馮靜生 侯杰 周悅

近年來，中國農(nóng)業(yè)銀行安徽省分行（以下簡稱“安徽分行“）根據(jù)“三農(nóng)”業(yè)務(wù)發(fā)展特點，明晰市場定位，確立縣域業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)重點和服務(wù)模式，加大金融服務(wù)“三農(nóng)”的力度，縣域業(yè)務(wù)總體發(fā)展平穩(wěn)，貢獻(xiàn)度逐年提升。但部分縣域經(jīng)濟金融資源富集的縣支行，業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，競爭力和貢獻(xiàn)度有所下滑，一定程度影響了全行競爭力的整體提高。

一、安徽分行8家“強縣弱行”的基本情況

經(jīng)濟強縣是指全國百強縣、中部百強縣、西部百強縣和東北三十強縣，或雖不在上述名單，但截至2014年6月末當(dāng)?shù)亟鹑跈C構(gòu)存款總量超150億元或貸款總量超70億元的縣。

“強縣弱行”是指地處經(jīng)濟強縣，但農(nóng)行存款、貸款市場份額在當(dāng)?shù)厮男幸簧缗琶髢晌?，或顯著低于所在一級分行縣支行平均市場份額的支行。

按上述標(biāo)準(zhǔn)，安徽分行共有寧國和廬江、桐城、定遠(yuǎn)、肥東、肥西、懷遠(yuǎn)、歙縣8個縣支行納入“強縣弱行”范圍。八家“強縣弱行”所在的縣域，經(jīng)濟相對發(fā)達(dá)，有的縣工業(yè)基礎(chǔ)較為雄厚（如寧國縣等），有的縣現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展勢頭強勁（如定遠(yuǎn)縣等），有的縣旅游業(yè)發(fā)展比較迅速（如歙縣等）。近年來，隨著縣域金融市場競爭日趨激烈，八家“強縣弱行”在縣域的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢逐步喪失，金融綜合服務(wù)能力不足，市場競爭力下降，“強縣弱行”特征十分明顯（詳見表1、表2）。

二、“強縣弱行”存在的主要問題及原因分析

1.縣域業(yè)務(wù)發(fā)展定位不準(zhǔn)

縣域業(yè)務(wù)是培育農(nóng)行差異化競爭和價值創(chuàng)造的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，而有的支行縣域業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略定位認(rèn)識不清，經(jīng)營觀念保守，對在縣域“做什么、怎樣做”缺乏長遠(yuǎn)考慮。加之上級行業(yè)務(wù)指導(dǎo)方向不明、重點不突出、政策多變，基層行業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏方向感。找不到符合自身可持續(xù)發(fā)展的有效模式和路徑，結(jié)果大項目做不了，中小微客戶不愿做，農(nóng)戶業(yè)務(wù)不敢做，錯失發(fā)展機遇。

表1 2014年9月份“強縣弱行”存、貸款主要指標(biāo)市場份額情況表 單位：萬元

表2 2013年“強縣弱行”所在縣財政及網(wǎng)點人員基本情況表 單位：萬元

2.縣域資產(chǎn)業(yè)務(wù)增長乏力

一是營銷服務(wù)能力不強?；鶎有锌蛻艚?jīng)理年齡普遍偏大，對新政策、新產(chǎn)品，尤其是法人客戶信貸產(chǎn)品推廣不足，“走不出去”的現(xiàn)象比較突出。二是信貸客戶準(zhǔn)入門檻偏高，“銀行難貸款”和“客戶貸款難”的現(xiàn)象并存。三是轉(zhuǎn)授權(quán)管理差異化不足。轉(zhuǎn)授權(quán)“一刀切”管理方式與縣域經(jīng)濟、縣支行發(fā)展管理水平脫節(jié)。

3.縣域各項存款增長乏力

從內(nèi)部情況看，一是思想觀念轉(zhuǎn)型較慢。部分員工營銷存款的觀念滯后，存在“等客上門”思想。二是優(yōu)質(zhì)客戶偏少。由于三農(nóng)和縣域客戶具有天然的弱勢，優(yōu)質(zhì)法人和個人貴賓客戶較城區(qū)偏少，導(dǎo)致各項存款增長乏力。從外部情況看，一是地方政府將財政資源分配與信貸投入掛鉤。二是國家財政支付體制改革影響。2012年實施財政支付體制改革以來，農(nóng)行縣域支行大量財政賬戶被銷戶，原有的財政過渡賬戶被歸并，直接影響縣支行財政性存款。三是同業(yè)競爭激烈。目前，信用社與郵儲對所有期限利率一律上浮至頂，造成大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點存款增量落后農(nóng)信社與郵儲。

4.縣域同業(yè)主體市場競爭加劇

當(dāng)前，工、中、建同業(yè)采取“掐尖”戰(zhàn)術(shù)，優(yōu)先進(jìn)入經(jīng)濟發(fā)達(dá)和資源富集縣域，加大中高端客戶市場爭奪。農(nóng)信社依托網(wǎng)點和一級法人體制優(yōu)勢，在中小企業(yè)、個人等中低端市場擁有明顯優(yōu)勢。中小商業(yè)銀行主要采取服務(wù)微小和“搭便車”策略，充分發(fā)揮其機制靈活優(yōu)勢，搶奪優(yōu)質(zhì)客戶。而農(nóng)行是縣域市場上覆蓋范圍最廣的銀行，經(jīng)常面臨“雙線作戰(zhàn)”的境地，既要與工、中、建行比拼大客戶、大項目，又要與農(nóng)信社及郵儲銀行競爭中小企業(yè)和個體工商戶，整體承受的競爭壓力大，業(yè)務(wù)市場不斷被蠶食。

5.縣域網(wǎng)點轉(zhuǎn)型較為緩慢

隨著縣域城鎮(zhèn)化的快速發(fā)展，許多縣城面積普遍擴大2-3倍，尤其是新區(qū)建設(shè)，導(dǎo)致政府機關(guān)、商圈、園區(qū)等紛紛往新區(qū)遷移，而農(nóng)行縣域網(wǎng)點布局跟不上，不僅增設(shè)不到位，而且調(diào)整不及時，難以滿足市場客戶需求。

6.縣域金融產(chǎn)品適用性不強

農(nóng)行現(xiàn)行信貸產(chǎn)品主要采用“頂層設(shè)計”，突破制度的難度大，而市場和客戶需求變化快，導(dǎo)致部分產(chǎn)品經(jīng)常因個別條款制約而無法辦理，并且產(chǎn)品生命周期管理不好，適用性不強，推廣運用不充分。部分支行對現(xiàn)有金融產(chǎn)品運用不夠，有效綁定客戶的能力不強，局限于辦理貸款業(yè)務(wù)，不會用中票、短融、企業(yè)債等新興融資工具。據(jù)基層行反映，農(nóng)行研發(fā)的產(chǎn)品很多，但真正實用的產(chǎn)品不多，可操作性不強。小企業(yè)簡式快速貸款是農(nóng)行的主打產(chǎn)品，但簡式快速貸款評級上不去，經(jīng)濟資本占用大，經(jīng)濟增加值不高。

7.網(wǎng)點金融服務(wù)能力不強

基層網(wǎng)點人員比較緊張，有的網(wǎng)點僅有5-6人，基本維持正常的營業(yè)，談不上配備專職的客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和理財經(jīng)理，網(wǎng)點的營銷和服務(wù)能力不足。同時，基層參與地方經(jīng)濟發(fā)展的積極性不足，缺乏與地方政府的互動，導(dǎo)致社會形象不佳，市場認(rèn)知度低，軟實力下降，逐漸喪失了市場話語權(quán)，市場競爭力下滑的趨勢仍未得到根本改變，繼續(xù)下去將面臨被邊緣化的危險。

8.縣域人才隊伍亟須加強

據(jù)調(diào)查，大部分縣域支行員工老齡化嚴(yán)重，平均年齡48歲，50周歲以上的老員工占比超過50%，年齡整體偏大，部分一線柜員年近退休仍然臨柜，導(dǎo)致業(yè)務(wù)技能、窗口形象、服務(wù)效率均嚴(yán)重受限，許多新業(yè)務(wù)難以在網(wǎng)點快速推廣。同時，老員工普遍缺乏學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)、新技能的積極性。由于薪資不高又導(dǎo)致年輕員工培養(yǎng)幾年后頻頻跳槽，人才梯次培養(yǎng)已迫在眉睫。

三、提升“強縣弱行”市場競爭力對策與建議

1.加強“強縣弱行”經(jīng)營轉(zhuǎn)型的理念指導(dǎo)

要堅持本外幣業(yè)務(wù)并重、表內(nèi)外業(yè)務(wù)并重、資產(chǎn)負(fù)債中間業(yè)務(wù)并重戰(zhàn)略，全面拓展縣域市場。全面推動資本約束、成本約束、風(fēng)險約束三大理念，并落實到全部經(jīng)營管理活動中。正確平衡好風(fēng)險和收益的關(guān)系，正確把握好規(guī)模、速度與質(zhì)量、效益關(guān)系，切實把縣域業(yè)務(wù)培育成全行價值創(chuàng)造的源泉和趕超同業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟高速增長時期發(fā)展業(yè)務(wù)的慣性思維，轉(zhuǎn)變以存貸利差收入為主，帶動整體收入增長的慣性思維，轉(zhuǎn)變客戶需求多元化下單一線型營銷服務(wù)的慣性思維，著力為縣域客戶提供包括多元化融資、投資理財?shù)染C合性金融服務(wù)。

2.堅持以縣域資產(chǎn)業(yè)務(wù)為突破口

一是大力支持縣域新型城鎮(zhèn)化建設(shè)。針對強縣弱行中的城鎮(zhèn)化項目，重點支持自身產(chǎn)生現(xiàn)金流的水電氣暖等供排系統(tǒng)、具有用地增減掛鉤的縣域土地整理貸款、農(nóng)田水利工程建設(shè)、涉及民生的保障性住房等貸款項目。二是大力支持現(xiàn)代農(nóng)業(yè)新型經(jīng)營主體。順應(yīng)新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營體系加快構(gòu)建的新趨勢，重點支持具有產(chǎn)業(yè)鏈依托的“鏈條戶”、與龍頭企業(yè)簽約的“訂單戶”、合作社內(nèi)經(jīng)營能力強且信用記錄好的“增信戶”以及從事專業(yè)化養(yǎng)殖的“規(guī)模戶”等農(nóng)村新型經(jīng)營主體，推動特色產(chǎn)業(yè)成長壯大。三是積極拓展民生和消費金融。強化與地方政府的互動，穩(wěn)妥支持中學(xué)、醫(yī)院、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等民生工程。把握城鄉(xiāng)居民消費升級、戶籍制度改革等有利因素，大力營銷中高收入客戶、公務(wù)員的房抵貸、隨薪貸等消費貸款，穩(wěn)妥支持實力強、樓盤優(yōu)、房價適中的自住商品房需求。四是大力支持縣域中小企業(yè)發(fā)展。抓住縣域產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級主線，支持縣域資源開發(fā)、新興產(chǎn)業(yè)以及為大企業(yè)配套等類型的中小微企業(yè)，大力拓展縣域國家級和省級工業(yè)園區(qū)入園優(yōu)勢企業(yè)和項目。

3.強化業(yè)務(wù)綜合營銷機制建設(shè)

著力推行“五大聯(lián)動營銷”機制。一是實行上下聯(lián)動。對于縣域重大項目或競爭性較強的項目，建議由總、分行直接介入，牽頭負(fù)責(zé)營銷，支行負(fù)責(zé)服務(wù)維護。強化各層級營銷管理職責(zé)的落實，努力提高營銷效率。二是實行公私聯(lián)動。打破條線溝通障礙，以對公業(yè)務(wù)團隊為中心，整合部分零售業(yè)務(wù)，實現(xiàn)對公三級核心客戶群和個人主要零售產(chǎn)品的全覆蓋。三是實行城鄉(xiāng)聯(lián)動。對跨城鄉(xiāng)集團性和系統(tǒng)性客戶實行由省分行、二級分行“總對總”營銷，推動城鄉(xiāng)互動團隊服務(wù)，提高一攬子產(chǎn)品覆蓋率，增強跨城鄉(xiāng)客戶營銷服務(wù)的整體性、系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性。四是強化銀企聯(lián)動。適應(yīng)客戶業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營管理多元化需求，設(shè)計一攬子綜合金融服務(wù)方案，以產(chǎn)品和服務(wù)等市場化手段為主，提高銀企合作的廣度和深度。五是實行本外幣聯(lián)動。加強本外幣一體化營銷，充分發(fā)揮農(nóng)行客戶營銷職能、產(chǎn)品支持功能和綜合管理職能。

4.加強縣域渠道基礎(chǔ)建設(shè)

一是加快縣域網(wǎng)點金融服務(wù)能力建設(shè)。大力推動縣域零售業(yè)務(wù)提升工程，按照“目標(biāo)引領(lǐng)、考核推動、一行一策、強化督導(dǎo)”的思路，提升公私聯(lián)動服務(wù)水平，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)與對公業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。持續(xù)深化網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)型，建立健全網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量等級管理體系，積極推廣IBM網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目，加快推進(jìn)標(biāo)桿網(wǎng)點6S管理工作進(jìn)度，切實增強營銷拓展高價值客戶能力。二是加快縣域電子渠道建設(shè)。圍繞縣域中心城區(qū)、工業(yè)園區(qū)和高檔社區(qū)，加大電子機具投放和運營維護，做好產(chǎn)品使用輔導(dǎo)、集約和響應(yīng)服務(wù)，加大電子自助設(shè)備投放與維護，提高電子機具分流率和交易額，努力打造覆蓋整個縣域農(nóng)村的自助銀行網(wǎng)絡(luò)。三是擴大“強縣弱行”的網(wǎng)點的輻射范圍。探索縣域“兩條腿走路”的外拓模式，強縣地區(qū)探索“社區(qū)銀行”，加快“村組平臺建設(shè)”，組建“客戶經(jīng)理+骨干信息員”的營銷團隊，不斷加強對無網(wǎng)點鄉(xiāng)鎮(zhèn)的營銷輻射能力。四是扎實推進(jìn)惠農(nóng)通“提質(zhì)增亮”工程。積極開展涉農(nóng)代理項目營銷，繼續(xù)加大薄弱地區(qū)的渠道建設(shè)，拓展新農(nóng)保、新農(nóng)合等代理渠道建設(shè)，形成“開渠引水”的局面。重點抓好財政惠民補貼一卡通、農(nóng)村公用事業(yè)費代收等項目的營銷落地，切實把惠農(nóng)通工程做實、做出成效。

5.強化對“強縣弱行”的信貸政策支撐

一是加強縣域特色信貸產(chǎn)品研發(fā)。積極借鑒運用同業(yè)成熟型產(chǎn)品，構(gòu)建農(nóng)行信貸產(chǎn)品在縣域市場的核心競爭力。二是建議調(diào)整城鎮(zhèn)化信貸等政策，適度降低城鎮(zhèn)化的市場準(zhǔn)入門檻。三是強化差異化授權(quán)管理。堅持“有利于控制風(fēng)險、有利于提高效率”的原則，對部分信貸經(jīng)營管理水平較高、信貸資源較為豐富的“強縣弱行”給予授權(quán)傾斜。同時，要求對授權(quán)給縣域的信貸政策和產(chǎn)品嚴(yán)禁打折，確保轉(zhuǎn)授到位。四是優(yōu)化信貸業(yè)務(wù)運作流程。積極探索直報先審、平行作業(yè)和同步申報制度，精簡業(yè)務(wù)流程。完善優(yōu)先審查審批通道，嚴(yán)格落實限時辦結(jié)制度，提高競爭性介入客戶審查審批效率。同時，落實客戶分層管理制度，進(jìn)一步明確管理行和經(jīng)營行的職責(zé)分工。

6.加大“強縣弱行”的資源支持力度

一是強化資源傾斜配置。傾斜配置經(jīng)濟資本、工資費用、固定資產(chǎn)、電子機具和勞動用工等經(jīng)營資源，保證每年增量計劃50%以上用于“強縣弱行”，嚴(yán)格落實縣域貸款增速不低于全行平均水平的配置底線，重點保障重點縣支行、千百工程、惠農(nóng)通等重點區(qū)域、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品發(fā)展。加強單獨配置縣域資源情況的監(jiān)測和檢查，確保分解落實到“強縣弱行”。二是改變信貸規(guī)模分配方式。對“強縣弱行”可單獨配置一塊信貸獎勵規(guī)模，與縣域存款增量和不良貸款等主要指標(biāo)掛鉤，鼓勵存款增長更多的支行加快發(fā)展資產(chǎn)業(yè)務(wù)，促進(jìn)其資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展。三是適度擴大存款業(yè)務(wù)FTP價格差。根據(jù)“強縣弱行”的不同特點，制定存款業(yè)務(wù)的不同F(xiàn)TP價格點差，提高其存款的市場競爭能力。

7.建立健全“強縣弱行”績效考核體系

一是加強分類考核。對全省62家縣域支行可遵循“分類指導(dǎo)、差異權(quán)重”的原則，將縣域支行按強縣強行、弱縣強行、強縣弱行、弱縣弱行等不同類型，根據(jù)其競爭優(yōu)勢、盈利能力和風(fēng)險水平不同，制定差異化考核政策，設(shè)置不同考核權(quán)重、計分標(biāo)準(zhǔn)和得分區(qū)間。二是突出考核重點。突出市場導(dǎo)向，強化貢獻(xiàn)考核，引導(dǎo)縣支行不斷提高綜合競爭實力和價值創(chuàng)造能力，對于“強縣弱行”旨在短板改進(jìn)、位次遞進(jìn)。三是實行動態(tài)管理。根據(jù)縣支行業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，省分行每年對不同類型縣支行考核對象進(jìn)行調(diào)整，實行績效管理動態(tài)考核。四是合理設(shè)定指標(biāo)。在強調(diào)風(fēng)險管控的基礎(chǔ)上，突出同業(yè)、系統(tǒng)內(nèi)競爭能力考核，主要從效益、風(fēng)險、競爭力三方面設(shè)置指標(biāo)。四是加強結(jié)果應(yīng)用。考核結(jié)果與省分行單獨配置到縣域支行的工資、費用等戰(zhàn)略資源掛鉤；與二級分行和縣支行領(lǐng)導(dǎo)班子考核評價掛鉤。

8.加強“強縣弱行”的員工隊伍建設(shè)

一是加強支行領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。實施“一把手”優(yōu)化工程，建立基層領(lǐng)導(dǎo)人員崗位等級動態(tài)晉升機制。二是充實和穩(wěn)定基層一線人員隊伍。按照“量出為入”的策略，安排校園招聘和校園定向招聘計劃的50%以上用于“強縣弱行”，滿足其用工需求。嚴(yán)格控制支行本部人員，引導(dǎo)員工向前臺營銷部門和基層網(wǎng)點流動。三是推動縣域?qū)I(yè)人才隊伍建設(shè)。通過定向培養(yǎng)、人才引進(jìn)等不同方式，加強縣域?qū)＜胰瞬艓旖ㄔO(shè)，逐步解決人才匱乏的局面。四是強化縣域骨干人才培訓(xùn)。定期舉辦縣域支行和網(wǎng)點負(fù)責(zé)人培訓(xùn)、中年員工輪訓(xùn)、青年員工職業(yè)塑造和職業(yè)能力提升培訓(xùn)等特色培訓(xùn)項目。啟動縣域“客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理”三支專業(yè)人才隊伍建設(shè)工程，積極開展專業(yè)知識和技能培訓(xùn)，不斷提高縣域業(yè)務(wù)骨干的政治思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和操作技能，著力構(gòu)建一支高度敬業(yè)、服務(wù)高效的縣域人才隊伍。