丁麗

河南省第一建筑工程集團有限責(zé)任公司（450000）

施工造價控制的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢淺析

丁麗

河南省第一建筑工程集團有限責(zé)任公司（450000）

這里分析了施工造價控制的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，介紹了全員成本管理、戰(zhàn)略成本管理、成本前饋性控制的做法，為施工造價控制做法提供了有效的探索。

施工造價控制；發(fā)展趨勢；全員成本；戰(zhàn)略成本

1 施工造價控制的現(xiàn)狀

1.1 全過程投資控制的觀念尚未形成

目前對于投資控制的理解往往只停留在工程結(jié)算的審核上，致使投資控制管理缺乏全面而系統(tǒng)的定位，缺乏全過程、全方位、動態(tài)的管理。對建設(shè)項目投資的控制，主要側(cè)重于事后核算，即對竣工結(jié)算進行審核，對其他階段的控制顯得薄弱。

1）前期工作深度不夠

近年來，由于強調(diào)了可行性研究和技術(shù)經(jīng)濟評價，建設(shè)前期工作比過去有所重視。但是，不進行可行性研究就草率上馬的項目仍然時有發(fā)生，一些建設(shè)項目決策缺乏科學(xué)性，控制項目投資和提高投資效益往往成為一句空話。有的項目雖然作了可行性研究，但內(nèi)容和數(shù)據(jù)不實，流于形式，使得項目投資失控。

2）設(shè)計缺乏有效約束

設(shè)計單位主要只負(fù)技術(shù)責(zé)任，基本不負(fù)經(jīng)濟責(zé)任，沒有限額設(shè)計的嚴(yán)格規(guī)定。在現(xiàn)行的管理體制下,設(shè)計單位沒有得到應(yīng)有的重視和監(jiān)督,建設(shè)單位沒有采取應(yīng)有的措施促使設(shè)計單位去精心設(shè)計和限額設(shè)計,有些工程項目沒有推行設(shè)計招標(biāo),沒有優(yōu)選設(shè)計方案。不少設(shè)計單位管理體制不完善，片面追求設(shè)計的工作量和經(jīng)濟效益,缺乏精品意識,結(jié)構(gòu)設(shè)計過于保守，甚至出現(xiàn)肥梁、胖柱、厚板；平面布置不合理，結(jié)構(gòu)系數(shù)過大；漏項、錯位等問題大量存在。

3）招標(biāo)階段控制措施不當(dāng)

實行清單招標(biāo)后，工程量清單的準(zhǔn)確性對固定單價合同的工程項目的造價造成很大的影響。目前基于各種原因，項目前期工作的時間跨度較長,為了不影響項目交付使用，有些項目在設(shè)計圖紙還不完善的情況下就進行招投標(biāo)工作，招標(biāo)代理機構(gòu)（或清單編制單位）往往在短時間內(nèi)提交工程量清單，造成工程量清單中漏項缺項、工程量不準(zhǔn)確的現(xiàn)象普遍存在。另外，有的項目未設(shè)置投標(biāo)限價或限價偏高，被投標(biāo)單位采用圍標(biāo)、串標(biāo)等非法手段抬高工程造價。

4）對變更及現(xiàn)場簽證把關(guān)不嚴(yán)

在實施過程中有一些修改或變更是難免的，有時是非常必要的,可以成為節(jié)約投資的重要途徑。但是，實踐中的設(shè)計修改或變更，其結(jié)果大多是超標(biāo)準(zhǔn)、增投資。設(shè)計過于粗糙，功能和構(gòu)造處理不當(dāng)，使用單位要求的修改，給施工單位變更提供很多的理由。有的施工單位利用各種手段將投標(biāo)報價低的單項提出修改而獲取更多的利潤。這些都直接增加了建設(shè)項目的總費用，也給項目管理方產(chǎn)生權(quán)利尋租的場所，滋生腐敗。有的項目監(jiān)理人員對造價管理、預(yù)結(jié)算知識和有關(guān)規(guī)定掌握不夠,對不應(yīng)該簽證的項目盲目簽證。有的簽證由施工單位填寫,沒有認(rèn)真核實就簽字蓋章，有的變更不及時，剛做完就拆的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

1.2 相關(guān)制度及約束機制不完善

1）相關(guān)制度不完善

工程建設(shè)中的招標(biāo)代理費、工程設(shè)計費、工程監(jiān)理費等，按現(xiàn)行主管部門批準(zhǔn)計費標(biāo)準(zhǔn)。都是以項目投資額或工程造價為計費的基數(shù)。工程項目造價高，相應(yīng)的費用也高，造成投資控制流于形式。

2）約束機制不完善

目前，參與工程建設(shè)各項工作的單位，對投資控制效果如何，沒有相應(yīng)的約束。也沒有相應(yīng)的評價，投資控制得不到工程建設(shè)參與各方的重視。如招標(biāo)代理單位對工程量清單編制的質(zhì)量沒有行業(yè)的約束制度，所編制工程量清單造成項目的損失也沒有追究責(zé)任。

1.3 施工企業(yè)工程項目造價管理問題多

目前在我國施工企業(yè)的工程項目成本管理還不成熟、不完善，存在著很多問題，主要有以下表現(xiàn):

1）施工行業(yè)的不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的發(fā)展

我國施工行業(yè)發(fā)展很快，當(dāng)前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象，如不合理評標(biāo)、關(guān)系議標(biāo)、彈性成本等現(xiàn)象廣泛存在，企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力，因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業(yè)，對企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限。這些因素都制約了施工企業(yè)推行成本管理。

2）施工項目工程成本管理工作難度大

主要表現(xiàn)在:①施工工程項目的技術(shù)含量高,工藝復(fù)雜，新材料、新技術(shù)應(yīng)用推廣更新速度快。②工程材料品種規(guī)格多，材料質(zhì)量、檔次、價格相差大，定量分析和預(yù)算、編標(biāo)徑較難統(tǒng)一，崗位目標(biāo)成本制定不確切,導(dǎo)致節(jié)約成本積極性不高。

3）成本責(zé)、權(quán)、利落實不到位，兌現(xiàn)不及時造成成本責(zé)任感不強

由于工程工期長，即使工程竣工后，業(yè)主往往拖延結(jié)算辦理的時間,或長期拖欠工程款，致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn)，嚴(yán)重挫傷了項目管理人員的積極性。工程項目的施工周期比土建項目的施工周期要短，有時難免使得成本統(tǒng)計工作滯后，致使檢查成本時缺少依據(jù)，造成成本失控。

4）工程材料品種繁雜，采購環(huán)節(jié)太多

很多材料無法從廠家直接采購，并且新材料層出不窮，使得價格不宜控制，加大了材料成本。

5）工程量清單計價的進一步推廣

近幾年，建筑施工行業(yè)隨著工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標(biāo)方提供的工程量清單根據(jù)本企業(yè)的技術(shù)條件、管理水平，本著自主報價的原則，進行逐項填寫單價，并計算出整個工程的投標(biāo)報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素，創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標(biāo)競爭真正落實到價格競爭中，報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質(zhì)。

2 施工造價管理的發(fā)展趨勢

2.1 管理的主體由專職人員向全員轉(zhuǎn)變

施工現(xiàn)場成本的形成是施工現(xiàn)場各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與各項活動共同作用的結(jié)果。成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。施工成本的發(fā)生與各階層、各部門、各員工的活動密切相關(guān)，他們都應(yīng)對其職責(zé)范圍內(nèi)的成本負(fù)有管理與控制的責(zé)任。因此成本管理與控制不單是一個專門成本管理機構(gòu)的工作，企業(yè)內(nèi)部每一部門和每一員工都是成本形成的影響者、成本控制的參與者和實施者。

企業(yè)在進行施工現(xiàn)場的成本管理時，應(yīng)將全體員工，特別是對成本發(fā)生負(fù)有責(zé)任的管理者，諸如決策階層、部門負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)人員、專設(shè)成本機構(gòu)人員，視為控制的主體，井將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，自上而下樹立成本意識和效益意識，讓各級管理人員和每一職工充分認(rèn)識到人的主觀能動性和創(chuàng)造性，認(rèn)識到企業(yè)成本降低潛力是無止境的。在運用常見的成本節(jié)約獎勵、成本超支懲罰等外在約束與激勵機制的同時，應(yīng)引入一種講求人性的自我激勵、自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的內(nèi)在約束與激勵機制,充分發(fā)揮每一職工的創(chuàng)造性和積極性，使成本控制與成本節(jié)約成為每一職工的自愿行動。

2.2 由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理發(fā)展

當(dāng)前我國施工企業(yè)進行成本管理時僅考慮企業(yè)自身的情況，沒有考慮其競爭企業(yè)的成本管理情況。這樣勢必導(dǎo)致企業(yè)閉門造車，成本管理脫離市場情況，最終使企業(yè)在競爭中處于不利地位。

戰(zhàn)略成本管理彌補了傳統(tǒng)成本管理的不足。戰(zhàn)略管理是在考慮企業(yè)競爭地位的同時進行成本管理，其突出特點是:在進行成本管理的同時關(guān)注企業(yè)在市場中的地位，并借助成本管理使企業(yè)更有效地適應(yīng)持續(xù)變化的外部環(huán)境。

2.3 由傳統(tǒng)的反饋性控制向前饋性控制發(fā)展

反饋性控制就是指在成本的形成過程中，根據(jù)事先制定的成本目標(biāo)，對企業(yè)日常發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動按照一定的原則，采用專門的方法，進行嚴(yán)格的計量、監(jiān)督和指導(dǎo)，使各種具體的和全部的生產(chǎn)耗費不超過原來規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算，如果發(fā)生偏差應(yīng)及時分析原因,及時采取有效措施鞏固成績，糾正缺點，以保證實現(xiàn)或超過原定的目標(biāo)。

反饋性控制的缺點在于，當(dāng)實際成本超過預(yù)算時，只能找出原因，對以后的成本進行監(jiān)控，而不能對己經(jīng)發(fā)生的超支成本采取補救措施。前饋性控制能夠彌補反饋性控制的缺點，可以在施工前通過對成本與功能的分析研究,開展價值工程活動，選擇最佳方案制定目標(biāo)成本。

眾所周知，我國加入WTO以來，我國的經(jīng)濟面貌發(fā)生了重大的變化，建筑業(yè)也毫不例外，而成本管理作為一個很重要的環(huán)節(jié)也需要我們不斷地加以改進和完善。