文/山下徹

（作者系日本NTT旗下Data公司社長）

責(zé)編：徐上峰 E-mail:xushangfeng@ittime.com.cn漫畫：王焱佳 美編：玲玲 校對：媚子

?對員工充分信賴，才能激發(fā)他們的潛力，為企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)，使企業(yè)走向良性發(fā)展

近些年，在日趨復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，多數(shù)企業(yè)都在謀求變革。為了達(dá)成變革，我認(rèn)為貢獻(xiàn)力是非常重要的。一個(gè)個(gè)社會(huì)成員形成了多個(gè)共同體，這些共同體促進(jìn)了社會(huì)成員之間的相互交流，讓他們有效地利用相互學(xué)習(xí)的“貢獻(xiàn)力之環(huán)”，培養(yǎng)能進(jìn)行協(xié)創(chuàng)的專業(yè)性人才，從而使組織向多樣性的方向發(fā)展。這樣的組織不僅能很快地適應(yīng)變革，而且很有可能會(huì)在變革過程中產(chǎn)生新的價(jià)值和優(yōu)勢。

要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，首先，我們應(yīng)該相信員工的能力。作為經(jīng)營者，使員工的能力得到最大限度的發(fā)揮，也是我們的責(zé)任。能廣泛吸納員工的意見和建議的企業(yè)，才有可能在時(shí)代的變化發(fā)展中占據(jù)優(yōu)勢。

美國的3M公司就是一個(gè)很好的例子。該公司實(shí)行“15%規(guī)定”制度，著重培養(yǎng)每個(gè)員工的創(chuàng)業(yè)家精神。而且，整個(gè)組織采取的不是“上情下達(dá)（top-down）”，而是“下情上達(dá)（bottom up）”的管理模式。正因如此，企業(yè)內(nèi)部才能形成明快的、對于員工的能力堅(jiān)信不疑的文化理念。

我個(gè)人也認(rèn)為，對員工的信賴是至關(guān)重要的，這也是我提出“貢獻(xiàn)力”一詞的契機(jī)。想要自己的能力得到最大程度的發(fā)揮，員工們就要在各種場合主動(dòng)揮舞著貢獻(xiàn)力之環(huán)，發(fā)起各種“下情上達(dá)”類的貢獻(xiàn)活動(dòng)。而公司也會(huì)大力支持此類活動(dòng)。

但是，在這之前，想談一下為什么我總是強(qiáng)調(diào)“貢獻(xiàn)力”這個(gè)詞。2006年，當(dāng)我還是副總裁時(shí)，以與公司變革相關(guān)的員工行動(dòng)為主題，引出了“貢獻(xiàn)力”這個(gè)詞。

拋棄大企業(yè)病

當(dāng)時(shí)，我們面臨著很多問題，第一個(gè)就是“派系思想”的問題。

和其他很多企業(yè)一樣，從1998年開始，我們在人事制度方面階段性地導(dǎo)入了成果主義制度。這項(xiàng)制度有很多優(yōu)點(diǎn)，如給予每個(gè)員工發(fā)揮能力的均等機(jī)會(huì)、對有成就的員工給予回報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)等。

但是，在現(xiàn)實(shí)職場中，“只要做好被納入評價(jià)系統(tǒng)中的工作就行”、“只要自己做出成果來就好”、“自己的項(xiàng)目及該完成的任務(wù)得到好的評價(jià)即可”之類的利己主義和個(gè)人之風(fēng)盛行。由此，組織能力低下之類的負(fù)面影響也開始顯現(xiàn)。

2004年實(shí)施的“企業(yè)診斷調(diào)查”的結(jié)果，證實(shí)了這種現(xiàn)象的存在。該項(xiàng)調(diào)查以400名部長、科長、代理科長為對象，從他們的回答中，我們看到了一個(gè)很嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，以下為他們的答案：“不做自己業(yè)務(wù)范圍以外的東西?！薄半m然是同一家公司，但不會(huì)插手幫助其他的團(tuán)隊(duì)和組織?！薄氨静块T的同事之間也不會(huì)互相幫助?！薄案鞑块T之間不能互相協(xié)助，公司的綜合能力沒法發(fā)揮。”

通過這項(xiàng)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅存在創(chuàng)造利潤、提高效益方面的問題，還存在“具體的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)不明確，或者說傳達(dá)不到位”、“員工們總是擺出一副評論家的姿態(tài)，缺少主觀能動(dòng)性”等問題。

現(xiàn)在看來，當(dāng)時(shí)有很多企業(yè)都患了所謂的“大企業(yè)病”。暫且不說擁有30萬人的電電公社時(shí)代，就連未滿1萬人（當(dāng)時(shí)）的公司也深患“大企業(yè)病”……這個(gè)調(diào)查結(jié)果給了我們巨大的打擊。

另外一個(gè)是事業(yè)構(gòu)造問題。那時(shí)，我們公司的事業(yè)構(gòu)造與一般的IT市場脫節(jié)。更確切地說，2003年，我公司的主要事業(yè)構(gòu)造分為公共領(lǐng)域、金融領(lǐng)域、法人領(lǐng)域3個(gè)主要領(lǐng)域，所占的銷售額比例是4∶3∶2。但是，國內(nèi)的IT市場規(guī)模的相應(yīng)比率是1∶2∶6。也就是說，我們的事業(yè)構(gòu)造在很大程度上過于偏重公共領(lǐng)域。

這樣下去，企業(yè)很難連續(xù)的增長。因此，我們必須立即著手事業(yè)構(gòu)造的變革！

這個(gè)問題不容忽視。以前任總裁浜口友一為首，包括當(dāng)時(shí)的經(jīng)營企劃部部長的我等組成的經(jīng)營陣營，立即著手開始了對事業(yè)構(gòu)造的大刀闊斧的改革。與此同時(shí)，我們也對員工的意識和行動(dòng)進(jìn)行改革，展開了一場“行動(dòng)改革”。

在此，我們著重推出了兩個(gè)課題：“打造10年后本公司所需的新的企業(yè)理念和團(tuán)隊(duì)理想”和“為了成為理想的團(tuán)隊(duì)成員而應(yīng)采取的行動(dòng)”。

接著，按照經(jīng)營陣營的想法，經(jīng)營企劃部建立了行動(dòng)改革工作小組。在公司內(nèi)召集了很多有志之士，成員也以年輕人為主。

貢獻(xiàn)的姿態(tài)

從公司內(nèi)招募有志之士來建立理想團(tuán)隊(duì)，對于我們公司來說是一個(gè)新的嘗試。經(jīng)營陣營剛開始對此也沒抱太大希望。即使這樣，我們還是進(jìn)行了許多嘗試。經(jīng)營企劃部對此給出了很多相關(guān)方案，都被經(jīng)營陣營否定并進(jìn)行了多次修改。最終，方案終于通過了。但是，這些方案并沒有滲透到企業(yè)內(nèi)部，甚至被認(rèn)為是可有可無的，這種改革讓人感覺很沒有存在感。還有人說，“改革、理想什么的，只能等換了總裁才有可能實(shí)現(xiàn)?！?/p>

要把團(tuán)隊(duì)理想真正滲透到企業(yè)內(nèi)部，并讓大家消化吸收，該采取什么方案呢？冥思苦想之后，經(jīng)營陣營決定，從規(guī)劃流程到團(tuán)隊(duì)理想的設(shè)定等都交給員工自己去做。為了構(gòu)筑公司的未來，員工必須用自己的手創(chuàng)造自己的理想，構(gòu)建自己的行動(dòng)導(dǎo)向。

為了完成這個(gè)目標(biāo)，這些有志之士不管多忙都會(huì)抽出時(shí)間，召集年輕員工們，每天反復(fù)商討，把制作出來的團(tuán)隊(duì)理想和行動(dòng)導(dǎo)向等都發(fā)布在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站上，并征集整個(gè)團(tuán)隊(duì)（包括董事及所有員工）的評價(jià)。

經(jīng)過公司內(nèi)所有成員齊心協(xié)力的多次研究之后，新的團(tuán)隊(duì)理想產(chǎn)生了，而實(shí)行此方案的行動(dòng)導(dǎo)向也隨之產(chǎn)生。

看到他們的這一系列行動(dòng)，我驚呆了。我一直覺得，年輕人自我意識強(qiáng)烈，對于社會(huì)變革應(yīng)該沒有什么興趣。但是，現(xiàn)實(shí)與我想象的完全不一樣。他們所展現(xiàn)的不是個(gè)人主義，而是一種積極向上的貢獻(xiàn)姿態(tài)。

順便說一下，這樣的活動(dòng)不會(huì)被納入公司的內(nèi)部評價(jià)中，他們只是單純的志愿者而已。因此，我深刻地感受到了他們“與他人協(xié)力合作、共同創(chuàng)造”的精神。這一瞬間，我從員工們身上學(xué)到了一種貢獻(xiàn)精神。

這些有志之士并不只創(chuàng)造了一個(gè)這樣的行動(dòng)導(dǎo)向，接下來，他們還給這個(gè)行動(dòng)導(dǎo)向注入了靈魂，并更加具體化。

在此過程中，讓我們很感激的一個(gè)團(tuán)隊(duì)是“尊重群”。順便解釋一下，“尊重群”這個(gè)名字蘊(yùn)含了“員工之間要互相尊重”的理念。他們抱著打破公司內(nèi)部的宗派主義的想法，成功地創(chuàng)建了非常獨(dú)特的公司內(nèi)部的SNS——Nexti?，F(xiàn)在，它成了支撐員工之間組織貢獻(xiàn)活動(dòng)的重要平臺(tái)。

公司內(nèi)部的SNS能促進(jìn)員工之間的交流，是組織變革的工具。目前，應(yīng)用它的企業(yè)日益增多。隨著時(shí)代的變化發(fā)展，辦公地點(diǎn)分散化、工作時(shí)間的輪班制、錄用形態(tài)和雇傭形態(tài)的變化等使員工們也朝著多樣化方向發(fā)展。由此，公司內(nèi)部SNS也成了增強(qiáng)交流、進(jìn)行信息交換的重要工具。

2006年4月，NTT DATA的SNS——Nexti作為行動(dòng)改革的一環(huán)開始付諸實(shí)施。提出此方案的正是我們自己的員工。

入會(huì)方式采用的是介紹制和個(gè)人申請制，并不要求全體員工都參加。我們希望通過員工之間的相互交流，達(dá)到信息共享的效果。負(fù)責(zé)這個(gè)活動(dòng)的就是公司內(nèi)部的志愿者團(tuán)隊(duì)——尊重群。

剛開始時(shí)，“尊重群”只有8名成員，在SNS的建立過程中，人數(shù)不斷增長，最終發(fā)展成了擁有60名成員的大團(tuán)隊(duì)，人數(shù)之多甚至使會(huì)議室在開會(huì)時(shí)略顯悶熱。就像之前解釋過的那樣，當(dāng)時(shí)我們公司并沒有建立報(bào)酬和評價(jià)之類的回報(bào)體制。即使這樣，他們還是非常認(rèn)真、非常努力地投身于這個(gè)活動(dòng)。

雖然沒有什么相應(yīng)的回報(bào)，但我卻從致力于尋求變革、相互協(xié)作、共同創(chuàng)造的員工那里學(xué)到了“貢獻(xiàn)精神”。新任總裁就職后，我找了個(gè)合適的時(shí)機(jī)，向他說明了我們的貢獻(xiàn)主義及其形成過程。所謂的貢獻(xiàn)主義就是每個(gè)員工不僅僅著手于自己的分內(nèi)工作，還會(huì)為了整個(gè)團(tuán)隊(duì)、客戶，甚至整個(gè)社會(huì)的發(fā)展而努力奉獻(xiàn)的精神。

隨著改革的推進(jìn)，我們以2008年的公司成立40周年紀(jì)念為契機(jī)，將我們的品牌信息刷新為“共同創(chuàng)造改革的力量！”這個(gè)“共同”包含著對貢獻(xiàn)主義的熱切渴望。之后，我們在人事評價(jià)制度和表彰里面也融入了貢獻(xiàn)主義，并把貢獻(xiàn)力作為日本電信電話株式會(huì)社的企業(yè)文化，由此推進(jìn)改革的繼續(xù)進(jìn)行。