(澳門科技大學 澳門 重慶工商大學 重慶 400067)
2015年5月19日,國務(wù)院正式印發(fā)了《中國制造2025》,作為我國政府實施制造強國戰(zhàn)略第一個十年的行動綱領(lǐng),其核心是加快推進制造業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、提質(zhì)增效,實現(xiàn)從“中國制造”向“中國質(zhì)量”轉(zhuǎn)變。2016和2017年兩會上,李克強總理連續(xù)兩年在政府工作報告中提出,要培育精益求精的“工匠精神”,不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)生存之本,質(zhì)量成本管理已上升為一個企業(yè)的戰(zhàn)略性決策和管理行為。當前,我國經(jīng)濟從高速增長進入到中高速增長的“新常態(tài)”,市場競爭更加激烈,尤其是一些傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè),要想在市場競爭中生存下來,就必須加強質(zhì)量成本管理,在適宜質(zhì)量成本與收益最大化之間尋求交匯點,從而使企業(yè)盈利并處于不敗之地。然而,我國產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)標準整體水平至今仍然不高。據(jù)工信部數(shù)據(jù)顯示,國家監(jiān)督抽查產(chǎn)品質(zhì)量不合格率高達10%,出口商品長期處于國外通報召回問題產(chǎn)品數(shù)量首位,制造業(yè)每年直接質(zhì)量損失超過2 000億元,間接損失超過萬億元。傳統(tǒng)制造業(yè)加強質(zhì)量成本管理刻不容緩。
重慶建設(shè)摩托股份有限公司,作為一家傳統(tǒng)老牌專業(yè)制造摩托車的上市公司,在如何建立質(zhì)量成本管理體系、提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時,降低企業(yè)隱性成本,增強企業(yè)市場競爭力,對提高經(jīng)濟效益進行了積極的探索,并取得了一定的成效。本文首先介紹質(zhì)量成本管理的基本概念及我國傳統(tǒng)制造企業(yè)質(zhì)量成本管理的現(xiàn)狀,然后介紹重慶建設(shè)摩托股份有限公司的基本情況,最后從質(zhì)量成本項目構(gòu)成、管理戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理流程和保障體制五個方面分析介紹了重慶建設(shè)摩托股份有限公司的經(jīng)驗與實踐。
質(zhì)量成本這一概念最早于20世紀50年代由美國質(zhì)量管理學家費根鮑姆(A.V.Feigenbaum)提出來,他在撰寫的《全面質(zhì)量管理》一書中指出,只關(guān)注合格產(chǎn)品的經(jīng)濟效益或者只關(guān)注不合格產(chǎn)品造成的損失都是片面的,應(yīng)將用于保證和提升產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生的預(yù)防費用和鑒定費用等也納入質(zhì)量管理和質(zhì)量成本報告中,使管理層意識到有必要在事前加強質(zhì)量管理。費根鮑姆還指出,質(zhì)量成本由質(zhì)量保證成本和故障損失成本組成,其中,質(zhì)量保證成本包括預(yù)防成本和鑒定成本,故障損失成本包括因為產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量不達標而產(chǎn)生的內(nèi)部故障損失成本和外部故障損失成本。朱蘭(J.M.Juran)(1951)將在不合格產(chǎn)品上耗費的損失費用比作是一座未被發(fā)掘的金礦,若能在事前有計劃地開發(fā),可減少不必要的損失,從而降低產(chǎn)品成本并提高利潤。即所謂的“礦中黃金”之說。朱蘭從質(zhì)量和效益的角度將質(zhì)量成本定義為:企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的一切費用以及未能達到既定質(zhì)量水平而造成的一切損失之和。朱蘭以及后來的很多學者和費根鮑姆一樣,都是把質(zhì)量成本分為上述四項成本。其中:(1)預(yù)防成本指那些為避免產(chǎn)品不合格或降低故障率所產(chǎn)生的費用;(2)鑒定成本指用于評估和檢驗產(chǎn)品或服務(wù)是否達到預(yù)期質(zhì)量標準所發(fā)生的費用;(3)內(nèi)部損失成本指產(chǎn)品在出廠前因質(zhì)量問題以及生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的返工修復(fù)費、停工待產(chǎn)費用、報廢損失和無效成本;(4)外部損失成本指產(chǎn)品出廠后因質(zhì)量問題,消費者退換貨、修理或索賠而發(fā)生的費用。
質(zhì)量成本管理則是在經(jīng)濟發(fā)展過程中,伴隨著質(zhì)量管理和成本管理的結(jié)合而發(fā)展起來的。總體來說,質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗階段、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段、全面質(zhì)量管理三個階段,相應(yīng)地,質(zhì)量成本管理也可分標準化質(zhì)量成本管理、統(tǒng)計質(zhì)量成本管理和全面質(zhì)量成本管理三個發(fā)展階段。傳統(tǒng)制造業(yè)的質(zhì)量成本管理一般是指從產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售,一直到售后服務(wù)這一整個壽命周期內(nèi)的質(zhì)量成本管理活動。首先,管理層應(yīng)該樹立現(xiàn)代企業(yè)成本管理意識,將質(zhì)量成本管理上升到戰(zhàn)略高度,并制定出清晰的質(zhì)量成本管理戰(zhàn)略;然后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,同時結(jié)合相關(guān)理論,對質(zhì)量成本進行項目分解,并明確各成本項目的具體構(gòu)成;同時為保證質(zhì)量成本管理的執(zhí)行到位,應(yīng)建立質(zhì)量成本管理組織結(jié)構(gòu)和制定質(zhì)量成本管理流程;最后還應(yīng)有相應(yīng)的質(zhì)量保障制度。
根據(jù)2015年中國質(zhì)量協(xié)會《第三次制造業(yè)企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀調(diào)查》結(jié)果顯示,我國制造業(yè)質(zhì)量水平整體穩(wěn)中有升,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)中有升,被調(diào)查企業(yè)報告的產(chǎn)品一次交檢合格率平均值為96.1%,較2013年的95.8%提高0.3個百分點 (裝備制造業(yè)7個行業(yè));質(zhì)量損失率持續(xù)下降,被調(diào)查企業(yè)報告的總質(zhì)量損失率(總質(zhì)量損失占主營業(yè)務(wù)收入的比率)均值為1.83%,而2013年和2009年這一數(shù)字分別為2.43%和2.79%(通用設(shè)備和食品制造業(yè));質(zhì)量管理體系認證率高,被調(diào)查企業(yè)報告的通過ISO9001、GJB9001B和ISO/TS16949等質(zhì)量管理體系認證的比例均值為94.1%,相比2013年和2009年分別提高了1.9和5.2個百分點;質(zhì)量管理方法普及率大幅提高。但同時,也存在制造業(yè)質(zhì)量損失率相對日本等發(fā)達國家仍然偏高,質(zhì)量管理成熟度不高,質(zhì)量經(jīng)營模式尚未形成,員工質(zhì)量素質(zhì)訓練不足,研究開發(fā)缺乏質(zhì)量管理,產(chǎn)品標準水平相對落后,制造管控缺乏精益求精,質(zhì)量管理信息化水平低,質(zhì)量工具的應(yīng)用還比較初級等問題。
質(zhì)量成本管理在發(fā)達國家應(yīng)用已經(jīng)比較廣泛,大中型企業(yè)基本建立了相對完善的質(zhì)量成本管理體系,目前質(zhì)量成本管理在我國雖然已有一些應(yīng)用,但多停留在簡單的統(tǒng)計報告,并沒有取得顯著的成效。我國企業(yè)不僅企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)得不到提升,企業(yè)的經(jīng)濟效益受到影響,也造成了社會財富的流失。我國傳統(tǒng)制造業(yè)質(zhì)量成本管理存在以下問題:(1)質(zhì)量管理側(cè)重技術(shù)層面,缺乏綜合性量化指標。目前在不少企業(yè),質(zhì)量管理主要是質(zhì)量管理部門或是生產(chǎn)部門的技術(shù)人員執(zhí)行,他們進行質(zhì)量管理有一套技術(shù)性指標,比如說產(chǎn)品合格率,不合格率,次品率等。但是這些質(zhì)量技術(shù)指標基本上是單方面的,都不是反映綜合性效益的具體考核指標,無法利用財務(wù)性指標(如質(zhì)量成本)綜合地考核企業(yè)質(zhì)量管理和企業(yè)績效之間的對應(yīng)關(guān)系。因此質(zhì)量管理的重要性難以得到全面、直觀的反映,導(dǎo)致質(zhì)量管理工作在一定程度上被忽略了。(2)管理層不夠重視,缺乏頂層設(shè)計。許多企業(yè)管理層認為質(zhì)量成本管理僅僅是財務(wù)部門的記錄和核算工作,沒有將質(zhì)量成本管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度,導(dǎo)致質(zhì)量成本管理缺乏頂層設(shè)計,從而導(dǎo)致這項工作實施時遇到重重障礙,最后流于形式。事實上,質(zhì)量成本管理是一個企業(yè)的重要戰(zhàn)略,需要企業(yè)每一個部門、每一名員工高度重視并付諸行動,對自身職責范圍內(nèi)的質(zhì)量和成本負責,形成一個高效、默契、和諧的質(zhì)量管理系統(tǒng)。(3)質(zhì)量成本管理理念偏差,未能在質(zhì)量與成本之間取得較好的平衡。許多企業(yè)管理者認為質(zhì)量管理就是盡可能地提高產(chǎn)品的使用價值,奉行產(chǎn)品質(zhì)量至上的觀點;與之相反,企業(yè)不顧質(zhì)量壓縮成本的短視行為也較為普遍。一般說來,在技術(shù)水平和勞動生產(chǎn)率不變的情況下下,質(zhì)量與成本呈正向關(guān)系,質(zhì)量提升會帶來成本上升,從而造成價格的上升,一定程度上影響產(chǎn)品競爭力。(4)質(zhì)量成本的核算、評價方法不健全,無法提供準確可靠的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)。目前,我國企業(yè)成本核算仍然停留在生產(chǎn)成本上,現(xiàn)行成本核算方法無法提供全面的質(zhì)量成本數(shù)據(jù),因此對質(zhì)量管理的效果不能很好地體現(xiàn)。(5)局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié),忽視質(zhì)量成本的全過程管理。全面質(zhì)量成本管理要求對產(chǎn)品生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)進行成本控制,特別是產(chǎn)品的設(shè)計階段。據(jù)國外質(zhì)量管理專家統(tǒng)計,有20%—40%的產(chǎn)品質(zhì)量問題產(chǎn)生于設(shè)計環(huán)節(jié),并會在后期日常生產(chǎn)過程中帶來難以預(yù)計的質(zhì)量損失和成本。但目前,我國制造企業(yè)的質(zhì)量成本管理主要還是關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
顯然,質(zhì)量成本管理是做好企業(yè)質(zhì)量管理和提升經(jīng)營績效的重要手段,應(yīng)該將質(zhì)量管理部門和財務(wù)管理部門相結(jié)合,建立完整的戰(zhàn)略性質(zhì)量成本管理體系,切實有效地加以實施,方能達到預(yù)期的效果和效益。以下對重慶建設(shè)摩托股份有限公司的實例加以分析和總結(jié)。
重慶建設(shè)摩托股份有限公司隸屬于中國兵器裝備集團公司。公司源于1889年張之洞所創(chuàng)漢陽兵工廠,歷經(jīng)四次搬遷,距今已經(jīng)有120多年發(fā)展歷史。改革開放以后,公司依托雄厚的軍轉(zhuǎn)民技術(shù),并積極和日本雅馬哈發(fā)動機株式會社進行戰(zhàn)略合作,目前形成摩托車和汽車空調(diào)兩大支柱產(chǎn)品,并被授予“中國名牌產(chǎn)品”“中國馳名商標”“全國用戶滿意產(chǎn)品”“最具競爭力的中國民族品牌”等榮譽稱號,現(xiàn)已具備強大的研發(fā)實力和年產(chǎn)200萬臺發(fā)動機及200萬臺整車的年產(chǎn)能力,擁有建設(shè)牌和重慶牌兩個品牌,產(chǎn)品暢銷70多個國家,產(chǎn)品覆蓋48cc到400cc。然而摩托車行業(yè),作為傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè),其發(fā)展受宏觀經(jīng)濟運行、產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、原材料成本上漲等因素影響非常嚴重的行業(yè)。受上述因素的影響,近年來摩托車制造業(yè)正經(jīng)歷著殘酷的嚴冬,許多摩托車企業(yè)正面臨著市場競爭加劇和成本上升較快的雙重壓力,經(jīng)營十分困難。然而,重慶建設(shè)摩托股份有限公司,早在十年前金融危機爆發(fā)前,就開始根據(jù)市場需求變化,不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的同時,積極加強內(nèi)部管理,率先在行業(yè)內(nèi)實行質(zhì)量成本管理,并實現(xiàn)連續(xù)五年保持年收入8億元,全國市場占有率在4%—5%之間,并逐步放棄低端摩托車市場,向中高端市場進軍。質(zhì)量成本管理使重慶建設(shè)摩托股份有限公司轉(zhuǎn)危機為機會,更加注重企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的提升,質(zhì)量成本管理讓重慶建設(shè)摩托股份有限公司開始根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程,建立科學合理的方法,對產(chǎn)品質(zhì)量成本進行計劃、分析、改進,最終達到質(zhì)量成本與經(jīng)濟效益之間的平衡。重慶建設(shè)摩托股份有限公司對質(zhì)量成本進行質(zhì)量成本管理,既是企業(yè)本身成本管理的需要,也是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的有效保證手段。重慶建設(shè)摩托股份有限公司的質(zhì)量成本管理體系,不僅在集團內(nèi)得到了高度的認可和肯定,還有效幫助其在嚴峻的市場環(huán)境中順利渡過難關(guān),并提升了企業(yè)的核心競爭力。
按照費根鮑姆的理論,質(zhì)量成本由質(zhì)量保證成本和故障損失成本組成,其中,質(zhì)量保證成本包括預(yù)防成本和鑒定成本,故障損失成本包括內(nèi)部損失成本和外部損失成本。重慶建設(shè)摩托股份有限公司參照國標 《質(zhì)量成本管理導(dǎo)則》(GB/T13339—91)和軍標《質(zhì)量管理體系的財務(wù)資源和財務(wù)測量》,并結(jié)合企業(yè)實際情況,明確了這四項成本的具體內(nèi)容。其中:(1)預(yù)防成本是指為預(yù)防產(chǎn)品不合格,不能達到滿意的質(zhì)量所發(fā)生的費用。主要包括:設(shè)計質(zhì)量控制費、采購質(zhì)量控制費、質(zhì)量改進措施費、質(zhì)量評審費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量教育和培訓費、相關(guān)工資及附加費等。(2)鑒定成本是指為評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求,進行試驗、檢驗和檢查所支付的費用。主要包括:檢驗試驗費、檢驗設(shè)備維護校準費、破壞性試驗費、檢驗設(shè)備折舊費、檢驗人員工資及福利費等。(3)外部損失成本指產(chǎn)品在交付后因未能達到顧客滿意的質(zhì)量所造成的損失。如:訴訟費、賠償費、降價損失費、三包損失、保修費、二次索賠費等。(4)內(nèi)部損失成本由于質(zhì)量不能滿足顧客的要求或現(xiàn)實合理的期望,從而導(dǎo)致資源浪費或喪失潛在利益所造成的經(jīng)濟損失。主要包括:廢品損失、返工/返修損失、復(fù)驗費、外購/外協(xié)器材損失、停工損失、事故損失及處理費、產(chǎn)品降級損失及相關(guān)人員的工資福利費等。
此外,為了方便員工鑒別內(nèi)外部損失范圍,重慶建設(shè)摩托股份有限公司同時給出不合格成本的定義,不合格成本是指由于質(zhì)量不能滿足規(guī)定的要求,給組織造成的經(jīng)濟損失。這里的不合格既包括產(chǎn)品質(zhì)量不合格,也包括工作質(zhì)量不合格;規(guī)定的要求是指合同的要求、設(shè)計的要求、管理規(guī)章的要求等。很明顯,不合格成本是質(zhì)量損失中最明顯的一部分。
質(zhì)量成本戰(zhàn)略是企業(yè)為了獲得和保持長期的競爭優(yōu)勢而進行的質(zhì)量成本分析與管理,其目的是為了適應(yīng)企業(yè)越來越復(fù)雜多變的生存和競爭環(huán)境。質(zhì)量成本管理戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略管理在質(zhì)量成本領(lǐng)域的延伸,是以 “戰(zhàn)略定位”和“價值鏈分析”為主要內(nèi)容的質(zhì)量成本管理的新思路,具有外向性、長期性和全局性的特點。企業(yè)要發(fā)展好,首先要解決戰(zhàn)略問題,即企業(yè)的方向問題,尤其是在經(jīng)濟下行壓力增大、競爭加劇時期,企業(yè)更應(yīng)解決好方向性問題。重慶建設(shè)摩托股份有限公司早在十年前,經(jīng)濟危機爆發(fā)前,就開始結(jié)合企業(yè)的實際生產(chǎn)流程,開展質(zhì)量成本管理,并通過對各種質(zhì)量作業(yè)活動的動態(tài)反映,在戰(zhàn)略質(zhì)量定位分析和戰(zhàn)略質(zhì)量價值鏈分析的基礎(chǔ)上,優(yōu)化質(zhì)量作業(yè),對質(zhì)量作業(yè)及其成本進行動態(tài)控制和戰(zhàn)略業(yè)績評價,以提高質(zhì)量作業(yè)管理水平。重慶建設(shè)摩托股份有限公司以 “顧客滿意、貫穿始終,建設(shè)名車、追求卓越”為質(zhì)量成本管理總方針,專注摩托車、車用空調(diào)兩大產(chǎn)業(yè)板塊,努力做強合資合作、自主品牌摩托車、車用空調(diào)三大業(yè)務(wù)。逐步推進以質(zhì)量為導(dǎo)向的經(jīng)營,進行質(zhì)量成本管理的優(yōu)化;以市場和用戶為導(dǎo)向的控制,建立供應(yīng)商品質(zhì)管理平臺,培養(yǎng)質(zhì)量專業(yè)人員,完善質(zhì)量成本數(shù)據(jù)、體系平臺,嚴格過程控制,關(guān)注用戶,加強品質(zhì)管理。此外,在要求出廠產(chǎn)品性能指標達到或超越規(guī)定要求的同時,重慶建設(shè)摩托股份有限公司還要求成熟車型的成車下線一次交驗合格率88%以上,每年不斷提高;質(zhì)量損失率小于0.5%,每年不斷降低;顧客滿意度85分以上;外部監(jiān)督檢查通過率100%,以此來保證戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理的落地。
組織結(jié)構(gòu)是指為了實現(xiàn)組織的目標,在組織理論指導(dǎo)下,經(jīng)過組織設(shè)計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式,即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。重慶建設(shè)摩托股份有限公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理目標,在組織結(jié)構(gòu)上從公司高層領(lǐng)導(dǎo)分工,到中層質(zhì)量成本具體負責和落實部門以及基層的參與組織上都具有自身特色。首先,建設(shè)摩托質(zhì)量成本管理由集團公司最高管理者直接負責,從而從制度和資金兩個方面保證了集團公司開展質(zhì)量策劃、質(zhì)量預(yù)防、質(zhì)量控制、質(zhì)量評價和改進等方面活動,為建設(shè)摩托進行質(zhì)量成本管理提供了較好的內(nèi)外環(huán)境。其次,集團公司任命質(zhì)量副總經(jīng)理和總會計師,直接負責組織制定集團公司質(zhì)量成本管理制度,組織集團公司質(zhì)量成本分析,和對各二級子公司的質(zhì)量成本管理建設(shè)進行考核和打分。最后,重慶建設(shè)摩托股份有限公司根據(jù)質(zhì)量成本管理需要,集全公司優(yōu)秀人員力量單獨成立品質(zhì)保證部直接負責質(zhì)量成本管理的具體日常工作。自此,由品質(zhì)保證部直接負責,財務(wù)部緊密配合,各生產(chǎn)單位及職能部門共同參與質(zhì)量成本管理組織結(jié)構(gòu)體系基本建成。品質(zhì)保證部的具體工作是:(1)組織建立質(zhì)量成本管理制度,確定質(zhì)量成本構(gòu)成項目。(2)質(zhì)量成本管理制度運行的控制、監(jiān)督、檢查、評價、考核,逐步完善。(3)定期編制質(zhì)量成本分析報告并上報公司領(lǐng)導(dǎo)。(4)培訓及考核。財務(wù)部的主要工作是:(1)建立質(zhì)量成本核算體系,確定質(zhì)量成本核算科目。(2)提供質(zhì)量成本核算報表及相關(guān)經(jīng)濟指標。(3)利用會計核算和統(tǒng)計核算體系的基礎(chǔ),將質(zhì)量成本分析結(jié)果納入相應(yīng)的管理費用預(yù)算、科研生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算和固定資產(chǎn)投資預(yù)算等,使之成為集團公司財務(wù)預(yù)算報告的重要組成部分,并報集團公司最高管理者審查批準。(4)協(xié)助品質(zhì)保證部完成質(zhì)量成本管理的其他相關(guān)工作。各生產(chǎn)單位和職能部門的主要職責是:(1)按質(zhì)量成本管理核算體系程序及要求,收集并提供質(zhì)量成本核算的成本數(shù)據(jù),按期上報。(2)根據(jù)質(zhì)量成本分析的結(jié)果制定質(zhì)量成本的控制、糾正和預(yù)防措施,并跟蹤,持續(xù)改進。
質(zhì)量成本管理流程是質(zhì)量成本管理重要的組成部分,它是企業(yè)質(zhì)量成本管理具體落地和保障的過程。流程設(shè)計是否科學有效將直接影響質(zhì)量成本管理的最終效率和效果。重慶建設(shè)摩托股份有限公司的質(zhì)量成本管理流程由品質(zhì)保證部牽頭,財務(wù)部配合,各部門共同參與的形式制定。流程大致可以分為四個階段:第一個階段是質(zhì)量成本管理準備階段。此階段由品質(zhì)保證部會同財務(wù)部一起到各生產(chǎn)單位和職能部門了解摩托車和車用空調(diào)兩大產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程及可能發(fā)生的費用構(gòu)成,并根據(jù)以往各部門的財務(wù)數(shù)據(jù)和各生產(chǎn)單位及職能部門的意見,制定四項質(zhì)量成本的具體構(gòu)成,并對每一項目構(gòu)成撰寫詳細說明書,對一些有爭議的項目還聘請專家開討論會并最終確定其歸屬。第二個階段是質(zhì)量成本預(yù)算及結(jié)算階段。此階段由財務(wù)部會同品質(zhì)保證部根據(jù)以往的財務(wù)數(shù)據(jù),制定并下達質(zhì)量成本目標,質(zhì)量成本目標目前下達到兩級,并力爭兩年后達到三級,經(jīng)兩上兩下過程后,最終確定各部門的質(zhì)量成本預(yù)算。在制定質(zhì)量成本目標和預(yù)算時,不僅要考慮企業(yè)自身的歷史資料,還要考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭對手的資料以及市場環(huán)境的變化趨勢等,品質(zhì)保證部制定各種質(zhì)量成本文本和表格,生產(chǎn)單位和職能部門依據(jù)這些文本和表格制定預(yù)算。第三階段是數(shù)據(jù)的報送與審批階段。此階段,首先由各生產(chǎn)單位和職能部門根據(jù)質(zhì)量成本核算的要求,每月對本單位(部門)質(zhì)量成本構(gòu)成進行核算和分析,形成《質(zhì)量成本匯總表》,于每月3日前上報上級主管財務(wù)部門;然后由各二級子公司、分廠主管財務(wù)部門于每月5日前上報財務(wù)部《質(zhì)量成本匯總表》;季度、半年、全年匯總所轄單位質(zhì)量成本數(shù)據(jù),形成季度、半年、全年的《質(zhì)量成本匯總表》和《質(zhì)量成本經(jīng)濟分析報告》,于每季首月5日前上報上級主管財務(wù)部門。最后財務(wù)部每月8日前收集匯總各二級子公司、分廠財務(wù)部門《質(zhì)量成本匯總表》,形成集團公司的月度《質(zhì)量成本匯總表》報品質(zhì)保證部,并于每季首月10日前上報品質(zhì)保證部上季度《質(zhì)量成本匯總表》和《質(zhì)量成本經(jīng)濟分析報告》?!顿|(zhì)量成本匯總表》和《質(zhì)量成本經(jīng)濟分析報告》的主要指標包括:質(zhì)量成本實際總額度、各型號的質(zhì)量成本實際額度、各科目質(zhì)量成本實際額度等。第四階段是質(zhì)量成本分析與考核階段。此階段由品質(zhì)保證部首先核對上報的主要指標計算是否準確,然后根據(jù)年初下達的目標,進行質(zhì)量成本考核,確定是否完成年初的預(yù)算任務(wù)和控制目標。如總體質(zhì)量成本目標達成率、各型號產(chǎn)品質(zhì)量成本目標達成率、各科目質(zhì)量成本目標達成率、質(zhì)量成本占其他成本比重等。
首先,從重慶建設(shè)摩托從集團公司到上市企業(yè)都高度重視質(zhì)量成本管理,有一個良好的氛圍,為保證高效的質(zhì)量成本管理提供了較好的環(huán)境保障。其次,重慶建設(shè)摩托股份有限公司制定了一系列科學合理的質(zhì)量成本管理制度,為質(zhì)量成本管理提供了科學的制度保障。再次,重慶建設(shè)摩托股份有限公司每年年初在制定預(yù)算時,都會單獨拿出一部分資金專門用于企業(yè)的質(zhì)量成本管理,為企業(yè)質(zhì)量成本管理體系建設(shè)提供了必要的資金保障。此外,重慶建設(shè)摩托股份有限公司定期還會聘請專家對參與質(zhì)量成本管理的全體員工進行培訓,為質(zhì)量成本管理提供了充足的人力資源保障。最后,重慶建設(shè)摩托股份有限公司還制定了定期與供貨商和產(chǎn)品銷售渠道商的溝通和協(xié)調(diào)的制度與機制,充分了解上下游企業(yè)的市場環(huán)境變化。重慶建設(shè)摩托股份有限公司還聘請了國際知名軟件開發(fā)商甲骨文為公司定向開發(fā)質(zhì)量成本管理軟件,保證數(shù)據(jù)的真實可靠和有效傳遞,為質(zhì)量成本管理提供了數(shù)據(jù)保障等。