□杜書伍

到底是“將”還是“士”

□杜書伍

“大將”通常需要從基層開始，經(jīng)過長時間的淬煉才能培養(yǎng)出扎實的能力與豐富的經(jīng)驗。待其成大器之后，始能獨當(dāng)一面，擔(dān)負(fù)起更重大的責(zé)任。然而我們卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，將一個優(yōu)秀的基層主管（士）升為中上階主管（將）后，才發(fā)現(xiàn)其無法勝任中階主管的工作，有些人甚至還需要高階主管協(xié)助其 “善后”。原因何在？

一個基層員工（兵）若是具有良好的能力，能努力完成主管交付的任務(wù)，甚至?xí)r有創(chuàng)意，就容易被拔擢為基層主管；而基層主管的職責(zé)就是要有效地帶領(lǐng)一群部屬完成任務(wù)。若能如此，便容易被其主管青睞，進(jìn)而會被升為中階主管。

中階主管是公司承上啟下的核心骨干，擔(dān)負(fù)著部門營運的責(zé)任。所以，除了執(zhí)行能力、專業(yè)知識與部門管理能力都要具備一定水平之外，還必須具有“獨立、積極、主動思考”的特質(zhì)，才能有效地思考和調(diào)整部門定位，進(jìn)而不斷提升該部門的價值，增加對公司的貢獻(xiàn)度。否則，升上中階主管后若僅能忠實地對部門營運把關(guān)，遇到任何需要突破現(xiàn)狀有所改變的情況，還需高階主管“下指導(dǎo)棋”才能亦步亦趨，那么，其名義上雖是獨當(dāng)一面的“大將”，實質(zhì)上仍是被動接受指示才能帶兵打仗的 “士官長”。一名極優(yōu)秀的“士”何以未必能提升為“將”？究其根源，關(guān)鍵在于“思考習(xí)慣”與“任事心態(tài)”。

一名基層人員的思考范疇大體就是其所屬部門及其自己的職責(zé)范疇。升上基層主管后，頂多擴(kuò)及其所屬部門及其所帶領(lǐng)的小單位。這樣的思考范疇是有局限的，必然無法提高對事情的判斷力，更不可能產(chǎn)生突破性思維。要真正提高判斷力與思維能力，必須具有更開闊的思維習(xí)慣，能夠跨越自己所屬部門，而這便是“將”的思考范疇。更高層次的大將，其習(xí)慣思考范疇甚至能及于整個公司與產(chǎn)業(yè)。因此，思考范疇的大小是分辨一個人能否成為“將”的關(guān)鍵。

至于任事心態(tài)，關(guān)鍵在于“被動”或“主動”。優(yōu)秀的基層員工或基層主管往往存有想把主管交付的任務(wù)做好的強(qiáng)烈意識，因此，他會傾注百分之百的心力，全力完成任務(wù)。久而久之，他會形成“主管交付，努力完成”的標(biāo)準(zhǔn)動作，不自覺地落入“習(xí)慣性等待主管交付”的慣性，進(jìn)而形成一種“被動的積極”。因為是“被動的積極”，所以便喪失了主動思考如何提升職務(wù)價值、自我豐富工作內(nèi)涵的能力，也就是缺乏大將“獨立、積極、主動思考”的特質(zhì)。

所以要成為名將，必須習(xí)慣擴(kuò)大思考的范疇，而且要能夠獨立、積極、主動地提升職務(wù)價值，這樣才能產(chǎn)生突破性思維，改善部門營運，進(jìn)而提升部門的功能定位，甚至能使部門的功能轉(zhuǎn)變成為公司的核心競爭力。因此，思考習(xí)慣與任事心態(tài)就是成為大將的先決條件，可以稱之為“將心”。而“將心”便是我們觀察一個人才是否為“將才”或是潛力人才的重要指標(biāo)。

各層人員“職”與“心”是否匹配是一個檢視的角度。一個“心大于職”的員工必然會成為組織中的“潛力人才”，當(dāng)公司想要刻意栽培他時，便能得到相應(yīng)的成效，使公司與人才兩相得利；若是“心等于職”的員工，他雖能夠?qū)F(xiàn)有職務(wù)做好，卻無法再向上提升，最終僅能扮演“萬年科員”或“萬年基層主管”的角色，殊為可惜；若是“心小于職”，特別是中高階主管出現(xiàn)“將職士心”甚至“將職兵心”現(xiàn)象時，則不僅無法發(fā)揮出“將”應(yīng)有的功能，甚至?xí)侠鄄块T績效，其所造成的影響程度很大，必須特別留意。

因此，主管在讀人識人時必須留意其是否具備“將心”，以期真正拔擢出能力與格局都能與時俱進(jìn)的潛力人才，而不至于造成“恨鐵不成鋼”之憾。對于已擔(dān)任“將職”“士職”但“心小于職”者，則要特別留意其適任狀況。至于對個人來說，則可自我檢視是否具備“將心”，從而不斷刻意擴(kuò)大思考范疇，提升主動的任事心態(tài)，通過逐漸培養(yǎng)“將心”，最后走向?qū)⒙?，成為將才?/p>

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）