韓曉寧+翟旭瑾

在傳統(tǒng)媒體向新媒體轉(zhuǎn)型和媒介融合已成傳媒行業(yè)大勢的今天，以傳統(tǒng)媒體起家的一些國際傳媒集團(tuán)在轉(zhuǎn)型發(fā)展歷程中的經(jīng)驗(yàn)具有很高的參考價(jià)值。在中國的傳媒組織紛紛以資本手段進(jìn)行并購擴(kuò)張、跨界融合、做大做強(qiáng)的時(shí)候，西方的國際傳媒集團(tuán)領(lǐng)域卻頻頻傳來企業(yè)拆分的消息。新聞集團(tuán)于2013年進(jìn)行了拆分，時(shí)代華納集團(tuán)則于2014年6月完成拆分，向全球傳媒業(yè)者展示了國際傳媒集團(tuán)在應(yīng)對(duì)市場環(huán)境變化時(shí)的戰(zhàn)略選擇。單純規(guī)模擴(kuò)張、力求大而全的直線思維并不能適應(yīng)技術(shù)和資本因素深刻影響下的市場競爭，拆分業(yè)務(wù)、規(guī)模收縮、優(yōu)化組合、重點(diǎn)聚焦也是傳媒集團(tuán)轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略選項(xiàng)。本文試分析時(shí)代華納集團(tuán)此次拆分過程及其經(jīng)驗(yàn)，以期為中國傳媒組織的發(fā)展提供借鑒。

一、時(shí)代華納集團(tuán)2014年拆分重組的背景

時(shí)代華納集團(tuán)在最近的5年間，已經(jīng)出現(xiàn)了兩次重大的拆分重組活動(dòng)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)規(guī)模均在拆分后收縮。2009年，時(shí)代華納集團(tuán)相繼與時(shí)代華納有線電視公司和美國在線公司拆分；彼時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部有多組有線電視業(yè)務(wù)，但盈利水平不一。其中業(yè)績最好的時(shí)代華納有線電視公司高管希望獲得更大自由空間，主動(dòng)提出獨(dú)立出去；而美國在線公司則是在2000年與時(shí)代華納合并之后就持續(xù)業(yè)績下跌，撥號(hào)上網(wǎng)時(shí)代的王者沒能及時(shí)適應(yīng)寬帶時(shí)代，未達(dá)預(yù)期的合并終致分手。2013年，綜合傳媒集團(tuán)時(shí)代華納又開始醞釀新的拆分，此次要拆分出去的資產(chǎn)是其從事出版業(yè)務(wù)的子公司時(shí)代公司（Time Inc.）。在一年的時(shí)間里，時(shí)代華納集團(tuán)將持有的時(shí)代公司普通股股票分發(fā)給集團(tuán)股東，讓子公司時(shí)代公司成為獨(dú)立的上市公司。本次拆分完成之后，時(shí)代華納集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步聚焦于影視娛樂和新媒體領(lǐng)域，體現(xiàn)出提升企業(yè)競爭力的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，同時(shí)也提高了企業(yè)在資本市場上的估值預(yù)期。

時(shí)代公司是全球期刊市場上有著巨大影響力的公司，近年來也開發(fā)了大量的期刊同名網(wǎng)站，進(jìn)行了很多數(shù)字化轉(zhuǎn)型的嘗試。這樣一家有著重要市場地位和品牌影響力的公司，竟然被時(shí)代華納集團(tuán)主動(dòng)拆分出去，實(shí)在是一件值得傳媒業(yè)界和學(xué)界研究的事件。時(shí)代華納集團(tuán)在何種市場環(huán)境下作出了怎樣的戰(zhàn)略判斷，其拆分的前因后果如何，值得我們深思和持續(xù)關(guān)注。

2013年底，時(shí)代華納集團(tuán)總資產(chǎn)679.94億美元，比上年降低0.14%；總收入297.95億美元，比上年增加3.71%①。拆分之前的時(shí)代華納集團(tuán)主要業(yè)務(wù)分屬于4個(gè)業(yè)務(wù)部門，分別對(duì)應(yīng)4個(gè)主要的子公司。按照收入規(guī)模從大到小的順序，4個(gè)子公司分別是以電影制作發(fā)行、游戲和新媒體業(yè)務(wù)為主的華納兄弟娛樂公司，擁有CNN、TNT等著名新聞和娛樂電視頻道的以有線電視和網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)務(wù)為主的特納廣播公司，擁有HBO和Cinemax系列頻道的以付費(fèi)電視業(yè)務(wù)為主的HBO公司，以及擁有《時(shí)代》《財(cái)富》等大量國際知名期刊的以出版業(yè)務(wù)為主的時(shí)代公司。

二、時(shí)代華納集團(tuán)拆分調(diào)整的戰(zhàn)略判斷依據(jù)分析

在結(jié)合考察了時(shí)代華納集團(tuán)過去幾年的年度報(bào)告和近期季度財(cái)務(wù)報(bào)告中提供的業(yè)績數(shù)據(jù)和運(yùn)營事實(shí)之后，我們認(rèn)為其選擇時(shí)代公司進(jìn)行拆分，體現(xiàn)了傳統(tǒng)傳媒集團(tuán)在新媒體競爭重壓之下選擇重點(diǎn)突破的戰(zhàn)略思考，有利于分離之后的兩家公司各自聚焦戰(zhàn)略發(fā)展方向；同時(shí)這也是資本市場的估值傾向和財(cái)務(wù)狀況等因素影響之下的現(xiàn)實(shí)考量的結(jié)果。具體來說，時(shí)代華納集團(tuán)將時(shí)代公司拆分出去的原因有以下幾點(diǎn)。

1. 剝離關(guān)聯(lián)度低的業(yè)務(wù)，有利于集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)聚焦

時(shí)代華納從一個(gè)集新聞出版和影視娛樂為一體的綜合傳媒集團(tuán)轉(zhuǎn)型成為以影視娛樂新媒體業(yè)務(wù)為主的傳媒集團(tuán)，時(shí)代公司則成為全球范圍內(nèi)有競爭優(yōu)勢的獨(dú)立出版公司，分開后的兩家公司可以各自執(zhí)行重點(diǎn)集中的競爭戰(zhàn)略。時(shí)代華納集團(tuán)的大多數(shù)業(yè)務(wù)在影視娛樂相關(guān)領(lǐng)域，其年報(bào)聲稱近年來一直致力于打造“世界領(lǐng)先的講故事公司”。其重點(diǎn)影視產(chǎn)品如美劇《權(quán)力的游戲》、蝙蝠俠系列電影等風(fēng)靡全球，各業(yè)務(wù)部門從影視生產(chǎn)環(huán)節(jié)到播出環(huán)節(jié)、衍生游戲開發(fā)等環(huán)節(jié)密切配合、形成產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)聯(lián)。而時(shí)代公司的出版業(yè)務(wù)在集團(tuán)內(nèi)部與其他業(yè)務(wù)部門之間距離相對(duì)較大，較難獲得集團(tuán)戰(zhàn)略資源的傾斜投入和其他業(yè)務(wù)部門的配合，反而增加協(xié)調(diào)成本。時(shí)代華納公司在官網(wǎng)上也提到，兩家公司在今后的管理過程中可以有更多的時(shí)間和注意力來關(guān)注各自業(yè)務(wù)的特殊性，并分別提出更有效的戰(zhàn)略。遠(yuǎn)期來看，此次拆分也降低了雙方的管理成本。

2. 時(shí)代公司業(yè)績不佳，拖累集團(tuán)整體業(yè)績

在全球范圍內(nèi)報(bào)刊出版增長乏力的背景下，時(shí)代公司的業(yè)績表現(xiàn)也是集團(tuán)內(nèi)相對(duì)最差的。在收入方面，時(shí)代公司連續(xù)兩年出現(xiàn)下降，2012年比2011年下降6.55%，2013年比2012年下降2.39%；在其他業(yè)務(wù)部門資產(chǎn)均出現(xiàn)增長的情況下，時(shí)代公司2013年的資產(chǎn)下降也拖累了時(shí)代華納集團(tuán)總資產(chǎn)的下降。此次調(diào)整，也是時(shí)代華納在市場壓力之下提出的及時(shí)的適應(yīng)性策略。拆分之前，時(shí)代華納的板塊布局橫跨傳統(tǒng)媒體和新媒體，多平臺(tái)的生存方式、各個(gè)業(yè)務(wù)板塊完整的產(chǎn)業(yè)鏈和縱向整合形成了時(shí)代華納的多元企業(yè)結(jié)構(gòu)，但這一結(jié)構(gòu)也是一柄雙刃劍，使時(shí)代華納在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)承受更大的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。

3. 出版業(yè)務(wù)市場估值低于影視娛樂新媒體業(yè)務(wù)

在當(dāng)前的資本市場上，以廣告收入為主要盈利模式的出版類企業(yè)的市場估值，是低于以付費(fèi)收視和內(nèi)容版權(quán)出讓為主要盈利模式的影視類企業(yè)的；傳統(tǒng)影視類企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后發(fā)展出來的網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)務(wù)和付費(fèi)電視業(yè)務(wù)，更是獲得市場的追捧，而傳媒出版類企業(yè)的數(shù)字付費(fèi)訂閱轉(zhuǎn)型的資本市場認(rèn)可度要低得多。時(shí)代公司當(dāng)然也在努力進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，試圖提升數(shù)字訂閱收入，但其訂閱收入在收入結(jié)構(gòu)中的比例連續(xù)兩年不升反降，同時(shí)訂閱收入和廣告收入均連續(xù)兩年下跌。對(duì)于資本市場來說，時(shí)代華納集團(tuán)的拆分可以保障現(xiàn)有投資者的利益，并為投資者提供更大的選擇空間。投資者如果認(rèn)為影視娛樂新媒體業(yè)務(wù)更有發(fā)展前景，可以更多持有新的時(shí)代華納集團(tuán)的股票；投資者若認(rèn)為時(shí)代公司能夠在獨(dú)立之后實(shí)現(xiàn)業(yè)績翻身，也可以選擇持有時(shí)代公司的股票。endprint

4.拆分業(yè)務(wù)規(guī)模相對(duì)較小，對(duì)集團(tuán)不構(gòu)成較大影響

報(bào)刊出版業(yè)務(wù)在傳媒領(lǐng)域當(dāng)中屬于輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，時(shí)代公司資產(chǎn)規(guī)模只有56.67億美元，僅占時(shí)代華納集團(tuán)資產(chǎn)的8.33%，收入規(guī)模也只占集團(tuán)的11.26%，屬于集團(tuán)內(nèi)規(guī)模最小的業(yè)務(wù)部門。剝離時(shí)代公司之后，新的時(shí)代華納集團(tuán)的整體規(guī)模不會(huì)受到大的影響。從最新數(shù)據(jù)來看，受到時(shí)代公司拆分、集團(tuán)商譽(yù)減值的影響，新的時(shí)代華納集團(tuán)總資產(chǎn)變化為630.95億美元②，變化幅度并不大。此外，時(shí)代華納集團(tuán)還從時(shí)代公司的拆分過程中回收了大量現(xiàn)金，改善了集團(tuán)的現(xiàn)金流狀況。時(shí)代華納集團(tuán)過去的出版業(yè)務(wù)，除了時(shí)代公司之外，還有少量在海外的小型出版業(yè)務(wù)；拆分過程中，時(shí)代華納集團(tuán)將其海外出版業(yè)務(wù)、比如英國IPC出版公司也集中到時(shí)代公司之中；時(shí)代公司交給集團(tuán)的收購資金和特別股息合計(jì)為14億美元現(xiàn)金。時(shí)代華納集團(tuán)接下來可以有更多的現(xiàn)金投入到影視娛樂新媒體領(lǐng)域的拓展中去。

三、時(shí)代華納拆分重組對(duì)中國傳媒組織的啟示

目前，全球的媒介市場環(huán)境都在發(fā)生巨大變遷，傳媒形態(tài)之間的融合和傳媒產(chǎn)業(yè)與周邊產(chǎn)業(yè)的跨界融合都會(huì)是未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。但是這種融合的趨勢，并不等于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張；傳媒組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整對(duì)于找到正確的融合方向、提升現(xiàn)實(shí)市場上的競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。

1.優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，聚焦核心方向

時(shí)代華納集團(tuán)曾經(jīng)向各個(gè)領(lǐng)域大規(guī)模擴(kuò)張，涉及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)接入、有線電視、網(wǎng)絡(luò)視頻、影視制作發(fā)行、新聞出版、視頻游戲等大量的領(lǐng)域，增加了管理成本，卻沒能使各項(xiàng)業(yè)務(wù)獲得協(xié)調(diào)發(fā)展。與美國在線的合并更是成了時(shí)代華納集團(tuán)歷時(shí)近十年的夢魘。近年，時(shí)代華納集團(tuán)反向而行，多次收縮業(yè)務(wù)范圍，同時(shí)對(duì)旗下各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間進(jìn)行縱向整合和產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建，逐漸使得異常多元繁雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)清晰起來。今天的時(shí)代華納集團(tuán)，業(yè)務(wù)發(fā)展方向高度聚焦，業(yè)務(wù)部門只剩下影視娛樂新媒體、電視網(wǎng)和付費(fèi)電視三個(gè)板塊；圍繞著影視娛樂領(lǐng)域，構(gòu)建了包括影視劇制作、影視劇發(fā)行、音視頻網(wǎng)站、視頻游戲和其他衍生品開發(fā)等在內(nèi)的一系列產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，產(chǎn)業(yè)鏈完整且縝密；三大業(yè)務(wù)部門之間可以深度協(xié)調(diào)內(nèi)容流動(dòng)、人才流動(dòng)和渠道共享，優(yōu)化配置資源。

中國的傳媒組織在新時(shí)期的轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，有必要對(duì)媒體結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，通過產(chǎn)業(yè)鏈延伸來提高資源利用率，敢于舍棄與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向無關(guān)的業(yè)務(wù)，使重點(diǎn)業(yè)務(wù)能夠彼此協(xié)調(diào)融合、建立有效配合。此外還應(yīng)探索傳媒組織規(guī)模的最優(yōu)邊界，有效運(yùn)用并購、拆分等策略，不盲目崇拜全媒體形態(tài)和大規(guī)模，而是注重實(shí)現(xiàn)傳媒業(yè)務(wù)組合的優(yōu)化。

2.建立多元互補(bǔ)型盈利模式

傳媒業(yè)務(wù)組合的優(yōu)化是多元盈利模式的有效保障。時(shí)代華納的盈利模式非常多元，覆蓋了影視娛樂領(lǐng)域的各種有效盈利模式。其三大業(yè)務(wù)部門組合在一起，以內(nèi)容為核心，重視對(duì)用戶資源的挖掘，兼具了內(nèi)容支撐型與廣告支撐型的雙重特點(diǎn)；且根據(jù)不同傳媒業(yè)務(wù)形態(tài)的特點(diǎn)，不同業(yè)務(wù)板塊的收入結(jié)構(gòu)側(cè)重點(diǎn)都不同。HBO公司以付費(fèi)收視為主，完全不進(jìn)行廣告經(jīng)營；特納廣播公司則是付費(fèi)收視和廣告經(jīng)營并重；華納兄弟娛樂公司則以內(nèi)容產(chǎn)品的銷售和授權(quán)為主。這樣的收入結(jié)構(gòu)可以減少內(nèi)部競爭，優(yōu)勢互補(bǔ)，使得時(shí)代華納公司具備了很強(qiáng)的抵御市場環(huán)境變化的能力。

中國的傳媒組織應(yīng)在優(yōu)化業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上嘗試實(shí)現(xiàn)多元互補(bǔ)盈利模式的建構(gòu)，減少定位相似、盈利模式相同的內(nèi)部業(yè)務(wù)之間的沖突，最大化地挖掘內(nèi)容產(chǎn)品和用戶資源的價(jià)值。進(jìn)行戰(zhàn)略聚焦的時(shí)候不意味著要選擇某一種重點(diǎn)的盈利模式，而是要讓多元化的盈利模式在某一個(gè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展方向上形成互相補(bǔ)充的合力。

3.媒體定位的再思考

媒體是生產(chǎn)內(nèi)容更重要呢，還是打造渠道更重要呢？時(shí)代華納近年來一直致力于打造“世界領(lǐng)先的講故事公司”，牢牢抓住高質(zhì)量的內(nèi)容產(chǎn)品生產(chǎn)，同時(shí)為其構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，讓高質(zhì)量的內(nèi)容可以在多渠道、多終端上加以呈現(xiàn)，內(nèi)容的傳播和價(jià)值實(shí)現(xiàn)遍及全球。這一點(diǎn)對(duì)中國媒體組織的定位而言，也具有重要的借鑒意義。現(xiàn)在的中國傳媒界隱隱流傳著一種“內(nèi)容無用、渠道為王”的論調(diào)，很多以內(nèi)容生產(chǎn)為主業(yè)的傳媒組織產(chǎn)生悲觀情緒，這是很不可取的。在傳媒環(huán)境發(fā)生深刻變化的今天，內(nèi)容和渠道相互配合，才能共同創(chuàng)造價(jià)值。中國的傳媒組織要想走得更遠(yuǎn)，走出國門、讓世界聽到中國的聲音，獲取更廣闊范圍的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和影響力，只有渠道是不行的，高質(zhì)量的內(nèi)容才是根本。

「注釋」

①數(shù)據(jù)基于時(shí)代華納集團(tuán)2014年4月發(fā)布的2013年度報(bào)告。

②數(shù)據(jù)基于時(shí)代華納集團(tuán)2014年11月發(fā)布的第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告。endprint