賈文

企業(yè)財務(wù)內(nèi)控缺陷及應(yīng)對措施

賈文

集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制是集團(tuán)企業(yè)管理控制的基本手段。本文首先概述了大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)內(nèi)部控制的常見缺陷，論述了當(dāng)前大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)內(nèi)部控制的模式，最后提出了基于財務(wù)總監(jiān)制的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的應(yīng)對措施。

財務(wù)內(nèi)部控制；集團(tuán)企業(yè)；內(nèi)控缺陷；應(yīng)對措施；財務(wù)總監(jiān)制

一、大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)內(nèi)部控制的常見缺陷

1.資金管理松散

近年來，大型企業(yè)集團(tuán)會計(jì)核算工作依賴性越來越高，工作內(nèi)容越來越形式主義，嚴(yán)重限制了大型企業(yè)集團(tuán)會計(jì)核算質(zhì)量。部分大型企業(yè)集團(tuán)雖然對會計(jì)核算進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，但并未依照會計(jì)核算需求對會計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行完善，最終造成會計(jì)核算嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性大打折扣，導(dǎo)致大型企業(yè)集團(tuán)會計(jì)核算無法順利開展。許多大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行的過程中并未都依照單位建設(shè)需求對財務(wù)管理制度進(jìn)行完善，沒有在大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展需求上形成對應(yīng)的會計(jì)核算管理認(rèn)知，缺乏管理定性，這在很大程度上限制了會計(jì)核算管理工作的工作質(zhì)量。

2.財務(wù)控制各自為政

有些大型企業(yè)集團(tuán)甚至沒有建立組織內(nèi)部牽制制度。而有的大型企業(yè)集團(tuán)雖然有相應(yīng)的規(guī)章制度，但落實(shí)不到位，導(dǎo)致財務(wù)監(jiān)管失效，財務(wù)信息的失真。大型企業(yè)集團(tuán)相對于其他營利性企業(yè)的規(guī)模較小，沒有明確崗位職責(zé)。有些大型企業(yè)集團(tuán)賬簿和原始憑證不規(guī)范，大大增加了財會人員的貪污腐敗幾率。原始憑證審核不嚴(yán)，不合規(guī)、不完整票據(jù)時有發(fā)現(xiàn)。其原因是財務(wù)人員在受理票據(jù)時把關(guān)不嚴(yán)，對各類票據(jù)的使用范圍不熟悉，對原始票據(jù)的來源和構(gòu)成要素審核不細(xì)。部分單位對內(nèi)部控制制度建設(shè)不重視，內(nèi)控制度內(nèi)容不全或內(nèi)容缺乏合理性。

3.財務(wù)監(jiān)控能力低下

財務(wù)監(jiān)管制度環(huán)境缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與設(shè)計(jì)，碎片化、過度行政化、小修小補(bǔ)常態(tài)化；監(jiān)管機(jī)構(gòu)各自為政，金融機(jī)構(gòu)之間的協(xié)作與創(chuàng)新受阻；利率匯率市場化正在行進(jìn)中以及投資者教育和保護(hù)機(jī)制落后等。分業(yè)監(jiān)管不同財富管理業(yè)態(tài)之間存在監(jiān)管寬嚴(yán)不一和監(jiān)管套利問題。

二、基于財務(wù)總監(jiān)制的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的應(yīng)對措施

1.財務(wù)總監(jiān)制的含義

財務(wù)總監(jiān)制度是在多層次管理體制下，由企業(yè)所有者在企業(yè)內(nèi)部建立的旨在保障所有者利益組成的財務(wù)監(jiān)督與管理機(jī)制的總稱。負(fù)責(zé)實(shí)施與公司戰(zhàn)略計(jì)劃相配套的價值管理系統(tǒng)和流程管理策略。要求全過程地參與公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起，全方位培養(yǎng)公司的價值管理能力。財務(wù)總監(jiān)的價值管理職責(zé)是將價值與財務(wù)管理融為一體，成為溝通部門主管的戰(zhàn)略經(jīng)營重點(diǎn)，是公司投資者財務(wù)要求的橋梁。將公司戰(zhàn)略與價值最大化的目標(biāo)結(jié)合起來，制定、建議并監(jiān)督實(shí)施公司財務(wù)戰(zhàn)略，以支持公司推行其經(jīng)營戰(zhàn)略。也需要全面提升財務(wù)專業(yè)化、精益化、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平，對財務(wù)報銷單據(jù)管理工作進(jìn)行深化規(guī)范管理，建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，做到從核算源頭進(jìn)行規(guī)范，深化財務(wù)集約化管理。

2.具體應(yīng)對構(gòu)建措施

從增量評估轉(zhuǎn)變到以價值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略評價，促使會計(jì)工作從提供歷史成本的信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁﹥r值預(yù)測的報告，從對傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值為中心進(jìn)行管理，從追求單一的利潤目標(biāo)轉(zhuǎn)變到與股東財富價值和公司價值有關(guān)的每一價值動因的目標(biāo)，建立適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要的財務(wù)支持系統(tǒng)，將資源有效配置的觀念貫穿于戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理的全過程，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流在公司戰(zhàn)略管理中的重要地位。有獨(dú)立核算二級機(jī)構(gòu)的行政機(jī)關(guān)和主管部門，安排內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或委托社會中介機(jī)構(gòu)，對所屬單位開展年度財務(wù)審計(jì)和負(fù)責(zé)人經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)。在加強(qiáng)全面預(yù)算管理上，統(tǒng)籌把握成本、投資、效益等重大經(jīng)營發(fā)展問題，深入分析診斷公司經(jīng)營情況，合理調(diào)配財務(wù)資源，動態(tài)分析預(yù)算執(zhí)行情況。在加快財務(wù)信息化建設(shè)上，優(yōu)化財務(wù)信息系統(tǒng)內(nèi)部集成路徑，提高信息傳輸效率和信息質(zhì)量，拓展財務(wù)與生產(chǎn)、基建、物資、營銷、經(jīng)法等系統(tǒng)的集成應(yīng)用，開展財務(wù)與人資、交易、調(diào)度等系統(tǒng)集成，推進(jìn)財務(wù)業(yè)務(wù)的集成融合和一體化運(yùn)作。拓展“一鍵式”報表應(yīng)用范圍，推動報表工作由數(shù)據(jù)反映向數(shù)據(jù)分析方向發(fā)展，設(shè)計(jì)動態(tài)、多維財務(wù)指標(biāo)體系，建立財務(wù)分析模型，拓展經(jīng)營分析的廣度、深度和細(xì)度；及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的重大偏差，對重要經(jīng)營事項(xiàng)變化，密切跟蹤、及時應(yīng)對，確保預(yù)算執(zhí)行可控、在控。強(qiáng)化債權(quán)債務(wù)日常管理，做到收入與收款及工程實(shí)際進(jìn)度、工程成本及債務(wù)與工程收入相匹配，嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)歸屬原則，債權(quán)債務(wù)責(zé)任到人、依據(jù)充分，防范法律糾紛與資金風(fēng)險，維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益；提高財務(wù)核算的規(guī)范性和及時性，加大會計(jì)基礎(chǔ)工作相關(guān)管理制度宣貫力度，全面提升基礎(chǔ)工作管理水平；緊密結(jié)合內(nèi)控管理與日常工作，加大資金支付、預(yù)算審批管理力度，加強(qiáng)量化考核，嚴(yán)格績效管理；優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，挖掘員工潛能，整合有效資源，實(shí)現(xiàn)上下制約、閉環(huán)管理。

3.輔助措施

（1）強(qiáng)化保障。建立貫穿各級機(jī)構(gòu)、覆蓋所有業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)；建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系；制定有利于可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策；建立科學(xué)的績效考評體系來規(guī)范員工的行為。公司進(jìn)一步強(qiáng)化信息披露的內(nèi)部審核程序和責(zé)任，完善信息管理與信息披露的內(nèi)控制度、加強(qiáng)披露信息的審核，確保披露的信息真實(shí)、準(zhǔn)確和完整。發(fā)現(xiàn)內(nèi)控制度存在缺陷的及時完善，發(fā)現(xiàn)相關(guān)人員在履職等方面存在問題的及時進(jìn)行責(zé)任追究。

（2）規(guī)范評價。建立內(nèi)部控制評價制度，規(guī)定內(nèi)部控制評價的實(shí)施主體、頻率、內(nèi)容、程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)等，確保內(nèi)部控制評價工作規(guī)范進(jìn)行。

（3）嚴(yán)格監(jiān)督。一是加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督?，F(xiàn)代企業(yè)建立內(nèi)部控制監(jiān)督的報告和信息反饋制度，將發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，按照規(guī)定報告路線及時報告董事會、監(jiān)事會、高管層或相關(guān)部門；建立問題整改機(jī)制，確保整改措施落實(shí)到位；建立內(nèi)部控制責(zé)任制，強(qiáng)化責(zé)任追究。二是加強(qiáng)外部監(jiān)督。監(jiān)管機(jī)構(gòu)通過非現(xiàn)場監(jiān)管和現(xiàn)場檢查等方式對商業(yè)銀行內(nèi)部控制實(shí)施持續(xù)監(jiān)管，對內(nèi)部控制存在的缺陷責(zé)成其限期整改，對逾期未改的，采取監(jiān)管措施。

（4）培育一種文化。這個文化就是“內(nèi)控創(chuàng)造價值”，風(fēng)險管控也是如此，把風(fēng)險事件消滅在萌芽狀態(tài)，是最理想、最科學(xué)的風(fēng)險控制理念。內(nèi)控的核心價值就是讓風(fēng)險事件不發(fā)生或者少發(fā)生。

總之，當(dāng)前我國企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制還存在比較多的缺陷，積極采取應(yīng)對措施能有效保障財務(wù)內(nèi)部控制的有效性。本文首先概述了大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)內(nèi)部控制的常見缺陷，論述了當(dāng)前大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)內(nèi)部控制的模式，最后提出了基于財務(wù)總監(jiān)制的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的應(yīng)對措施。

[1]劉湘華.淺談利用信息技術(shù)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2010年11期.

[2]郝曉雪.論企業(yè)內(nèi)部控制失效的成因與表現(xiàn)[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2011年09期.

[3]梅國華.建立商業(yè)銀行財務(wù)執(zhí)行官制度[J].中國管理信息化，2008年02期.

（作者單位：中遠(yuǎn)船務(wù)工程集團(tuán)有限公司）