（澳門科技大學(xué) 澳門 重慶工商大學(xué) 重慶 400067）

一、引言

2015年5月19日，國務(wù)院正式印發(fā)了《中國制造2025》，作為我國政府實(shí)施制造強(qiáng)國戰(zhàn)略第一個(gè)十年的行動(dòng)綱領(lǐng)，其核心是加快推進(jìn)制造業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、提質(zhì)增效，實(shí)現(xiàn)從“中國制造”向“中國質(zhì)量”轉(zhuǎn)變。2016和2017年兩會(huì)上，李克強(qiáng)總理連續(xù)兩年在政府工作報(bào)告中提出，要培育精益求精的“工匠精神”，不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)生存之本，質(zhì)量成本管理已上升為一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略性決策和管理行為。當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)從高速增長進(jìn)入到中高速增長的“新常態(tài)”，市場競爭更加激烈，尤其是一些傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，要想在市場競爭中生存下來，就必須加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，在適宜質(zhì)量成本與收益最大化之間尋求交匯點(diǎn)，從而使企業(yè)盈利并處于不敗之地。然而，我國產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)整體水平至今仍然不高。據(jù)工信部數(shù)據(jù)顯示，國家監(jiān)督抽查產(chǎn)品質(zhì)量不合格率高達(dá)10%，出口商品長期處于國外通報(bào)召回問題產(chǎn)品數(shù)量首位，制造業(yè)每年直接質(zhì)量損失超過2 000億元，間接損失超過萬億元。傳統(tǒng)制造業(yè)加強(qiáng)質(zhì)量成本管理刻不容緩。

重慶建設(shè)摩托股份有限公司，作為一家傳統(tǒng)老牌專業(yè)制造摩托車的上市公司，在如何建立質(zhì)量成本管理體系、提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，降低企業(yè)隱性成本，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，對(duì)提高經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行了積極的探索，并取得了一定的成效。本文首先介紹質(zhì)量成本管理的基本概念及我國傳統(tǒng)制造企業(yè)質(zhì)量成本管理的現(xiàn)狀，然后介紹重慶建設(shè)摩托股份有限公司的基本情況，最后從質(zhì)量成本項(xiàng)目構(gòu)成、管理戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理流程和保障體制五個(gè)方面分析介紹了重慶建設(shè)摩托股份有限公司的經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐。

二、質(zhì)量成本管理及傳統(tǒng)制造業(yè)質(zhì)量成本管理現(xiàn)狀

（一）質(zhì)量成本管理

質(zhì)量成本這一概念最早于20世紀(jì)50年代由美國質(zhì)量管理學(xué)家費(fèi)根鮑姆（A.V.Feigenbaum）提出來，他在撰寫的《全面質(zhì)量管理》一書中指出，只關(guān)注合格產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益或者只關(guān)注不合格產(chǎn)品造成的損失都是片面的，應(yīng)將用于保證和提升產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生的預(yù)防費(fèi)用和鑒定費(fèi)用等也納入質(zhì)量管理和質(zhì)量成本報(bào)告中，使管理層意識(shí)到有必要在事前加強(qiáng)質(zhì)量管理。費(fèi)根鮑姆還指出，質(zhì)量成本由質(zhì)量保證成本和故障損失成本組成，其中，質(zhì)量保證成本包括預(yù)防成本和鑒定成本，故障損失成本包括因?yàn)楫a(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)而產(chǎn)生的內(nèi)部故障損失成本和外部故障損失成本。朱蘭（J.M.Juran）（1951）將在不合格產(chǎn)品上耗費(fèi)的損失費(fèi)用比作是一座未被發(fā)掘的金礦，若能在事前有計(jì)劃地開發(fā)，可減少不必要的損失，從而降低產(chǎn)品成本并提高利潤。即所謂的“礦中黃金”之說。朱蘭從質(zhì)量和效益的角度將質(zhì)量成本定義為：企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的一切費(fèi)用以及未能達(dá)到既定質(zhì)量水平而造成的一切損失之和。朱蘭以及后來的很多學(xué)者和費(fèi)根鮑姆一樣，都是把質(zhì)量成本分為上述四項(xiàng)成本。其中：（1）預(yù)防成本指那些為避免產(chǎn)品不合格或降低故障率所產(chǎn)生的費(fèi)用；（2）鑒定成本指用于評(píng)估和檢驗(yàn)產(chǎn)品或服務(wù)是否達(dá)到預(yù)期質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所發(fā)生的費(fèi)用；（3）內(nèi)部損失成本指產(chǎn)品在出廠前因質(zhì)量問題以及生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的返工修復(fù)費(fèi)、停工待產(chǎn)費(fèi)用、報(bào)廢損失和無效成本；（4）外部損失成本指產(chǎn)品出廠后因質(zhì)量問題，消費(fèi)者退換貨、修理或索賠而發(fā)生的費(fèi)用。

質(zhì)量成本管理則是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，伴隨著質(zhì)量管理和成本管理的結(jié)合而發(fā)展起來的?？傮w來說，質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗(yàn)階段、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段、全面質(zhì)量管理三個(gè)階段，相應(yīng)地，質(zhì)量成本管理也可分標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量成本管理、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量成本管理和全面質(zhì)量成本管理三個(gè)發(fā)展階段。傳統(tǒng)制造業(yè)的質(zhì)量成本管理一般是指從產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售，一直到售后服務(wù)這一整個(gè)壽命周期內(nèi)的質(zhì)量成本管理活動(dòng)。首先，管理層應(yīng)該樹立現(xiàn)代企業(yè)成本管理意識(shí)，將質(zhì)量成本管理上升到戰(zhàn)略高度，并制定出清晰的質(zhì)量成本管理戰(zhàn)略；然后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，同時(shí)結(jié)合相關(guān)理論，對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行項(xiàng)目分解，并明確各成本項(xiàng)目的具體構(gòu)成；同時(shí)為保證質(zhì)量成本管理的執(zhí)行到位，應(yīng)建立質(zhì)量成本管理組織結(jié)構(gòu)和制定質(zhì)量成本管理流程；最后還應(yīng)有相應(yīng)的質(zhì)量保障制度。

（二）傳統(tǒng)制造企業(yè)質(zhì)量成本管理現(xiàn)狀

根據(jù)2015年中國質(zhì)量協(xié)會(huì)《第三次制造業(yè)企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀調(diào)查》結(jié)果顯示，我國制造業(yè)質(zhì)量水平整體穩(wěn)中有升，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)中有升，被調(diào)查企業(yè)報(bào)告的產(chǎn)品一次交檢合格率平均值為96.1%，較2013年的95.8%提高0.3個(gè)百分點(diǎn) （裝備制造業(yè)7個(gè)行業(yè)）；質(zhì)量損失率持續(xù)下降，被調(diào)查企業(yè)報(bào)告的總質(zhì)量損失率（總質(zhì)量損失占主營業(yè)務(wù)收入的比率）均值為1.83%，而2013年和2009年這一數(shù)字分別為2.43%和2.79%（通用設(shè)備和食品制造業(yè)）；質(zhì)量管理體系認(rèn)證率高，被調(diào)查企業(yè)報(bào)告的通過ISO9001、GJB9001B和ISO/TS16949等質(zhì)量管理體系認(rèn)證的比例均值為94.1%，相比2013年和2009年分別提高了1.9和5.2個(gè)百分點(diǎn)；質(zhì)量管理方法普及率大幅提高。但同時(shí)，也存在制造業(yè)質(zhì)量損失率相對(duì)日本等發(fā)達(dá)國家仍然偏高，質(zhì)量管理成熟度不高，質(zhì)量經(jīng)營模式尚未形成，員工質(zhì)量素質(zhì)訓(xùn)練不足，研究開發(fā)缺乏質(zhì)量管理，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)水平相對(duì)落后，制造管控缺乏精益求精，質(zhì)量管理信息化水平低，質(zhì)量工具的應(yīng)用還比較初級(jí)等問題。

質(zhì)量成本管理在發(fā)達(dá)國家應(yīng)用已經(jīng)比較廣泛，大中型企業(yè)基本建立了相對(duì)完善的質(zhì)量成本管理體系，目前質(zhì)量成本管理在我國雖然已有一些應(yīng)用，但多停留在簡單的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，并沒有取得顯著的成效。我國企業(yè)不僅企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)得不到提升，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益受到影響，也造成了社會(huì)財(cái)富的流失。我國傳統(tǒng)制造業(yè)質(zhì)量成本管理存在以下問題：（1）質(zhì)量管理側(cè)重技術(shù)層面，缺乏綜合性量化指標(biāo)。目前在不少企業(yè)，質(zhì)量管理主要是質(zhì)量管理部門或是生產(chǎn)部門的技術(shù)人員執(zhí)行，他們進(jìn)行質(zhì)量管理有一套技術(shù)性指標(biāo)，比如說產(chǎn)品合格率，不合格率，次品率等。但是這些質(zhì)量技術(shù)指標(biāo)基本上是單方面的，都不是反映綜合性效益的具體考核指標(biāo)，無法利用財(cái)務(wù)性指標(biāo)（如質(zhì)量成本）綜合地考核企業(yè)質(zhì)量管理和企業(yè)績效之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。因此質(zhì)量管理的重要性難以得到全面、直觀的反映，導(dǎo)致質(zhì)量管理工作在一定程度上被忽略了。（2）管理層不夠重視，缺乏頂層設(shè)計(jì)。許多企業(yè)管理層認(rèn)為質(zhì)量成本管理僅僅是財(cái)務(wù)部門的記錄和核算工作，沒有將質(zhì)量成本管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，導(dǎo)致質(zhì)量成本管理缺乏頂層設(shè)計(jì)，從而導(dǎo)致這項(xiàng)工作實(shí)施時(shí)遇到重重障礙，最后流于形式。事實(shí)上，質(zhì)量成本管理是一個(gè)企業(yè)的重要戰(zhàn)略，需要企業(yè)每一個(gè)部門、每一名員工高度重視并付諸行動(dòng)，對(duì)自身職責(zé)范圍內(nèi)的質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，形成一個(gè)高效、默契、和諧的質(zhì)量管理系統(tǒng)。（3）質(zhì)量成本管理理念偏差，未能在質(zhì)量與成本之間取得較好的平衡。許多企業(yè)管理者認(rèn)為質(zhì)量管理就是盡可能地提高產(chǎn)品的使用價(jià)值，奉行產(chǎn)品質(zhì)量至上的觀點(diǎn)；與之相反，企業(yè)不顧質(zhì)量壓縮成本的短視行為也較為普遍。一般說來，在技術(shù)水平和勞動(dòng)生產(chǎn)率不變的情況下下，質(zhì)量與成本呈正向關(guān)系，質(zhì)量提升會(huì)帶來成本上升，從而造成價(jià)格的上升，一定程度上影響產(chǎn)品競爭力。（4）質(zhì)量成本的核算、評(píng)價(jià)方法不健全，無法提供準(zhǔn)確可靠的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)。目前，我國企業(yè)成本核算仍然停留在生產(chǎn)成本上，現(xiàn)行成本核算方法無法提供全面的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)，因此對(duì)質(zhì)量管理的效果不能很好地體現(xiàn)。（5）局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，忽視質(zhì)量成本的全過程管理。全面質(zhì)量成本管理要求對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制，特別是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段。據(jù)國外質(zhì)量管理專家統(tǒng)計(jì)，有20%—40%的產(chǎn)品質(zhì)量問題產(chǎn)生于設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，并會(huì)在后期日常生產(chǎn)過程中帶來難以預(yù)計(jì)的質(zhì)量損失和成本。但目前，我國制造企業(yè)的質(zhì)量成本管理主要還是關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

顯然，質(zhì)量成本管理是做好企業(yè)質(zhì)量管理和提升經(jīng)營績效的重要手段，應(yīng)該將質(zhì)量管理部門和財(cái)務(wù)管理部門相結(jié)合，建立完整的戰(zhàn)略性質(zhì)量成本管理體系，切實(shí)有效地加以實(shí)施，方能達(dá)到預(yù)期的效果和效益。以下對(duì)重慶建設(shè)摩托股份有限公司的實(shí)例加以分析和總結(jié)。

三、重慶建設(shè)摩托股份有限公司基本情況介紹

重慶建設(shè)摩托股份有限公司隸屬于中國兵器裝備集團(tuán)公司。公司源于1889年張之洞所創(chuàng)漢陽兵工廠，歷經(jīng)四次搬遷，距今已經(jīng)有120多年發(fā)展歷史。改革開放以后，公司依托雄厚的軍轉(zhuǎn)民技術(shù)，并積極和日本雅馬哈發(fā)動(dòng)機(jī)株式會(huì)社進(jìn)行戰(zhàn)略合作，目前形成摩托車和汽車空調(diào)兩大支柱產(chǎn)品，并被授予“中國名牌產(chǎn)品”“中國馳名商標(biāo)”“全國用戶滿意產(chǎn)品”“最具競爭力的中國民族品牌”等榮譽(yù)稱號(hào)，現(xiàn)已具備強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力和年產(chǎn)200萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)及200萬臺(tái)整車的年產(chǎn)能力，擁有建設(shè)牌和重慶牌兩個(gè)品牌，產(chǎn)品暢銷70多個(gè)國家，產(chǎn)品覆蓋48cc到400cc。然而摩托車行業(yè)，作為傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，其發(fā)展受宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、原材料成本上漲等因素影響非常嚴(yán)重的行業(yè)。受上述因素的影響，近年來摩托車制造業(yè)正經(jīng)歷著殘酷的嚴(yán)冬，許多摩托車企業(yè)正面臨著市場競爭加劇和成本上升較快的雙重壓力，經(jīng)營十分困難。然而，重慶建設(shè)摩托股份有限公司，早在十年前金融危機(jī)爆發(fā)前，就開始根據(jù)市場需求變化，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的同時(shí)，積極加強(qiáng)內(nèi)部管理，率先在行業(yè)內(nèi)實(shí)行質(zhì)量成本管理，并實(shí)現(xiàn)連續(xù)五年保持年收入8億元，全國市場占有率在4%—5%之間，并逐步放棄低端摩托車市場，向中高端市場進(jìn)軍。質(zhì)量成本管理使重慶建設(shè)摩托股份有限公司轉(zhuǎn)危機(jī)為機(jī)會(huì)，更加注重企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的提升，質(zhì)量成本管理讓重慶建設(shè)摩托股份有限公司開始根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，建立科學(xué)合理的方法，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量成本進(jìn)行計(jì)劃、分析、改進(jìn)，最終達(dá)到質(zhì)量成本與經(jīng)濟(jì)效益之間的平衡。重慶建設(shè)摩托股份有限公司對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行質(zhì)量成本管理，既是企業(yè)本身成本管理的需要，也是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的有效保證手段。重慶建設(shè)摩托股份有限公司的質(zhì)量成本管理體系，不僅在集團(tuán)內(nèi)得到了高度的認(rèn)可和肯定，還有效幫助其在嚴(yán)峻的市場環(huán)境中順利渡過難關(guān)，并提升了企業(yè)的核心競爭力。

四、重慶建設(shè)摩托股份有限公司的質(zhì)量成本管理與實(shí)踐

（一）明確的質(zhì)量成本構(gòu)成項(xiàng)目

按照費(fèi)根鮑姆的理論，質(zhì)量成本由質(zhì)量保證成本和故障損失成本組成，其中，質(zhì)量保證成本包括預(yù)防成本和鑒定成本，故障損失成本包括內(nèi)部損失成本和外部損失成本。重慶建設(shè)摩托股份有限公司參照國標(biāo) 《質(zhì)量成本管理導(dǎo)則》（GB/T13339—91）和軍標(biāo)《質(zhì)量管理體系的財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)測量》，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，明確了這四項(xiàng)成本的具體內(nèi)容。其中：（1）預(yù)防成本是指為預(yù)防產(chǎn)品不合格，不能達(dá)到滿意的質(zhì)量所發(fā)生的費(fèi)用。主要包括：設(shè)計(jì)質(zhì)量控制費(fèi)、采購質(zhì)量控制費(fèi)、質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)、質(zhì)量評(píng)審費(fèi)、質(zhì)量管理活動(dòng)費(fèi)、質(zhì)量教育和培訓(xùn)費(fèi)、相關(guān)工資及附加費(fèi)等。（2）鑒定成本是指為評(píng)定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，進(jìn)行試驗(yàn)、檢驗(yàn)和檢查所支付的費(fèi)用。主要包括：檢驗(yàn)試驗(yàn)費(fèi)、檢驗(yàn)設(shè)備維護(hù)校準(zhǔn)費(fèi)、破壞性試驗(yàn)費(fèi)、檢驗(yàn)設(shè)備折舊費(fèi)、檢驗(yàn)人員工資及福利費(fèi)等。（3）外部損失成本指產(chǎn)品在交付后因未能達(dá)到顧客滿意的質(zhì)量所造成的損失。如：訴訟費(fèi)、賠償費(fèi)、降價(jià)損失費(fèi)、三包損失、保修費(fèi)、二次索賠費(fèi)等。（4）內(nèi)部損失成本由于質(zhì)量不能滿足顧客的要求或現(xiàn)實(shí)合理的期望，從而導(dǎo)致資源浪費(fèi)或喪失潛在利益所造成的經(jīng)濟(jì)損失。主要包括：廢品損失、返工/返修損失、復(fù)驗(yàn)費(fèi)、外購/外協(xié)器材損失、停工損失、事故損失及處理費(fèi)、產(chǎn)品降級(jí)損失及相關(guān)人員的工資福利費(fèi)等。

此外，為了方便員工鑒別內(nèi)外部損失范圍，重慶建設(shè)摩托股份有限公司同時(shí)給出不合格成本的定義，不合格成本是指由于質(zhì)量不能滿足規(guī)定的要求，給組織造成的經(jīng)濟(jì)損失。這里的不合格既包括產(chǎn)品質(zhì)量不合格，也包括工作質(zhì)量不合格；規(guī)定的要求是指合同的要求、設(shè)計(jì)的要求、管理規(guī)章的要求等。很明顯，不合格成本是質(zhì)量損失中最明顯的一部分。

（二）清晰的質(zhì)量成本管理戰(zhàn)略

質(zhì)量成本戰(zhàn)略是企業(yè)為了獲得和保持長期的競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的質(zhì)量成本分析與管理，其目的是為了適應(yīng)企業(yè)越來越復(fù)雜多變的生存和競爭環(huán)境。質(zhì)量成本管理戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略管理在質(zhì)量成本領(lǐng)域的延伸，是以 “戰(zhàn)略定位”和“價(jià)值鏈分析”為主要內(nèi)容的質(zhì)量成本管理的新思路，具有外向性、長期性和全局性的特點(diǎn)。企業(yè)要發(fā)展好，首先要解決戰(zhàn)略問題，即企業(yè)的方向問題，尤其是在經(jīng)濟(jì)下行壓力增大、競爭加劇時(shí)期，企業(yè)更應(yīng)解決好方向性問題。重慶建設(shè)摩托股份有限公司早在十年前，經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)前，就開始結(jié)合企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)流程，開展質(zhì)量成本管理，并通過對(duì)各種質(zhì)量作業(yè)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)反映，在戰(zhàn)略質(zhì)量定位分析和戰(zhàn)略質(zhì)量價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，優(yōu)化質(zhì)量作業(yè)，對(duì)質(zhì)量作業(yè)及其成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制和戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，以提高質(zhì)量作業(yè)管理水平。重慶建設(shè)摩托股份有限公司以 “顧客滿意、貫穿始終，建設(shè)名車、追求卓越”為質(zhì)量成本管理總方針，專注摩托車、車用空調(diào)兩大產(chǎn)業(yè)板塊，努力做強(qiáng)合資合作、自主品牌摩托車、車用空調(diào)三大業(yè)務(wù)。逐步推進(jìn)以質(zhì)量為導(dǎo)向的經(jīng)營，進(jìn)行質(zhì)量成本管理的優(yōu)化；以市場和用戶為導(dǎo)向的控制，建立供應(yīng)商品質(zhì)管理平臺(tái)，培養(yǎng)質(zhì)量專業(yè)人員，完善質(zhì)量成本數(shù)據(jù)、體系平臺(tái)，嚴(yán)格過程控制，關(guān)注用戶，加強(qiáng)品質(zhì)管理。此外，在要求出廠產(chǎn)品性能指標(biāo)達(dá)到或超越規(guī)定要求的同時(shí)，重慶建設(shè)摩托股份有限公司還要求成熟車型的成車下線一次交驗(yàn)合格率88%以上，每年不斷提高；質(zhì)量損失率小于0.5%，每年不斷降低；顧客滿意度85分以上；外部監(jiān)督檢查通過率100%，以此來保證戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理的落地。

（三）完整的質(zhì)量成本管理組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。重慶建設(shè)摩托股份有限公司為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理目標(biāo)，在組織結(jié)構(gòu)上從公司高層領(lǐng)導(dǎo)分工，到中層質(zhì)量成本具體負(fù)責(zé)和落實(shí)部門以及基層的參與組織上都具有自身特色。首先，建設(shè)摩托質(zhì)量成本管理由集團(tuán)公司最高管理者直接負(fù)責(zé)，從而從制度和資金兩個(gè)方面保證了集團(tuán)公司開展質(zhì)量策劃、質(zhì)量預(yù)防、質(zhì)量控制、質(zhì)量評(píng)價(jià)和改進(jìn)等方面活動(dòng)，為建設(shè)摩托進(jìn)行質(zhì)量成本管理提供了較好的內(nèi)外環(huán)境。其次，集團(tuán)公司任命質(zhì)量副總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師，直接負(fù)責(zé)組織制定集團(tuán)公司質(zhì)量成本管理制度，組織集團(tuán)公司質(zhì)量成本分析，和對(duì)各二級(jí)子公司的質(zhì)量成本管理建設(shè)進(jìn)行考核和打分。最后，重慶建設(shè)摩托股份有限公司根據(jù)質(zhì)量成本管理需要，集全公司優(yōu)秀人員力量單獨(dú)成立品質(zhì)保證部直接負(fù)責(zé)質(zhì)量成本管理的具體日常工作。自此，由品質(zhì)保證部直接負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部緊密配合，各生產(chǎn)單位及職能部門共同參與質(zhì)量成本管理組織結(jié)構(gòu)體系基本建成。品質(zhì)保證部的具體工作是：（1）組織建立質(zhì)量成本管理制度，確定質(zhì)量成本構(gòu)成項(xiàng)目。（2）質(zhì)量成本管理制度運(yùn)行的控制、監(jiān)督、檢查、評(píng)價(jià)、考核，逐步完善。（3）定期編制質(zhì)量成本分析報(bào)告并上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)。（4）培訓(xùn)及考核。財(cái)務(wù)部的主要工作是：（1）建立質(zhì)量成本核算體系，確定質(zhì)量成本核算科目。（2）提供質(zhì)量成本核算報(bào)表及相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。（3）利用會(huì)計(jì)核算和統(tǒng)計(jì)核算體系的基礎(chǔ)，將質(zhì)量成本分析結(jié)果納入相應(yīng)的管理費(fèi)用預(yù)算、科研生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算和固定資產(chǎn)投資預(yù)算等，使之成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告的重要組成部分，并報(bào)集團(tuán)公司最高管理者審查批準(zhǔn)。（4）協(xié)助品質(zhì)保證部完成質(zhì)量成本管理的其他相關(guān)工作。各生產(chǎn)單位和職能部門的主要職責(zé)是：（1）按質(zhì)量成本管理核算體系程序及要求，收集并提供質(zhì)量成本核算的成本數(shù)據(jù)，按期上報(bào)。（2）根據(jù)質(zhì)量成本分析的結(jié)果制定質(zhì)量成本的控制、糾正和預(yù)防措施，并跟蹤，持續(xù)改進(jìn)。

（四）清晰的質(zhì)量成本管理流程

質(zhì)量成本管理流程是質(zhì)量成本管理重要的組成部分，它是企業(yè)質(zhì)量成本管理具體落地和保障的過程。流程設(shè)計(jì)是否科學(xué)有效將直接影響質(zhì)量成本管理的最終效率和效果。重慶建設(shè)摩托股份有限公司的質(zhì)量成本管理流程由品質(zhì)保證部牽頭，財(cái)務(wù)部配合，各部門共同參與的形式制定。流程大致可以分為四個(gè)階段：第一個(gè)階段是質(zhì)量成本管理準(zhǔn)備階段。此階段由品質(zhì)保證部會(huì)同財(cái)務(wù)部一起到各生產(chǎn)單位和職能部門了解摩托車和車用空調(diào)兩大產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程及可能發(fā)生的費(fèi)用構(gòu)成，并根據(jù)以往各部門的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和各生產(chǎn)單位及職能部門的意見，制定四項(xiàng)質(zhì)量成本的具體構(gòu)成，并對(duì)每一項(xiàng)目構(gòu)成撰寫詳細(xì)說明書，對(duì)一些有爭議的項(xiàng)目還聘請(qǐng)專家開討論會(huì)并最終確定其歸屬。第二個(gè)階段是質(zhì)量成本預(yù)算及結(jié)算階段。此階段由財(cái)務(wù)部會(huì)同品質(zhì)保證部根據(jù)以往的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，制定并下達(dá)質(zhì)量成本目標(biāo)，質(zhì)量成本目標(biāo)目前下達(dá)到兩級(jí)，并力爭兩年后達(dá)到三級(jí)，經(jīng)兩上兩下過程后，最終確定各部門的質(zhì)量成本預(yù)算。在制定質(zhì)量成本目標(biāo)和預(yù)算時(shí)，不僅要考慮企業(yè)自身的歷史資料，還要考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭對(duì)手的資料以及市場環(huán)境的變化趨勢等，品質(zhì)保證部制定各種質(zhì)量成本文本和表格，生產(chǎn)單位和職能部門依據(jù)這些文本和表格制定預(yù)算。第三階段是數(shù)據(jù)的報(bào)送與審批階段。此階段，首先由各生產(chǎn)單位和職能部門根據(jù)質(zhì)量成本核算的要求，每月對(duì)本單位（部門）質(zhì)量成本構(gòu)成進(jìn)行核算和分析，形成《質(zhì)量成本匯總表》，于每月3日前上報(bào)上級(jí)主管財(cái)務(wù)部門；然后由各二級(jí)子公司、分廠主管財(cái)務(wù)部門于每月5日前上報(bào)財(cái)務(wù)部《質(zhì)量成本匯總表》；季度、半年、全年匯總所轄單位質(zhì)量成本數(shù)據(jù)，形成季度、半年、全年的《質(zhì)量成本匯總表》和《質(zhì)量成本經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告》，于每季首月5日前上報(bào)上級(jí)主管財(cái)務(wù)部門。最后財(cái)務(wù)部每月8日前收集匯總各二級(jí)子公司、分廠財(cái)務(wù)部門《質(zhì)量成本匯總表》，形成集團(tuán)公司的月度《質(zhì)量成本匯總表》報(bào)品質(zhì)保證部，并于每季首月10日前上報(bào)品質(zhì)保證部上季度《質(zhì)量成本匯總表》和《質(zhì)量成本經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告》?！顿|(zhì)量成本匯總表》和《質(zhì)量成本經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告》的主要指標(biāo)包括：質(zhì)量成本實(shí)際總額度、各型號(hào)的質(zhì)量成本實(shí)際額度、各科目質(zhì)量成本實(shí)際額度等。第四階段是質(zhì)量成本分析與考核階段。此階段由品質(zhì)保證部首先核對(duì)上報(bào)的主要指標(biāo)計(jì)算是否準(zhǔn)確，然后根據(jù)年初下達(dá)的目標(biāo)，進(jìn)行質(zhì)量成本考核，確定是否完成年初的預(yù)算任務(wù)和控制目標(biāo)。如總體質(zhì)量成本目標(biāo)達(dá)成率、各型號(hào)產(chǎn)品質(zhì)量成本目標(biāo)達(dá)成率、各科目質(zhì)量成本目標(biāo)達(dá)成率、質(zhì)量成本占其他成本比重等。

（五）堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量成本保障體系

首先，從重慶建設(shè)摩托從集團(tuán)公司到上市企業(yè)都高度重視質(zhì)量成本管理，有一個(gè)良好的氛圍，為保證高效的質(zhì)量成本管理提供了較好的環(huán)境保障。其次，重慶建設(shè)摩托股份有限公司制定了一系列科學(xué)合理的質(zhì)量成本管理制度，為質(zhì)量成本管理提供了科學(xué)的制度保障。再次，重慶建設(shè)摩托股份有限公司每年年初在制定預(yù)算時(shí)，都會(huì)單獨(dú)拿出一部分資金專門用于企業(yè)的質(zhì)量成本管理，為企業(yè)質(zhì)量成本管理體系建設(shè)提供了必要的資金保障。此外，重慶建設(shè)摩托股份有限公司定期還會(huì)聘請(qǐng)專家對(duì)參與質(zhì)量成本管理的全體員工進(jìn)行培訓(xùn)，為質(zhì)量成本管理提供了充足的人力資源保障。最后，重慶建設(shè)摩托股份有限公司還制定了定期與供貨商和產(chǎn)品銷售渠道商的溝通和協(xié)調(diào)的制度與機(jī)制，充分了解上下游企業(yè)的市場環(huán)境變化。重慶建設(shè)摩托股份有限公司還聘請(qǐng)了國際知名軟件開發(fā)商甲骨文為公司定向開發(fā)質(zhì)量成本管理軟件，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠和有效傳遞，為質(zhì)量成本管理提供了數(shù)據(jù)保障等。