王 蕾

(魯銀投資集團(tuán)股份有限公司，山東濟(jì)南250014)

在集團(tuán)公司和子公司薪酬管控責(zé)權(quán)界面上可以看出，責(zé)權(quán)邊界按照子公司治理結(jié)構(gòu)職能體系確定，子公司獨(dú)立法人定位決定了集團(tuán)公司在責(zé)權(quán)邊界中更多的是股東職權(quán)的體現(xiàn)。集團(tuán)公司通過(guò)股東會(huì)決議制定子公司董監(jiān)事的薪酬管理制度，通過(guò)子公司董事會(huì)的委托制定子公司經(jīng)理人的薪酬管理制度，甚至是全員的薪酬管理制度。集團(tuán)公司對(duì)子公司的薪酬管控是通過(guò)子公司股東會(huì)、董事會(huì)這兩個(gè)重要的職能平臺(tái)在子公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)。

一、集團(tuán)公司薪酬管控模式

通常情況下，集團(tuán)薪酬管理模式有三種:一是集權(quán)型薪酬管控模式:集團(tuán)公司經(jīng)子公司股東會(huì)或董事會(huì)授權(quán)制定子公司全員薪酬管理制度和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，子公司需嚴(yán)格按照集團(tuán)公司薪酬制度和標(biāo)準(zhǔn)要求對(duì)全員工資進(jìn)行核算，經(jīng)母公司批準(zhǔn)后方可發(fā)放。二是集分權(quán)型薪酬管控模式:集團(tuán)公司制定子公司董監(jiān)事的薪酬管理制度，經(jīng)過(guò)子公司股東會(huì)通過(guò)實(shí)施;集團(tuán)公司制定子公司薪酬總額控制策略，經(jīng)子公司董事會(huì)決議通過(guò)實(shí)施;子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬管理由子公司董事會(huì)委托集團(tuán)公司制定由董事會(huì)組織實(shí)施，而其他員工的薪酬管理制度多數(shù)由子公司內(nèi)部制定并實(shí)施，必要時(shí)可以經(jīng)過(guò)子公司董事會(huì)授權(quán)由集團(tuán)公司進(jìn)行政策指導(dǎo)。三是分權(quán)型薪酬管控模式:集團(tuán)公司可以制定子公司董監(jiān)事的薪酬管理制度，經(jīng)過(guò)子公司股東會(huì)通過(guò)實(shí)施;集團(tuán)公司提出子公司薪酬總額控制原則，經(jīng)子公司董事會(huì)決議通過(guò)實(shí)施;子公司經(jīng)理人的薪酬管理由子公司董事會(huì)制定，必要時(shí)可以經(jīng)過(guò)子公司董事會(huì)授權(quán)由集團(tuán)公司進(jìn)行政策指導(dǎo)。

二、LY集團(tuán)公司薪酬管控存在的問(wèn)題

(一)薪酬管控模式單一

目前LY集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司薪酬管控模式為集分權(quán)型薪酬管控模式。但對(duì)于集團(tuán)公司涉及產(chǎn)業(yè)多元化和各子公司經(jīng)營(yíng)的不斷擴(kuò)張，集團(tuán)公司管理越來(lái)越復(fù)雜，單一的管控模式已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展的要求。

(二)薪酬管控流程冗余

子公司薪酬月度報(bào)送表格有工資標(biāo)準(zhǔn)表、總額預(yù)測(cè)表、工資報(bào)批單、工資預(yù)發(fā)表、工資實(shí)發(fā)表，集團(tuán)公司需要下達(dá)的表格有批復(fù)單、審批意見(jiàn)、工資確認(rèn)單。集團(tuán)公司與子公司之間的報(bào)表一來(lái)一回使整個(gè)報(bào)送流程冗余繁雜，子公司相關(guān)工作人員重復(fù)性工作較多，浪費(fèi)了不必要的時(shí)間和人力，降低了薪酬管理的時(shí)效性。

(三)缺乏有效的監(jiān)督

由于子公司分布在不同的地域，很多表格僅限于電子存檔，年中或年底由集團(tuán)公司審計(jì)監(jiān)察部審計(jì)，判定子公司是否在薪酬管理總存在虛報(bào)瞞報(bào)的情況，是否按照集團(tuán)公司薪酬管理制度據(jù)實(shí)報(bào)送，雖然薪酬管理得到了有效的監(jiān)控和對(duì)子公司薪酬管理的約束，但監(jiān)督控制的滯后性一直存在。

(四)各業(yè)務(wù)板塊之間相對(duì)公平缺失

各子公司的業(yè)務(wù)板塊不同，面對(duì)的市場(chǎng)局面和承擔(dān)的壓力不同，從而薪酬結(jié)構(gòu)和水平也就不同，子公司之間往往會(huì)有攀比現(xiàn)象出現(xiàn)，影響了子公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)上的積極性，造成人員流動(dòng)的不暢通。

三、集團(tuán)公司薪酬管控應(yīng)對(duì)策略

(一)模式的選擇

對(duì)于新成立的子公司，資金較為匱乏，市場(chǎng)占有略低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱，規(guī)章制度不規(guī)范，需要集團(tuán)公司強(qiáng)有力的支持和規(guī)范，所以適合集權(quán)型薪酬管控模式;成長(zhǎng)期中的子公司，有一定數(shù)額的資金實(shí)力，市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)力都有了較好的改善，擁有較為健全的規(guī)章制度，仍需要在薪酬管理上探索，在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下結(jié)合自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)制定薪酬制度和薪酬標(biāo)準(zhǔn)較為合適，所以適合集分權(quán)型薪酬管控模式;成熟期的子公司，普遍有較強(qiáng)的資金能力和較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擁有健全的規(guī)章制度，集團(tuán)公司過(guò)多的干涉會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者束手束腳，打擊領(lǐng)導(dǎo)班子成員的積極性，此時(shí)子公司的薪酬管理需要在一個(gè)特定的行業(yè)內(nèi)適時(shí)變化，適合分權(quán)型薪酬管控模式。

(二)管控流程新定義

對(duì)于采取集權(quán)型薪酬管控模式的子公司，集團(tuán)公司制定薪酬管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，子公司嚴(yán)格執(zhí)行，每月報(bào)送全部人員工資標(biāo)準(zhǔn)表和報(bào)批單，由集團(tuán)公司對(duì)每一位人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和子公司薪酬總額根據(jù)月度人員、考勤等情況進(jìn)行復(fù)核確定，待集團(tuán)公司根據(jù)規(guī)劃發(fā)展部考核結(jié)果下達(dá)工資批復(fù)單后，子公司即可發(fā)放工資;子公司需要將月度工資、獎(jiǎng)金、福利明細(xì)全部上報(bào)集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司統(tǒng)一裝訂備案。

對(duì)于采取集分權(quán)型薪酬管控模式的子公司，集團(tuán)公司協(xié)助子公司制定薪酬管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后方可執(zhí)行新的薪酬管理制度，每月子公司向集團(tuán)公司報(bào)送領(lǐng)導(dǎo)班子成員工資標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)批單，由集團(tuán)公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和子公司薪酬總額根據(jù)月度情況進(jìn)行復(fù)核確定，待集團(tuán)公司根據(jù)規(guī)劃發(fā)展部考核結(jié)果下達(dá)工資批復(fù)單后，子公司方可發(fā)放工資;子公司需要將領(lǐng)導(dǎo)班子成員的工資、獎(jiǎng)金，福利明細(xì)上報(bào)集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司統(tǒng)一裝訂備案。

對(duì)于采取分權(quán)型薪酬管控模式的子公司，其子公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況自行確定薪酬管理制度和每一位人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在集團(tuán)公司批準(zhǔn)的薪酬總額范圍內(nèi)進(jìn)行薪酬的分配和發(fā)放，每月子公司需向集團(tuán)公司報(bào)送工資報(bào)批單，工資報(bào)批單總額不可超月度工資計(jì)劃，集團(tuán)公司根據(jù)規(guī)劃發(fā)展部的考核結(jié)果下達(dá)工資批復(fù)單，子公司發(fā)放工資，并將月度工資、獎(jiǎng)金、福利總額上報(bào)集團(tuán)公司。

(三)有效的監(jiān)督保障措施

1．OA系統(tǒng)增加薪酬管控流程模塊

充分利用OA管理平臺(tái)，增加薪酬管理模塊，實(shí)現(xiàn)跨時(shí)間跨空間的級(jí)級(jí)遞報(bào)，層層審批功能，薪酬管理流轉(zhuǎn)實(shí)行無(wú)紙化、規(guī)范化、科學(xué)化。薪酬收文辦理包括:簽收、登記、批辦、立卷、歸檔、清除等程序;薪酬發(fā)文辦理包括:審核、簽發(fā)、登記、校對(duì)、發(fā)送、立卷、歸檔、清除等程序。電子薪酬辦理程序效力與紙板簽字蓋章文件相同。規(guī)劃投資發(fā)展部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司機(jī)關(guān)計(jì)算機(jī)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的日常管理和維護(hù)保養(yǎng)。

2．派駐集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員

為完善內(nèi)部控制、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，建立健全財(cái)務(wù)、審計(jì)人員輪崗交流長(zhǎng)效機(jī)制，委派集團(tuán)機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)部、審計(jì)部主管級(jí)以上人員去各子公司財(cái)務(wù)部擔(dān)任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。集團(tuán)人力資源部每年對(duì)輪崗的財(cái)務(wù)人員履職和工作情況進(jìn)行跟蹤考核，以?xún)赡隇橐黄?，?jīng)考核合格后調(diào)回本部，并根據(jù)考核結(jié)果安排相應(yīng)職位。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工資、獎(jiǎng)金、福利費(fèi)用由所在單位發(fā)放，薪酬考核跟集團(tuán)財(cái)務(wù)部進(jìn)行考核。

(四)各業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)同作用的實(shí)現(xiàn)

針對(duì)于不同產(chǎn)業(yè)之間各單位的薪酬管理，可以根據(jù)各子公司的所處模式和產(chǎn)業(yè)情況制定不同的薪酬考核指標(biāo)和結(jié)構(gòu)水平。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)性較大，成長(zhǎng)期的子公司，例如房地產(chǎn)行業(yè)，企業(yè)負(fù)責(zé)人承擔(dān)壓力較大，那我們就制定較高的薪酬水平，壓力性考核指標(biāo)，例如凈利潤(rùn)、銷(xiāo)售量、資金周期流轉(zhuǎn)度;對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)性較小，成熟期或萌芽期的子公司，重點(diǎn)考核他們的管理水平。在管理水平上有所提高，降低費(fèi)用成本，集團(tuán)公司也會(huì)給予較大的待遇。從而打通各子公司之間的薪酬體系，實(shí)現(xiàn)較為暢通的人員流動(dòng)。