保證體系；其次是督促檢查與協(xié)調(diào)。項目部要定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，對資金運用、材料支出、勞力和機械使用等情況進行全方位檢查指導，及時采取措施控制成本支出，保證目標成本計劃的實現(xiàn)。

2.2.2 合理地分解成本目標。要確定工程項目的成本目標和盈虧指標，開工前應(yīng)盡可能詳細計算工程所需的工日、材料、設(shè)備數(shù)量，分析確定人工、材料、機械費用和間接費用等，在此基礎(chǔ)上合理地預定該工程的成本目標和盈虧指標。

2.2.3 完善內(nèi)部管理制度，加強合同管理。項目部要結(jié)合實際，制定控制成本的規(guī)章制度，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理制度，財務(wù)管理制度，質(zhì)量安全管理制度，驗工計價制度等。對施工班組，按照成本單項核算，執(zhí)行內(nèi)部驗工計價制度，定期開展專項成本核算。項目部一切經(jīng)濟往來，技術(shù)、用工等事項，不得以口頭形式約定，嚴格按有關(guān)條款進行處理。

2.2.4 嚴格資金預算、使用和控制。項目部嚴格按施工計劃編制資金預算，盡可能詳細列出各項開支情況，在使用上嚴格審批把關(guān)，并定期對資金使用情況進行產(chǎn)品分析，科學調(diào)整，確保資金合理使用。

2.2.5 強化安全、質(zhì)量管理。能夠一次性完成合格的建筑產(chǎn)品，也是降低成本的重要環(huán)節(jié)。項目部要加強安全、質(zhì)量教育，建立安全、質(zhì)量責任制，積極預防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故。

2.2.6 采用新技術(shù)、施工新方法、計算機管理軟件等，幫助進行成本控制。

2.3 項目成本控制的做法

2.3.2 加強成本的事中控制

人工費控制：重點是定額定員的控制。一方面要根據(jù)勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和安排勞動力，既要提高勞動生產(chǎn)率，又要消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應(yīng)控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。

工程材料的控制：在材料的采購過程中，擴大進料渠道，主材實現(xiàn)招標采購，常規(guī)用料集中采購。同時充分考慮資金的時間價值，選擇合適的采購時間和付款方式，要嚴格控制材料采購成本，保證材料質(zhì)量。在防止材料積壓和超額的資金占用時間，還要大力做好材料的修舊利廢工作，加強工地材料保管、防止材料丟失。對工程耗料的控制，根據(jù)成本分析采用限額領(lǐng)料的辦法，按定額發(fā)料，凡超出定額用料，必須查明原因，追究責任。

機械使用費的控制：①根據(jù)自身工程施工的生產(chǎn)特點，合理配備必須的施工機械，降低維修保養(yǎng)費用；②項目部內(nèi)部嚴格機械設(shè)備的使用，對所有設(shè)備實施集中管理、統(tǒng)一使用，實現(xiàn)設(shè)備租賃制度，提供設(shè)備利用率，保證生產(chǎn)用設(shè)備合理調(diào)配；③加強對機械設(shè)備的日常管理；④開展單機、單車等多種形式的內(nèi)部核算，增加機械設(shè)備的作用量，減少配件和油料的消耗，做到獎優(yōu)罰劣。

加強工程質(zhì)量、安全控制：項目部應(yīng)把工程質(zhì)量、安全管理當作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴把安全、質(zhì)量關(guān)，從開工到竣工，必須嚴格按施工規(guī)范要求作業(yè)，對事故的多發(fā)區(qū)域要時刻監(jiān)控，嚴格執(zhí)行事故責任懲罰制度，堅決杜絕安全質(zhì)量事故的發(fā)生。

2.3.3 加強施工項目成本核算。主要管理點有：①指導思想明確，建章立制，使項目成本控制有章可循，形成項目成本核算的制度體系；②進一步落實項目成本目標責任制，使目標成本層層分解。橫向分解到單位工程、分部工程和分項工程等不同施工部位的費用控制，縱向分解到施工準備、施工過程、收尾移交等不同階段的費用控制；③加大事中檢查、事后審計的力度，保證項目成本控制落實到實處。必須定期跟蹤分析項目成本，無論盈虧，均應(yīng)做到有理有據(jù)。對虧損因素，必須找出原因，制定糾正和預防措施，防止項目成本的大起大落。項目完工交付后進行審計，確保項目經(jīng)營成果的真實可靠。

3 結(jié)語

實踐證明，如果能夠熟練地運用合同管理并認真進行成本控制，會及時幫助解決項目施工管理中的一些問題和困難。因為施工項目管理本身也是一種對特殊交易活動的管理，這種交易活動起始于項目的招投標并持續(xù)到整個項目的完工。在合同簽訂后，合同管理、成本控制的好壞直接涉及整個項目的經(jīng)濟效益以及其他目標的實現(xiàn)。因此，建立以合同管理、成本控制為核心的項目管理體系，是提高我們管理水平的關(guān)鍵所在，也是項目管理的需要。只有一切從合同出發(fā)，才能保證項目管理的順利實施。

〔1〕全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會.建設(shè)工程項目管理.北京：中國建筑工業(yè)出版社出版，2009.5.

〔2〕劉鐘瑩.建設(shè)工程施工管理.東南大學出版社，2005.3.

〔3〕龔敏玲 譯.項目管理.北京：中國鐵道出版社，2008.5.

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F416.9：TU723

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2095-1809(2015)01-0069-04

趙衛(wèi)平(1963-)，男，浙江義烏人，工程師，從事電氣調(diào)試與管理工作。