邵劍兵，朱芳芳

(遼寧大學 商學院，遼寧 沈陽 110136)

高管繼任來源與高管薪酬差距的激勵效應

邵劍兵，朱芳芳

(遼寧大學 商學院，遼寧 沈陽 110136)

基于中國上市公司數(shù)據(jù)檢驗高管繼任來源對高管薪酬差距的激勵效應，結(jié)果表明，無論核心高管繼任來自內(nèi)部還是外部，薪酬差距對業(yè)績的激勵作用都顯著支持錦標賽理論；薪酬差距對業(yè)績的激勵作用與高管外聘比例正相關，即高管外聘比例較高時，錦標賽理論適用，而高管內(nèi)部繼任比例較高時，則行為理論具有較強的解釋力。這為研究高管薪酬差距提供一個新視角，上市公司要合理安排核心高管和高管團隊繼任制度，進而考慮高管激勵制度的整體設計。

繼任來源；高管團隊；薪酬差距；激勵效應；上市公司

引言

高管薪酬差距的激勵效應是高管團隊研究的重要內(nèi)容，當前主要集中于高管團隊薪酬的絕對水平和相對結(jié)構(gòu)，較少考慮核心高管和高管團隊的晉升來源對薪酬激勵效應的作用。職業(yè)晉升機制作為高管層激勵機制的重要手段，會影響到薪酬激勵機制作用的發(fā)揮。因此，在研究高管薪酬差距激勵效應時應當考慮高管層的繼任來源。一般來說，核心高管的薪酬通常指公司的CEO、總裁或總經(jīng)理等關鍵人物所獲得的薪酬，高管團隊其他成員的薪酬就是除核心高管外，高管團隊中其他成員所獲得的薪酬總額，核心高管人員與其他非核心高管人員的薪酬均值之差即為高管團隊薪酬差距。高管層的晉升主要是指非核心高管人員晉升到核心高管這一職位和其他非高管人員晉升成高管人員[1]。高管繼任主要有兩種選擇機制，一是內(nèi)部選拔，二是外部聘任。錦標賽理論認為內(nèi)部晉升的繼任者可以得到有效激勵，這與內(nèi)部勞動力市場理論得出的結(jié)論相一致[2]。

隨著中國市場經(jīng)濟的完善，勞動力市場逐漸演變成內(nèi)部市場和外部市場并存的二元結(jié)構(gòu)，企業(yè)高管層的晉升機制也日趨多樣化。針對高管團隊不同繼任來源的高管薪酬差距激勵效應，目前很多文獻大都將高管薪酬差距的研究重點放在了錦標賽理論和行為理論之爭上，卻忽視了高管不同的繼任來源會對高管薪酬差距的激勵效應起到調(diào)節(jié)作用。本文利用2008—2012年A股上市公司數(shù)據(jù)，對中國上市公司高管層不同繼任來源與高管團隊薪酬激勵之間的關系進行深入剖析，試圖發(fā)現(xiàn)核心高管來源的不同和高管團隊外聘比例的大小對高管薪酬差距激勵效應所產(chǎn)生的影響。

本文的貢獻主要有兩個方面：一方面，當前的錦標賽理論和行為理論兩者誰更有效主要取決于高管是否需要密切合作，在強調(diào)高管合作的企業(yè)中行為理論更為適用，本文利用核心高管繼任來源重新分析高管薪酬差距激勵效應，這打破了原有研究高管薪酬差距的思路，開辟了深入探討高管團隊薪酬研究的新路徑；另一方面，本文試圖用高管團隊外聘比例來觀察高管薪酬差距激勵效應，將繼任來源的研究領域拓寬到整個高管團隊，也進一步豐富了高管團隊的研究內(nèi)容。

一、文獻綜述與理論建構(gòu)

(一)高管薪酬差距激勵效應的兩種主要解釋

高管團隊薪酬差距指的是高管團隊中核心高管與其他成員之間的薪酬差距，其變量有兩個，一是核心高管的薪酬總額，另一個是高管團隊其他成員的薪酬水平。

錦標賽理論認為，企業(yè)內(nèi)不同職位層級間存在薪酬差距，它可看成是企業(yè)設立的錦標賽獎金，獎勵贏得競賽的管理者，管理者的所得取決于其業(yè)績排名而非業(yè)績本身，競賽者在晉升之后的高薪誘因下會做出最大的努力[3]。研究表明，基于高薪和晉升的內(nèi)部激勵可以實現(xiàn)代理人的有效激勵，防止出現(xiàn)搭便車和偷懶等不利于企業(yè)績效的現(xiàn)象[4]。

行為理論認為企業(yè)應當縮小薪酬差距，薪酬差距過大不利于企業(yè)業(yè)績的提升。道格拉斯和萊文發(fā)現(xiàn)，高管人員會將個人所得薪酬同企業(yè)中較高層次人員的薪酬作比較，如果較低層次的高管人員感覺到薪酬分配不公平，內(nèi)心就會有被剝削、未被公平對待的感覺，進而會導致偷懶、罷工等消極行為[5]。行為理論還從組織政治學角度提出，在高管層內(nèi)部，為保證高管之間能夠公平競爭、相互合作，避免晉升競爭和政治陰謀可能帶來的危害，應當縮小核心高管薪酬差距、甚至縮小到核心高管和其他非核心高管的邊際產(chǎn)出差別以下[6]。

(二)內(nèi)部繼任與高管薪酬差距激勵效應

按照繼任模式劃分，繼任高管可能來自于現(xiàn)有的內(nèi)部經(jīng)理人隊伍，也可能是從外部引進職業(yè)經(jīng)理人，卡爾松(Carlson，1961)最早關注繼任者來源與公司業(yè)績間的關系[7]。一般來說，內(nèi)部繼任者對企業(yè)文化和價值觀的認同感較高，熟悉公司運作，內(nèi)部選拔也可以激勵企業(yè)其他員工的成長動機，營造積極進取的工作氛圍。不過，內(nèi)部繼任者往往難以突破企業(yè)原有的經(jīng)營理念，盡管這利于保持企業(yè)穩(wěn)定，但卻可能讓企業(yè)停滯不前[8]。

國內(nèi)外大量研究表明，若業(yè)績良好，企業(yè)往往會從內(nèi)部選拔核心高管，這樣做有利于保持原有的發(fā)展模式。繼任來源不同對組織的影響存在著較大差異，這里首先探討內(nèi)部繼任對高管薪酬差距激勵效應的作用。

現(xiàn)有的錦標賽理論將參賽者限定為內(nèi)部競爭者，由此對高管薪酬激勵效應展開分析，而行為理論盡管沒有考慮高管繼任來源，其分析邏輯也更適合于高管內(nèi)部繼任的情況[9]。為本文后面分析的方便，這里將對高管內(nèi)部繼任情形下的高管薪酬差距的績效作用進行檢驗。

據(jù)此，提出假設1：

假設1：核心高管人員為內(nèi)部繼任時，高管薪酬差距對企業(yè)業(yè)績的激勵作用有待檢驗。

假設1a：核心高管人員為內(nèi)部繼任時，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績之間存在顯著的正相關關系。

假設1b：核心高管人員為內(nèi)部繼任時，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績之間存在顯著的負相關關系。

關注CEO、董事長和總經(jīng)理的繼任來源的文獻并不少見，但較少有文獻關注整個高管團隊的繼任來源。核心高管實施戰(zhàn)略和推動企業(yè)發(fā)展離不開整個高管團隊，通過高管團隊共同出謀劃策、合理分工和緊密合作，企業(yè)才能做出正確決策和正常運營[10]。非核心高管人員變動與核心高管人員變動之間有緊密關系，這主要是因為核心高管大多有自己的“親信”，即跟隨核心高管的其他高管人員，若核心高管發(fā)生變更，這些“親信”往往也會隨著發(fā)生變更。如果企業(yè)高管團隊成員較多來自于內(nèi)部繼任，高管薪酬差距的激勵效應仍然會存在著錦標賽理論或行為理論的解釋[11]。

據(jù)此，提出假設2：

假設2：高管團隊成員內(nèi)部繼任比例較高時，高管薪酬差距對企業(yè)業(yè)績的激勵作用有待檢驗。

假設2a：高管團隊成員內(nèi)部繼任比例較高時，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績之間存在顯著的正相關關系。

假設2b：高管團隊成員內(nèi)部繼任比例較高時，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績之間存在顯著的負相關關系。

(三)外部繼任與高管薪酬差距激勵效應

經(jīng)營績效差的公司傾向于從外部選拔核心高管，外部繼任者上任后大多會對企業(yè)進行改革，為企業(yè)注入新的經(jīng)營理念，有助于提升企業(yè)績效[12]。但外部繼任者很可能不熟悉企業(yè)的經(jīng)營運作，外部選拔繼任者也會削弱內(nèi)部員工的工作熱情，所以，這種繼任模式未必會改善企業(yè)績效[13]。

現(xiàn)有的錦標賽理論主要考慮參賽者為內(nèi)部競爭者，忽略了參與錦標賽競爭的參賽者可能來自企業(yè)外部。在這種情況下，爭奪核心高管職位及其他高管職位的錦標賽不僅局限在企業(yè)內(nèi)部，而是被擴展到企業(yè)內(nèi)部員工和外部職業(yè)經(jīng)理人市場的優(yōu)秀選手之間的競爭中。核心高管采用外部繼任會容易引起企業(yè)內(nèi)部員工的不滿，削弱他們的工作積極性[14]。一旦核心高管為外部繼任者，即使高管團隊其他成員曾努力工作過，但他們也注定無法贏得這場競賽，那么，高管團隊薪酬差距是存在著激勵作用還是激勵作用被削弱？這是本文所關注的一個重要問題。

企業(yè)在內(nèi)部通過競選、繼任等形式選拔經(jīng)營能力強的人才來擔任高管，這就意味著不論是高管個人還是整個高管團隊，只要是做出了利于企業(yè)績效的行為，就會得到職位晉升和高昂薪酬。如果核心高管是從外部選拔經(jīng)理人，那么縮小薪酬差距是否會抑制內(nèi)部員工的積極性、打破原來高管團隊和諧的工作氛圍，是否還能促進高管團隊的公平協(xié)作呢？

此外，一旦企業(yè)從外部引入核心高管，二元勞動力市場的事實存在將會對企業(yè)原有的薪酬結(jié)構(gòu)產(chǎn)生沖擊，畢竟企業(yè)要為外部繼任的高管提供具有競爭力的市場價格[15]。如果此前企業(yè)較多采用內(nèi)部繼任，而在引入外部候選人繼任后高管薪酬差距必然會擴大。在這種情形下，高管團隊中的其他成員有可能會受到更大的激勵作用，他們一旦得到晉升會獲得較以往更多的薪酬獎勵。從另一個角度看，從外部引進核心高管會打破企業(yè)原有的內(nèi)部晉升制度，此后若是時機恰當，企業(yè)也會繼續(xù)選擇引入外部候選人，這樣會使得非核心高管對核心高管內(nèi)部繼任的期望值下降，此時，擴大薪酬差距的激勵效應會下降。這是由弗魯姆的期望理論所決定的，只有期望值和目標效價同時處于較高水平時才可能產(chǎn)生較強的激勵作用。

據(jù)此，提出假設3：

假設3：核心高管人員為外部繼任時，高管薪酬差距對企業(yè)業(yè)績的激勵作用有待檢驗。

假設3a：核心高管人員為外部繼任時，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績之間存在顯著的正相關關系。

假設3b：核心高管人員為外部繼任時，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績之間存在顯著的負相關關系。

若核心高管為外部繼任者，則先前的高管團隊就會被替換掉，在這種情況下高管外聘比例偏高，此時的薪酬差距激勵作用的效果如何呢？公司經(jīng)營不善時，董事會強制更換總經(jīng)理后從外部聘任高管人員的比例顯著增加，整個高管團隊發(fā)生變更的概率大大增加[16]。希尼(Heaney，2007)也同樣認為其他非核心高管人員的更換與核心高管的更換相關[17]。若核心高管是內(nèi)部繼任者，則高管團隊重組大都是常規(guī)離職，與績效間關系不明顯；若核心高管是外部繼任者，則新上任的核心高管則會更換前任核心高管的追隨者，重組利于新戰(zhàn)略實施的高管團隊，以便掃除改革障礙[18]。這些研究僅僅關注了非核心高管的更換與核心高管更換之間存在著很強的依賴性以及對企業(yè)績效的影響，并沒有單獨研究高管團隊外聘比例的高低對企業(yè)績效的影響。高管來自外部繼任的比例居高時，一般是發(fā)生在企業(yè)業(yè)績下滑的情況下，企業(yè)為了提高業(yè)績需要重組整個高管團隊。在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展時期，高管來自外聘的比例較低，高管人員的變動屬于常規(guī)繼任和常規(guī)離任，現(xiàn)有的高管團隊足夠勝任目前的運營管理[19]。

但是，現(xiàn)有的行為理論較少考慮高管的繼任來源。如果在一個企業(yè)的高管團隊中，高管外聘比例偏高，其他內(nèi)部員工晉升到高管職位的機會變少，縮小薪酬差距是否還能使其他內(nèi)部員工能像之前那樣公平、團結(jié)地工作，是不是會出現(xiàn)員工懶惰、搭便車的現(xiàn)象呢？

據(jù)此，本文提出如下假設：

假設4：高管團隊外聘比例較高時，高管薪酬差距對企業(yè)業(yè)績的激勵作用有待檢驗。

假設4a：高管團隊外聘比例較高時，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績之間存在顯著的正相關關系。

假設4b：高管團隊外聘比例較高時，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績之間存在顯著的負相關關系。

二、研究設計

(一)樣本選取與數(shù)據(jù)來源

本研究以2008—2012年深滬兩市的A股上市公司為樣本進行分析，在樣本的選取過程中剔除了以下公司：第一，剔除金融類上市公司；第二，剔除了ST、PT公司；第三，剔除財務數(shù)據(jù)或公司治理數(shù)據(jù)缺失的公司；第四，剔除高管團隊薪酬差距為負的公司；第五，剔除一年內(nèi)出現(xiàn)兩次及兩次以上總經(jīng)理變更的樣本。剔除后共得到觀測值862個。樣本數(shù)據(jù)均來自CSMAR數(shù)據(jù)庫，研究中數(shù)據(jù)的基礎處理使用了Excel軟件，回歸分析使用軟件SPSS19.0。

(二)變量定義

1.因變量

根據(jù)本文研究的問題，將公司業(yè)績設定為因變量，用每股收益EPS來衡量，它等于凈利潤與總股數(shù)的百分比，表示公司獲利能力的綜合效果。

2.自變量

高管薪酬差距，由于目前中國上市公司年報中并未要求單獨披露總經(jīng)理和董事長的薪酬，所以無法直接衡量他們與其他高管的薪酬差距。因此，本文參照陳震的做法，采用核心高管薪酬與其他高管平均薪酬差額的自然對數(shù)表示高管薪酬差距，這里核心高管薪酬取前三個最高薪酬的平均值，用全部高管薪酬減去前三個最高薪酬后的平均值。[20]

3.調(diào)節(jié)變量

核心高管繼任來源，若總經(jīng)理為內(nèi)部繼任，取值0，反之為外聘，取值1；高管來自外部聘任的比例，它等于高管外聘人數(shù)與高管總?cè)藬?shù)的百分比。

4.控制變量

回歸模型中引入了以下控制變量：企業(yè)規(guī)模(assets)、行業(yè)類型(indus)、股權(quán)集中度(herf)、年度(year)、董事長和總經(jīng)理是否兩職合一(dual)。

(三)模型構(gòu)建

本文構(gòu)建以下模型對以上假設進行驗證：

三、實證分析

(一)描述性統(tǒng)計和相關系數(shù)

表2為變量的描述性統(tǒng)計結(jié)果，其中EPS處于-2.85～5.35，均值為0.2651，標準差為0.543 1；lnPG處于8.517 2～15.745 2，均值為12.049 7，標準差為0.988 1；核心高管繼任來源external取值為0或1，均值為0.28，標準差為0.448；高管來自外部聘任的比例ratio范圍處于0～1，均值為0.241 4，標準差為0.214 9；企業(yè)規(guī)模assets范圍處于17.663 3～28.716 2，均值為22.008 5，標準差為1.445 9；股權(quán)集中度herf取值處于0.036 2～0.864 20，均值為0.362 7，標準差為0.160 50，分布較為集中。

注：*P<0.1,**P<0.05,***P<0.01。

觀察表3可以發(fā)現(xiàn)，核心高管繼任來源和高管團隊外聘比例與公司業(yè)績之間都呈現(xiàn)出顯著的正相關關系，且與高管薪酬差距之間的相關性不顯著，這表明模型1、模型2和模型3中的內(nèi)生性相對較低?？梢酝茢嗟氖牵诵母吖芾^任來源和高管團隊外聘比例存在明顯差異的公司之間，其公司業(yè)績也會表現(xiàn)出較為明顯的差別。

(二)樣本分布

表4是核心高管來源和高管外聘比例的樣本分布狀況。從表4可以得出一些結(jié)論：(1)整體上，樣本數(shù)據(jù)中核心高管來自內(nèi)部繼任的公司數(shù)量遠遠超過核心高管來自外部繼任的公司數(shù)量。(2)核心高管為內(nèi)部繼任者時，高管外聘比例也服從總體公司高管外聘比例的走向，即高管外聘比例低于0.5的公司占絕大多數(shù)；核心高管為外部繼任者時，雖然在2008—2011年高管外聘比例高于等于0.5和低于0.5的公司數(shù)量差距較之核心高管為內(nèi)部繼任者時縮小，但總體上大多數(shù)樣本公司的核心高管來自內(nèi)部。(3)從時間序列上看，核心高管繼任來源的公司數(shù)量分布和高管外聘比例以0.5為界的公司數(shù)量分布的變化較小，趨于穩(wěn)定。

(三)樣本均值差異檢驗

表5中，PanelA報告的是核心高管為內(nèi)部繼任樣本公司和核心高管為外部繼任樣本公司之間業(yè)績差異的比較。在核心高管為內(nèi)部繼任者的樣本公司，其公司業(yè)績的平均值和中位數(shù)顯著低于核心高管為外部繼任者的樣本公司，且在0.05水平上顯著。這表明核心高管為內(nèi)部繼任樣本公司和核心高管為外部繼任樣本公司之間的業(yè)績差異顯著。

注：*P<0.1，**P<0.05，***P<0.01。

Panel B比較分析了高管外聘比例高于等于0.5的樣本公司和高管外聘比例小于0.5的樣本公司之間的業(yè)績差異。這里以0.5為界的依據(jù)是因為用中位數(shù)來衡量高管外聘比例的分布缺乏敏感性，而以0.5來衡量則可以顯著地體現(xiàn)高管外聘比例的高低分布情況。高管外聘比例低于0.5的樣本公司，其公司業(yè)績的平均值和中位數(shù)顯著低于高管外聘比例大于等于0.5的樣本公司，且在0.01水平上顯著。

Panel C具體分析了核心高管為內(nèi)部繼任者時的高管外聘比例高于等于0.5的樣本公司和高管外聘比例小于0.5的樣本公司之間的業(yè)績差異。在核心高管來源于內(nèi)部時，高管外聘比例低于0.5的樣本公司其業(yè)績的平均值和中位數(shù)顯著低于高管外聘比例大于等于0.5的樣本公司，且在10%水平上顯著。

Panel D報告了核心高管為外部繼任者時的高管外聘比例高于等于0.5的樣本公司和高管外聘比例小于0.5的樣本公司之間的業(yè)績差異。在核心高管來源于外部時，高管外聘比例低于0.5的樣本公司其業(yè)績的平均值和中位數(shù)低于高管外聘比例大于等于0.5的樣本公司，且在10%水平上顯著。

(四)回歸分析

表6為多元線性回歸結(jié)果。由Model2看出，在不考慮核心高管繼任來源的情況下，高管薪酬差距l(xiāng)nPG與企業(yè)績效EPS顯著正相關，這表明，高管薪酬差距對業(yè)績的激勵作用支持錦標賽理論。Model3和Model4檢驗核心高管繼任來源的調(diào)節(jié)作用，薪酬差距與核心高管繼任來源的乘積項lnPG×external對企業(yè)業(yè)績有正相關關系，且分別在0.05、0.1的水平上顯著，核心高管繼任來源的調(diào)節(jié)作用顯著，這表明薪酬差距本身對于業(yè)績存在激勵作用(p<0.01)。而且，當核心高管來自于外部繼任時，擴大薪酬差距對于企業(yè)業(yè)績的激勵作用會進一步增強，這一結(jié)果仍然支持了錦標賽理論的觀點。當核心高管來自內(nèi)部時，高管薪酬差距對企業(yè)業(yè)績的激勵作用支持錦標賽理論，假設1a得到驗證；當核心高管來自外部時，高管薪酬差距對企業(yè)業(yè)績的激勵作用仍然支持錦標賽理論，假設3a得到驗證。

注：*P<0.1，**P<0.05，***P<0.01。

核心高管來自內(nèi)部繼任時，企業(yè)發(fā)展狀況良好，高管團隊發(fā)生重組的可能性小。較大的薪酬差距可以促進內(nèi)部管理人員之間相互競爭，降低監(jiān)督成本，從而對企業(yè)的績效產(chǎn)生積極的促進作用。核心高管來自外部繼任時，高管薪酬差距必然會擴大，這使得高管團隊成員會受到更大的激勵作用，他們一旦得到晉升會獲得較以往更多的薪酬獎勵，即使短期內(nèi)沒有晉升的機會，但晉升到核心高管所獲薪酬的吸引力也會大大增加，此時錦標賽理論依舊適用。

Model5和Model6是檢驗高管外聘比例的調(diào)節(jié)作用，為了檢驗高管來自外聘比例對于高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績激勵作用的影響，引入高管外聘比例與高管薪酬差距的乘積項ratio×lnPG，薪酬差距與高管來自外聘比例的乘積項對企業(yè)業(yè)績有正相關關系，且分別在0.01、0.1的水平上顯著。薪酬差距本身對企業(yè)業(yè)績有激勵作用(p<0.01)并支持錦標賽理論，當考慮高管團隊來自外聘比例的大小時，高管外聘比例較低即內(nèi)部繼任比例較高時，高管薪酬差距對業(yè)績的激勵作用越弱，支持行為理論，假設2b得到驗證；高管外聘比例較高時，高管薪酬差距對業(yè)績的激勵作用越強，支持錦標賽理論，假設4a得到驗證。進一步分析這一現(xiàn)象，在高管內(nèi)部繼任比例較高的情況下，企業(yè)一般都處于發(fā)展穩(wěn)定時期，很少會從外部引進高管人員，高管成員形成了較穩(wěn)定的利益共同體，其核心為管理層塹壕理論。在決定高管團隊內(nèi)部不同職位薪酬水平的時候，他們可能會通過協(xié)商的方式來達成一致，最終形成一個所有成員都能夠接受的高管團隊薪酬分配方案，繼任安排與穩(wěn)定升職的預期會對高管團隊其他成員產(chǎn)生促進作用。[21]此時，行為理論是有效的。在高管外聘比例較高的情況下，企業(yè)高管團隊發(fā)生重組，他們之間存在著利益沖突，也會為獲得更高的薪酬而運用權(quán)力進行彼此爭奪。權(quán)力循環(huán)理論認為，不同利益群體之間的沖突最終會導致權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。[22]在高管團隊薪酬總額一定的情況下，各利益主體會對既定的利益展開爭奪。在這種權(quán)力博弈的過程中，一個爭奪最激烈的結(jié)果就是核心高管以強權(quán)勝出，直接表現(xiàn)為調(diào)整現(xiàn)有團隊組合，引進新的團隊人員。當然，另一個極端結(jié)果也可能是核心高管發(fā)生更迭，成為高管團隊內(nèi)部權(quán)力爭奪的失敗方。當高管團隊內(nèi)部存在一定程度沖突的情形下，較大的薪酬差距能夠表現(xiàn)出較為明顯的激勵效應。

四、穩(wěn)健性檢驗

為避免可能帶來的內(nèi)生性問題和保證相關結(jié)論的穩(wěn)健，選用研發(fā)投入作為工具變量，通過回歸對表6的結(jié)果重新進行了檢驗，所得結(jié)果的回歸系數(shù)與之前正負一致，研究結(jié)論基本不變，表明核心高管的繼任來源和高管外聘比例確實對高管薪酬差距的激勵效應有調(diào)節(jié)作用。

五、結(jié)論與啟示

本文從高管繼任來源的視角考察了高管薪酬差距對企業(yè)業(yè)績的激勵效應，得到以下的結(jié)論：第一，核心高管繼任來源不同的公司在企業(yè)績效方面有顯著差異；第二，高管外聘比例不同的公司在企業(yè)績效方面有顯著差異；第三，高管薪酬差距與企業(yè)業(yè)績呈正相關，支持錦標賽理論；第四，核心高管繼任來源的不同會影響高管薪酬差距對業(yè)績的激勵作用，核心高管來自外部繼任者時，高管薪酬差距對業(yè)績的激勵作用仍然支持錦標賽理論；第五，高管薪酬差距對業(yè)績的激勵作用與高管外聘比例存在正相關關系，高管外聘比例較低、即內(nèi)部繼任比例較高時，高管薪酬差距對業(yè)績的激勵作用越弱，支持行為理論；高管外聘比例較高時，高管薪酬差距對業(yè)績的激勵作用越強，支持錦標賽理論。從上述結(jié)論得到的啟示如下：

(1)分析高管薪酬差距對于企業(yè)業(yè)績的激勵效應時，應當考慮高管的繼任來源，繼任來源的不同會影響到高管薪酬差距對于企業(yè)業(yè)績的激勵作用。一個成功的激勵機制應該充分發(fā)揮好薪酬激勵和職位晉升激勵的作用。

(2)當核心高管來自于外部繼任者時和高管外聘比例較高時，薪酬差距對于業(yè)績的激勵作用會增強，這一結(jié)果支持了錦標賽理論的觀點。

(3)上述結(jié)論也表明激勵機制是個復雜的系統(tǒng)，不是僅僅依靠一種理論就可以充分解釋清楚的，有時候需要考慮多種理論的交叉作用。因此，企業(yè)在設定高管薪酬模式時，應該深入和全面的考慮。

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(責任編輯：李 葉)

Executive Succession Sources and Incentive Effects of Executive Pay Gap

SHAO Jianbing，ZHU Fangfang

(Business School, Liaoning University, Shenyang 110136,China)

This paper examines the incentive effects of executive succession sources on executive pay gap. The results show that both core executive successor from inside or outside, incentive pay gap significantly supports the theory of the tournament. The correlation between executive pay gap on performance incentives and the ratio of executives from the external is positive. The higher proportion of external executives, tournament theory applies, and the higher the proportion of executives internal successor, the behavioral theory has strong explanatory power. It provides a new perspective for the study of executive pay gap. A listed company need to make reasonable arrangements for executives and senior management team succession system, and then consider the overall design of executive incentive system.

successor sources; executive team; pay gap; incentive effects; listed companies

2014-07-06

國家自然科學基金項目“社會資本視角下上市公司終極股東控制與剝奪問題研究”(71072072)；國家自然科學基金項目“真實控制權(quán)、社會資本與上市公司終極股東剝奪行為研究”(71372200)

邵劍兵(1973—)，男，遼寧大學商學院教授，博士，研究方向為公司治理；朱芳芳(1992—)，女，遼寧大學商學院碩士研究生。

F272.92

A

1008-2700(2015)01-0095-09