劉勇強

基于PDCA循環(huán)的集團性企業(yè)資金安全預(yù)警體系研究

劉勇強

集團性企業(yè)具有類金融機構(gòu)的特征，其內(nèi)部資本配置活動頻繁，因此，集團性企業(yè)不僅會發(fā)生過程型財務(wù)困境，而且易發(fā)生緊急型財務(wù)困境。傳統(tǒng)指標預(yù)警對緊急型財務(wù)困境作用有限，本文基于PDCA循環(huán)，將流程預(yù)警與指標預(yù)警結(jié)合，構(gòu)建動態(tài)的預(yù)警體系，防范集團資金風(fēng)險。

集團企業(yè)；資金安全；操作風(fēng)險

一、引言

近年來，企業(yè)集團基于資金安全的內(nèi)控失效陷入財務(wù)困境的事件屢屢發(fā)生，筆者以河南心連心集團為樣本進行研究發(fā)現(xiàn)，目前集團性企業(yè)在內(nèi)部管理上多數(shù)推行集中資金管理，通過組建自己的財務(wù)公司進行資金運作，在集團內(nèi)部各企業(yè)間形成內(nèi)部的資本市場。構(gòu)建了以核心企業(yè)和財務(wù)公司為主的產(chǎn)業(yè)金融中心，在某種程度上具有了類金融機構(gòu)的特性。操作風(fēng)險曾是銀行等金融機構(gòu)的主要財務(wù)風(fēng)險之一，而作為類金融機構(gòu)的集團性企業(yè)的操作風(fēng)險，目前尚缺乏系統(tǒng)的理論與實踐方面的研究。

本文旨在探討企業(yè)集團所面臨的財務(wù)困境，以心連心集團的全面內(nèi)部控制及資金安全預(yù)警體系的實施應(yīng)用為藍本，建立基于PDCA循環(huán)理論之上的融操作風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險于一體的資金安全預(yù)警系統(tǒng)，提出“用制度推進管理，用流程固化制度，用表單體現(xiàn)流程，用信息化輔助表單”的管控手段和理念。

二、目前財務(wù)預(yù)警在集團性企業(yè)應(yīng)用的不足

筆者將企業(yè)面臨的財務(wù)危機、風(fēng)險分為兩種類型，一種是進程型財務(wù)危機，一種是緊急型財務(wù)危機。進程型財務(wù)危機是指由于傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和債務(wù)危機等財務(wù)性風(fēng)險而誘發(fā)的危機，其表現(xiàn)在企業(yè)的財務(wù)狀況從正常到窘迫、惡化、破產(chǎn)等環(huán)節(jié)需要經(jīng)歷一定的時間，是逐漸發(fā)生的一種進程。緊急型財務(wù)危機是由于某一突發(fā)事件如操作失誤等誘發(fā)的突發(fā)性資金安全問題，其在很短的時間內(nèi)出現(xiàn)危機，甚至破產(chǎn)。結(jié)合企業(yè)類型來看，單一性企業(yè)易出現(xiàn)進程型財務(wù)危機，集團性企業(yè)需防范進程型和緊急型兩種危機。

目前的財務(wù)預(yù)警理論與實務(wù)大多是針對單一企業(yè)來設(shè)定的，這些方法在集團性企業(yè)中應(yīng)用存在明顯不足。首先，在存在集團組織的形式下，子公司在陷入財務(wù)困境后并沒有被判死刑，其可以通過集團內(nèi)部融資、注資等方式度過財務(wù)危機，在集團內(nèi)部就可以獲得新生。其次，若集團或集團核心企業(yè)面臨財務(wù)危機，往往會依靠大股東優(yōu)勢在集團內(nèi)部調(diào)用或占用其他企業(yè)資金，從而導(dǎo)致內(nèi)部原本健康的企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機。因此，擁有眾多子公司、聯(lián)營合營企業(yè)的集團性企業(yè)出現(xiàn)的財務(wù)危機不能站在局部，僅僅關(guān)注個別企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，而應(yīng)站在全局角度審視整個企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險，而目前理論界與實務(wù)界討論較多的財務(wù)預(yù)警大多是針對個別單一企業(yè)設(shè)定的，在集團性企業(yè)中應(yīng)用明顯存在不足。

在具體預(yù)警方法應(yīng)用上，目前的財務(wù)預(yù)警大多采用財務(wù)指標預(yù)警，更忽視了企業(yè)的資金管理實質(zhì)是一種價值創(chuàng)造的管理活動這一過程本質(zhì)，由于不涉及非財務(wù)指標、流程預(yù)警等關(guān)鍵內(nèi)容，其只能針對進程型財務(wù)困境做出預(yù)警判斷。面對操作性的突發(fā)型財務(wù)困境則無能為力。

針對以上這些不足，我們考慮，針對緊急型財務(wù)困境，應(yīng)該參考我國金融機構(gòu)對操作風(fēng)險的防范方法，結(jié)合五部委頒布的最新企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范與指南的要求，設(shè)計PDCA循環(huán)，利用過程控制有效防范企業(yè)潛在的操作風(fēng)險。同時，選擇關(guān)鍵指標構(gòu)建財務(wù)指標預(yù)警，使指標預(yù)警與過程控制相結(jié)合，

三、基于PDCA循環(huán)的集團性企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系設(shè)計

PDCA循環(huán)理論將整個工作過程依次劃分為四個階段，分別是計劃(Plan)、執(zhí)行工作(Do)、檢查工作(Check)、行動(Action)，該理論注重日常工作，強調(diào)在日常工作中不斷自我識別、自我修正、自我完善，循序漸進改善管理。

1.Plan：利用預(yù)算手段事前預(yù)警

對于企業(yè)集團來講，應(yīng)對進程型財務(wù)困境和緊急型財務(wù)困境的良策需要企業(yè)建立完善的全面預(yù)算管理，心連心集團用相對準確的資金預(yù)算來有效防范進程型財務(wù)困境，同時在財務(wù)部設(shè)立風(fēng)險識別科，進行仔細的風(fēng)險識別、風(fēng)險控制，識別風(fēng)險點并加以管控來有效防范緊急型財務(wù)困境。

2.DO：指標與過程控制結(jié)合進行過程預(yù)警

集團性企業(yè)在預(yù)算或計劃制定完畢后，最重要的一環(huán)就是執(zhí)行工作，首先必須完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，在此基礎(chǔ)上采用指標控制的方法預(yù)防進程型財務(wù)風(fēng)險，而對于緊急型財務(wù)風(fēng)險才以流程控制為主。

（1）指標控制

指標判別監(jiān)控預(yù)警就是根據(jù)指標設(shè)定值與實際運行值的偏差情況對指標進行實時預(yù)警，并以此判斷企業(yè)資金運行過程是否異常。具體監(jiān)控的內(nèi)容包括:資金支付賬戶預(yù)警、票據(jù)管理預(yù)警、預(yù)算執(zhí)行預(yù)警、資金支付審批及余額預(yù)警、投融資預(yù)警等。針對這些資金運營管理活動首先要設(shè)立標準流程預(yù)警，同時盡可能的制定關(guān)鍵單變量指標變動量進行預(yù)警。由于是定量指標預(yù)警，要保證其準確性，就必須統(tǒng)籌兼顧到各種搭配，如總量指標和個體指標的搭配；絕對數(shù)與相對數(shù)的搭配；指標體系中財務(wù)報表指標與非財務(wù)指標的搭配等。

指標的選擇可以選擇以下幾類：一是財務(wù)報表指標，具體又可以分為反應(yīng)盈利能力的指標，如凈資產(chǎn)收益率，銷售凈利率等；反應(yīng)償債能力的指標如資產(chǎn)負債率、流動比率、速凍比率等；反應(yīng)資產(chǎn)運營的指標如存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等；二是反應(yīng)企業(yè)安全經(jīng)營類的指標，如安全事故率、客戶投訴率等指標。三是HR指標，如員工缺席/病假天數(shù)、年員工培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)等指標。選定指標后可綜合企業(yè)歷史數(shù)據(jù)及行業(yè)標準或者競爭對手數(shù)值做參考，設(shè)定各項指標的標準值，作為預(yù)警的紅線，一旦運行過程中企業(yè)實際值超過標準值，則系統(tǒng)進行預(yù)警提示。如何進行預(yù)警？可采用類似駕駛艙樣式的表格，一旦指標出現(xiàn)異常，則表格中相關(guān)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出不同的顏色，以此進行預(yù)警。

（2）資金流過程控制

資金流過程控制就是采用管理學(xué)上的流程圖法對企業(yè)營運資金進行管理、監(jiān)控，管理范圍包括企業(yè)總部資金及下屬企業(yè)資金。并定期不定期對資金的監(jiān)控進行匯總、分析、評估以利于下一步改進。以心聯(lián)心集團資金流過程控制為例，可采用以下方法進行過程控制：

①對所有資金支付的對方賬戶進行集中管理，發(fā)生資金支付的賬號必須是系統(tǒng)內(nèi)經(jīng)過審批的賬戶，對于新客戶、新賬戶在發(fā)生資金支付前必須進行嚴格的審批流程。若發(fā)現(xiàn)支付賬戶沒有經(jīng)過審批則進行預(yù)警提示并停止支付，并及時由專人負責(zé)處理。

②資金支付全過程預(yù)警，完整的資金支付需經(jīng)過支付申請、復(fù)核、審批、支付及生成憑證到審核憑證的嚴格流程管理，若未按照此項流程操作視為異常，進行預(yù)警并停止支付或?qū)Ｈ苏{(diào)查處理。需要強調(diào)的是無論是小額零星支付還是大額集中支付均需要嚴格管理。

③資金內(nèi)部調(diào)動控制，對企業(yè)內(nèi)部各種資金流動、調(diào)動制定嚴格的調(diào)動程序，無論調(diào)動資金大小，調(diào)動過程沒有按照標準流程進行操作則提示預(yù)警。

④其他資金控制，包括投融資、票據(jù)處理等，凡是涉及到資金相關(guān)事項，必須按照內(nèi)部控制流程規(guī)范中規(guī)定的申請、復(fù)核、審批、執(zhí)行等流程進行過程管理，對異常情況進行及時預(yù)警。

3.Check：通過檢查跟蹤預(yù)警

PDCA循環(huán)的第三個環(huán)節(jié)是檢查，一方面集團性企業(yè)各成員企業(yè)均應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險管理部門，對自身企業(yè)指標控制和流程控制及風(fēng)險點進行自我識別，自我檢查并加以完善。集團總部風(fēng)險管理部門負責(zé)對下屬企業(yè)進行定期或不定期檢查，追蹤財務(wù)風(fēng)險。另一方面，通過集團內(nèi)部審計機構(gòu)或外部注冊會計師審計，對內(nèi)部控制及預(yù)警體系進行風(fēng)險評估，查找弱點。尤其關(guān)注高風(fēng)險領(lǐng)域風(fēng)險點和預(yù)警點以及近期變動趨勢。通過定期不定期各種主體各種方式的檢查進行追蹤預(yù)警。

4.Action：改進優(yōu)化

預(yù)警體系的建立并非一勞永逸，需要不斷優(yōu)化調(diào)整，可采用管理評分法改進并持續(xù)優(yōu)化。針對事前、事中和事后一系列的資金安全預(yù)警活動進行綜合評價，最后匯總分析并持續(xù)改進優(yōu)化整個預(yù)警體系。

四、結(jié)論

目前的財務(wù)預(yù)警主要是對單一非集團性企業(yè)進行靜態(tài)的財務(wù)指標預(yù)警，重點在于防范過程型財務(wù)危機，而在集團化資金運作盛行的今天，由于其類金融機構(gòu)的特性，存在易誘發(fā)緊急型財務(wù)危機的操作風(fēng)險。

借鑒PDCA循環(huán)理論，通過計劃、執(zhí)行、檢查、行動四個步驟，明確風(fēng)險點，利用過程控制結(jié)合傳統(tǒng)財務(wù)指標預(yù)警對資金運營進行實時監(jiān)控，通過定期或不定期檢查跟蹤預(yù)警體系，并不斷優(yōu)化預(yù)警體系。一定程度上可以做到未雨綢繆，防患于未然。

[1]王峰娟.安國俊.新興市場國家內(nèi)部資本市場研究成果與啟示[J].財經(jīng)研究,2010.

[2]吳星澤.財務(wù)預(yù)警的非財務(wù)觀[J].當代財經(jīng)，2010.

[3]吳星澤.財務(wù)危機預(yù)警研究：存在問題與框架重構(gòu)[J].會計研究，2011.

（作者單位：河南機電高等專科學(xué)校管理工程系）

本文系2014年度河南省教育廳人文社會科學(xué)規(guī)劃研究項目《民營企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管控體系研究》（編號：2014-gh-101）的階段性研究成果。