茍 怡

中煤科工集團(tuán)重慶研究院有限公司，重慶 400039

轉(zhuǎn)制型科研院所的研發(fā)管理問(wèn)題與對(duì)策研究

茍 怡

中煤科工集團(tuán)重慶研究院有限公司，重慶 400039

為提高科研院所的研發(fā)管理水平，本文分析了研發(fā)管理中存在的組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)流程、過(guò)程管理、研發(fā)激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題，針對(duì)性的提出了相應(yīng)的解決對(duì)策，并簡(jiǎn)要介紹了某單位實(shí)施研發(fā)管理改革的具體方法和效果，為廣大從事科研項(xiàng)目質(zhì)量管理的工作者提供了有效的解決辦法。

轉(zhuǎn)制型科研院所；過(guò)程管理；研發(fā)激勵(lì)；問(wèn)題與對(duì)策

1 概述

1999年中央實(shí)施了推進(jìn)技術(shù)開(kāi)發(fā)型研究所整體轉(zhuǎn)制工作的改革，242個(gè)開(kāi)發(fā)類型的事業(yè)科研院所相繼轉(zhuǎn)制為自負(fù)盈虧的科技型企業(yè)。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這些科研院所原來(lái)沿用的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的科研管理體制已基本不能適應(yīng)科技型企業(yè)的發(fā)展，面臨著職能化壁壘、科研管理薄弱等困境。因此如何提高研發(fā)管理已成為科研管理層特別關(guān)注和研究的課題，針對(duì)問(wèn)題創(chuàng)新研發(fā)管理方法，才能推進(jìn)科技與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合，促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化，使其產(chǎn)生更好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

2 轉(zhuǎn)制型科研院所研發(fā)管理中存在的問(wèn)題

2.1 職能化組織架構(gòu)阻礙了跨部門(mén)協(xié)作

轉(zhuǎn)制型科研院所在科研項(xiàng)目的管理上大多采用的是直線職能化的組織架構(gòu)，在保持統(tǒng)一指揮的前提下設(shè)立具體的職能部門(mén)，有利于明確各部門(mén)的職能和責(zé)任，便于考核工作成效[1]。但這種特征明顯的職能化隨之帶來(lái)的是部門(mén)之間協(xié)作和協(xié)調(diào)的種種困難，首先各部門(mén)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識(shí)，其次在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒(méi)有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制，降低了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活性。

2.2 串行的產(chǎn)品研發(fā)流程阻礙了產(chǎn)品研發(fā)的質(zhì)量和速度

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期研發(fā)形式大多為小團(tuán)體共同研發(fā)，研發(fā)流程比較粗放、不夠規(guī)范和具體，僅能滿足較小項(xiàng)目的研發(fā)。但隨著項(xiàng)目?jī)?nèi)容的擴(kuò)大，難度的提高，客戶需求不斷變化，原來(lái)這種作坊式的研發(fā)方式導(dǎo)致項(xiàng)目組如何開(kāi)展工作、各部門(mén)如何參與產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程缺乏統(tǒng)一的部署和安排[2]。這種接力型研發(fā)流程最致命的問(wèn)題是由于中間研發(fā)過(guò)程除了技術(shù)部門(mén)外，如財(cái)務(wù)、測(cè)試及市場(chǎng)部門(mén)很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品的制造性、可靠性、可測(cè)試性等考慮較少，往往將問(wèn)題遺留到最后，造成返工和進(jìn)度延后。

2.3 項(xiàng)目管理薄弱

主要體現(xiàn)在總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性和及時(shí)修正性、進(jìn)展情況得不到及時(shí)匯報(bào)、缺乏進(jìn)度分析和有效監(jiān)控措施、缺乏風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)和具體措施、技術(shù)評(píng)審流于形式等。

2.4 缺乏有效的研發(fā)考核與激勵(lì)機(jī)制

由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，目標(biāo)難以量化，對(duì)研發(fā)工作和研發(fā)人員的合理評(píng)價(jià)一直是困擾企業(yè)的難題。由于缺乏有效的研發(fā)考核與激勵(lì)機(jī)制，使研發(fā)人員產(chǎn)生不公平感，影響研發(fā)人員的積極性和團(tuán)隊(duì)精神，進(jìn)而直接影響開(kāi)發(fā)質(zhì)量和研發(fā)隊(duì)伍的穩(wěn)定性[1]。

3 應(yīng)對(duì)研發(fā)管理問(wèn)題的對(duì)策分析

3.1 完善研發(fā)組織架構(gòu)

面對(duì)復(fù)雜多變的客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)原來(lái)依靠的直線職能化研發(fā)組織架構(gòu)所帶來(lái)的壓力傳遞減弱、研發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)、需求不充分、效率低下、質(zhì)量失控等缺點(diǎn)越來(lái)越凸顯，因此管理領(lǐng)域提出了“大研發(fā)”的概念，即將研發(fā)設(shè)計(jì)部、科研管理部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、市場(chǎng)部、制造部、測(cè)試部、安裝及維修部均歸入研發(fā)團(tuán)隊(duì)作為項(xiàng)目干系人，但如何處理這些項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目研發(fā)過(guò)程中的關(guān)系，一些企業(yè)則采取了項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)兩種方式。

項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)是以市場(chǎng)/客戶為導(dǎo)向，其中項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目，研發(fā)人員為全職，有利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，決策反應(yīng)速度快，但該種組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的是資源配置重復(fù)，規(guī)章制度執(zhí)行不一致，同一技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域的橫向溝通少，員工職業(yè)發(fā)展存在困難。所以項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)一般適用于多個(gè)相似項(xiàng)目的單位或組織，以及經(jīng)常復(fù)雜重要且復(fù)雜的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的企業(yè)[3]。

相比較與項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，矩陣式組織結(jié)構(gòu)有利于加強(qiáng)責(zé)任制、有效利用技術(shù)部門(mén)的人力和物力、員工的專業(yè)增長(zhǎng)、適應(yīng)工作任務(wù)與客觀需要的變化[5]，同時(shí)有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力進(jìn)行全面性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的決策，但如何保持交叉管理層之間的平衡和合理考核績(jī)效是該種組織結(jié)構(gòu)需要注意的地方。

因此，轉(zhuǎn)制型科研院所可以根據(jù)表1對(duì)研發(fā)組織形式的比較，圍繞研發(fā)項(xiàng)目的具體情況，整理人力、物力資源，合理調(diào)整研發(fā)組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)“大研發(fā)”團(tuán)隊(duì)的聯(lián)合提高研發(fā)過(guò)程的決策、協(xié)調(diào)和控制作用，保證科研項(xiàng)目的良好運(yùn)行[1-5]。

3.2 理清研發(fā)流程和加強(qiáng)過(guò)程控制

根據(jù)項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、時(shí)間三大要素，圍繞研發(fā)項(xiàng)目策劃、立項(xiàng)、實(shí)施、控制、收尾過(guò)程制訂研發(fā)項(xiàng)目和工程項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)管理規(guī)范，在科研項(xiàng)目質(zhì)量管理工作中非常重要。圖1為研發(fā)流程與項(xiàng)目管理的關(guān)系圖。

從圖中看出，產(chǎn)品生命周期劃分為產(chǎn)品概念、定義、開(kāi)發(fā)、測(cè)試、驗(yàn)收、維護(hù)6個(gè)階段，在以上各個(gè)階段中，貫穿著三大類項(xiàng)目過(guò)程：項(xiàng)目管理過(guò)程、項(xiàng)目研發(fā)過(guò)程和機(jī)構(gòu)支持過(guò)程。其中項(xiàng)目管理過(guò)程包含立項(xiàng)管理、項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目監(jiān)控、結(jié)項(xiàng)管理4個(gè)過(guò)程域，而項(xiàng)目研發(fā)過(guò)程包含需求開(kāi)發(fā)、技術(shù)預(yù)研、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)與測(cè)試、中試測(cè)試與安標(biāo)送檢、工業(yè)性試驗(yàn)、技術(shù)評(píng)審、項(xiàng)目驗(yàn)收8個(gè)過(guò)程域，機(jī)構(gòu)支撐過(guò)程包含配置管理、質(zhì)量保證、培訓(xùn)管理、外包與采購(gòu)管理、服務(wù)與維護(hù)5個(gè)過(guò)程域[4]。

因此按照以上關(guān)系圖，設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目管理以及與各部門(mén)的協(xié)調(diào)工作始終貫穿于研發(fā)的全過(guò)程中，科研院所應(yīng)針對(duì)性地做好過(guò)程控制工作。

1）項(xiàng)目策劃和立項(xiàng)階段應(yīng)加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研、技術(shù)對(duì)比和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。針對(duì)市場(chǎng)已有的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，特別需要對(duì)對(duì)方廠家的技術(shù)和現(xiàn)場(chǎng)使用情況進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，既要調(diào)研現(xiàn)有技術(shù)又需要對(duì)前沿技術(shù)進(jìn)行追蹤，否則研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品永遠(yuǎn)只能追著別人的步伐，市場(chǎng)需求的適應(yīng)性較差。特別對(duì)于一些前沿技術(shù)開(kāi)發(fā)，為減小前期投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行技術(shù)預(yù)研也是一種比較可行的辦法。同時(shí)在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建中，一般根據(jù)專業(yè)技術(shù)能力、組織和協(xié)調(diào)能力選拔確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理；然后項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)研發(fā)設(shè)計(jì)的技術(shù)領(lǐng)域從各技術(shù)研究室抽調(diào)各類人員進(jìn)入項(xiàng)目組，此時(shí)相關(guān)配合的管理部門(mén)，如中試部、質(zhì)量部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、科研管理部的人員也應(yīng)指定加入該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，待項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建完后，將與管理層簽訂任務(wù)責(zé)任狀，明確工作職責(zé)、時(shí)間進(jìn)度及相關(guān)獎(jiǎng)懲制度等。

表1 研發(fā)組織形式比較

2）項(xiàng)目立項(xiàng)階段應(yīng)加強(qiáng)對(duì)技術(shù)可行性、人員配置、資金投入的評(píng)審，同時(shí)項(xiàng)目組應(yīng)就關(guān)鍵技術(shù)的實(shí)現(xiàn)方式詳細(xì)闡述，以便評(píng)審委員會(huì)做出合理的評(píng)審意見(jiàn)。

3）項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)制定詳細(xì)任務(wù)清單WBS，即工作任務(wù)分解表，科研管理人員應(yīng)加強(qiáng)過(guò)程節(jié)點(diǎn)完成進(jìn)度和完成質(zhì)量的及時(shí)追蹤和分析，并匯報(bào)給院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，以便項(xiàng)目經(jīng)理在部門(mén)之間協(xié)調(diào)時(shí)取得上層領(lǐng)導(dǎo)的支持。同時(shí)由于項(xiàng)目的復(fù)雜性和不可預(yù)見(jiàn)性，項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展并不一定與設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)策劃進(jìn)度一致，當(dāng)出現(xiàn)進(jìn)度異常時(shí)，應(yīng)記錄造成異常進(jìn)度的原因和預(yù)計(jì)進(jìn)度延后的期限，一方面作為項(xiàng)目階段完成情況評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估的依據(jù)，另一方面也可為今后類似項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)度策劃提供依據(jù)。除技術(shù)研發(fā)外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還應(yīng)具有成本控制的意識(shí)。特別值得注意的是，安裝與測(cè)試部、中試部和質(zhì)量部成員應(yīng)加入中間過(guò)程的測(cè)試和驗(yàn)證，為研發(fā)的過(guò)程質(zhì)量把關(guān)，也為后續(xù)從研發(fā)轉(zhuǎn)向批量生產(chǎn)和現(xiàn)場(chǎng)安裝提前做好技術(shù)儲(chǔ)備。

4）項(xiàng)目投入市場(chǎng)試運(yùn)行階段，市場(chǎng)部門(mén)和安裝維修部應(yīng)重視現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行情況和用戶使用意見(jiàn)的收集，將其反饋給研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分析并及時(shí)實(shí)施技術(shù)改造，以及相關(guān)生產(chǎn)工藝文件的更改，保證后續(xù)批量生產(chǎn)的質(zhì)量。

5）項(xiàng)目結(jié)題后，技術(shù)開(kāi)發(fā)資料、項(xiàng)目成果、生產(chǎn)資料、技術(shù)培訓(xùn)資料都應(yīng)歸檔保存，并在后續(xù)技術(shù)升級(jí)或更改時(shí)及時(shí)更新。

3.3 建立完善的項(xiàng)目過(guò)程質(zhì)量評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系

當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建后，基于產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目不確定性強(qiáng)、可比性不強(qiáng)、影響因素復(fù)雜等特點(diǎn)，轉(zhuǎn)制型科研院所應(yīng)該建立客觀依據(jù)和主觀判斷相結(jié)合、內(nèi)部因素和外部因素相結(jié)合、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人相結(jié)合、重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目階段性交付的綜合評(píng)價(jià)機(jī)制，并采用相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。一般在項(xiàng)目立項(xiàng)后，根據(jù)不同專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域組建的專家委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提交的項(xiàng)目工作內(nèi)容、工作量、技術(shù)難度和創(chuàng)新性進(jìn)行預(yù)評(píng)估，參照表2得出獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算總額。

項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算總額P=W ×Y×T（萬(wàn)元）

其中：T為年度項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)。

W 為各項(xiàng)目研發(fā)的工作量。

Y 為研發(fā)人員月收入系數(shù)。

當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按照研發(fā)進(jìn)度表設(shè)定的考核節(jié)點(diǎn)完成相應(yīng)的工作，并達(dá)到可考核條件時(shí)，專家評(píng)審委員會(huì)根據(jù)各個(gè)節(jié)點(diǎn)工作完成情況證明材料進(jìn)行完成率的評(píng)審，并按照各個(gè)階段的完成效果和重要性給予節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放或扣發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)。

當(dāng)科研設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段完成，產(chǎn)品投入市場(chǎng)試用至產(chǎn)品的各項(xiàng)性能、功能指標(biāo)得到用戶、專家委員會(huì)認(rèn)可，確認(rèn)產(chǎn)品正式定型并可正式投入批量生產(chǎn)，該項(xiàng)目組又將獲得產(chǎn)業(yè)化階段的獎(jiǎng)勵(lì)。

當(dāng)然薪酬對(duì)于研發(fā)的激勵(lì)并不是唯一和最重要的手段，轉(zhuǎn)制型科研院所可以利用自身培養(yǎng)研究人才的平臺(tái)，給予研發(fā)人員專業(yè)深造的機(jī)會(huì)；也可以通過(guò)各種方式，如證書(shū)、榮譽(yù)等表彰研發(fā)人員的成績(jī)，對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)也起到了促進(jìn)作用。

4 結(jié)論

本文通過(guò)分析轉(zhuǎn)制型科研院所項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題，對(duì)研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)流程、研發(fā)管理規(guī)范、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制方面提出了比較合理的對(duì)策，為廣大從事科研項(xiàng)目管理的工作者提供了重要的理論依據(jù)和實(shí)際的參考價(jià)值。

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F270

C

1674-6708（2015）144-0114-03

茍怡，碩士研究生，高級(jí)工程師，研究方向：科研項(xiàng)目管理