歌山建設(shè)集團(tuán)有限公司 何掌權(quán)

企業(yè)是目前現(xiàn)代化發(fā)展最主要的一種發(fā)展的方式，是現(xiàn)代化社會發(fā)展的重要基礎(chǔ)，目前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都需要把企業(yè)作為發(fā)展的核心，把資本當(dāng)做連接的重要紐帶，實現(xiàn)資源以及產(chǎn)品之間的共享，在某個程度上對核心的一些企業(yè)產(chǎn)生重要的影響，使得很多具有共同目標(biāo)的企業(yè)連接成一個整體，形成一個比較穩(wěn)定，具有多層次的發(fā)展體系，雖然目前的企業(yè)以及集團(tuán)發(fā)展的速度非?？?，但是其具有的優(yōu)勢未能充分的發(fā)揮出來，各個企業(yè)進(jìn)行的控制不是特別到位，使得2很多企業(yè)出現(xiàn)了盲目擴(kuò)張的現(xiàn)象，企業(yè)和集團(tuán)之間對于財務(wù)的控制不是特別到位，企業(yè)的利益未能重充分的得到實現(xiàn)，各個企業(yè)之間具有的產(chǎn)權(quán)不是特別明確，嚴(yán)重的時候還會出現(xiàn)割據(jù)的現(xiàn)象，在內(nèi)部產(chǎn)生很大的消耗，對企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展產(chǎn)生制約的作用。

一、對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理的重要性

(一)符合可持續(xù)發(fā)展的基本要求

企業(yè)的集團(tuán)主要由很多的成員構(gòu)成，各個成員和單位在局部的利益上具有的目標(biāo)和整體中具有的目標(biāo)很難達(dá)到一致，各個集團(tuán)收入增長的效率以及資產(chǎn)增長的效率，所有權(quán)增長的效率等各個因素之間都存在不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，集團(tuán)整體的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)未能得到優(yōu)化，會計中的信息具有的真實性不是特別高，獲得的利益特別少等各方面的問題非常突出，對于企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了負(fù)面的影響，對此，需要把集團(tuán)中的財務(wù)管理進(jìn)行優(yōu)化，使得管理的責(zé)任更加明確，措施得到落實，使得企業(yè)集團(tuán)得到有效地控制，使得企業(yè)集團(tuán)具有的可持續(xù)發(fā)展得到保障。

(二)使企業(yè)重新組建的基本要求

伴隨著企業(yè)在資產(chǎn)方面的重組以及改革得到進(jìn)一步的發(fā)展，集團(tuán)在一定的范圍之內(nèi)產(chǎn)生了很多比較小的企業(yè)，在原來把一定的成本作為中心的財務(wù)控制的方法無法適應(yīng)當(dāng)前社會發(fā)展的基本要求，原本的一些把經(jīng)營者具有的個人素質(zhì)作為管理的體系非常的薄弱，使得財務(wù)方面的工作出現(xiàn)了落后的現(xiàn)象，對企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)上的管理水平的得到了提高，使得企業(yè)在整體上管理的水平得到提高。

(三)是對投資者具有的利益進(jìn)行保護(hù)的基本要求

在對現(xiàn)代化的企業(yè)進(jìn)行管理的時候，企業(yè)資產(chǎn)方面的所有權(quán)和經(jīng)營的權(quán)利出現(xiàn)了分離。因為每個經(jīng)營者所追求的目標(biāo)和所有者具有的目標(biāo)未能達(dá)到一致，很多的經(jīng)營者為了使自身具有的利益得到保障，很有可能會對其他的一些經(jīng)營者造成損害，還有一些經(jīng)營者對私款進(jìn)行挪用，把他們作為炒股的本錢，還有一些經(jīng)營者在做一定的項目是時對于獲得的利益進(jìn)行撈取，對此，需要企業(yè)對財務(wù)方面加強(qiáng)管理，使其能夠更加及時和準(zhǔn)確的對投資者以及各種各樣的信息進(jìn)行紕漏，使得投資者所具有的利益得到有效保障。

二、企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部的控制中存在的問題

(一)對于產(chǎn)權(quán)的控制不是特別到位

目前，雖然有很多的企業(yè)和集團(tuán)建立了現(xiàn)代化的制度來對企業(yè)進(jìn)行管理，但是因為各種各樣的原因都受到了一些傳統(tǒng)的管理機(jī)制的影響，并且企業(yè)在發(fā)展的過程中各種各樣的配套設(shè)施還不夠完善，某些企業(yè)的公司以及很多子公司對于財務(wù)方面的管理形同虛設(shè)，未能把各方面的產(chǎn)權(quán)明確的分清，很多企業(yè)把一些子公司當(dāng)做賺錢的棋子。與此同時，很多比較大型的國有企業(yè)主要是采用行政命令等流程來進(jìn)行創(chuàng)建，并不是市場在發(fā)展中的產(chǎn)物，并且股份的權(quán)利非常的單一，很容易產(chǎn)生對產(chǎn)權(quán)的控制不是特別到位的現(xiàn)象，使得管理出現(xiàn)了軟化的現(xiàn)象。

(二)對財務(wù)進(jìn)行控制的體系不是特別完善

很多企業(yè)具有的機(jī)構(gòu)非常大，設(shè)置的管理層也非常多，具有的利益關(guān)系非常的復(fù)雜，在對財務(wù)進(jìn)行控制的時候要把控制方面的體系以及政策作為一定的基礎(chǔ)，但是當(dāng)前的很多企業(yè)具有的財務(wù)控制體系不是特別完善，缺少比較可行的方法作為對財務(wù)進(jìn)行審計的制度，對財務(wù)進(jìn)行監(jiān)督的力度不是特別充足。與此同時，因為利益方面地驅(qū)使，財務(wù)機(jī)構(gòu)在審查的過程中很多時候都是結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)的意愿來進(jìn)行管理，使得所反映的信息未能具備相應(yīng)的參考性，導(dǎo)致很多企業(yè)和集團(tuán)在財務(wù)的管理和控制中出現(xiàn)了混亂以及無序的現(xiàn)象。

(三)預(yù)算方面的制度不是特別健全

目前有很多企業(yè)和集團(tuán)因為沒有建設(shè)出比較健全的預(yù)算制度，在事情發(fā)生前未能進(jìn)行預(yù)算，在事情發(fā)生后也未能進(jìn)行控制，對預(yù)算進(jìn)行控制的能力非常的弱，很多個預(yù)算只是個流程。還有個別的企業(yè)和集團(tuán)在建設(shè)出預(yù)算制度時不是特別科學(xué)，沒有一些比較嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)作為指導(dǎo)，對于成本的控制能力不是特別強(qiáng)。還有很多集團(tuán)和公司在事情形成之前或者是在產(chǎn)生決策后，對財務(wù)進(jìn)行管理僅僅是訂立了很多概括性的目標(biāo)，例如銷售中的收入，成本所付出的費用以及目標(biāo)方面的利潤等，未能和日常生活相融合，雖然編制成比較詳細(xì)的一些財務(wù)中的預(yù)算，但是缺少了一些可行的方案，很多企業(yè)具有的資產(chǎn)沒有得到增加，對資金進(jìn)行運轉(zhuǎn)的難度加大。

三、強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)管理的主要方法

(一)使企業(yè)治理的結(jié)構(gòu)不斷地得到完善

各個企業(yè)以及集團(tuán)應(yīng)該結(jié)合實際的情況，按照法人在治理結(jié)構(gòu)方面的基本要求，使得公司的結(jié)構(gòu)得到完善，在現(xiàn)代化的企業(yè)管理中，董事會會結(jié)合法人治理方面的要求對經(jīng)營者進(jìn)行財務(wù)方面的約束，使得控制得到強(qiáng)化，這一特點非常的顯著，僅僅公司的董事會能夠?qū)ω攧?wù)方面進(jìn)行控制。要使公司的管理結(jié)構(gòu)得到強(qiáng)化，增加董事會進(jìn)行決策和監(jiān)督，使得內(nèi)部的控制進(jìn)一步的得到強(qiáng)化，企業(yè)和集團(tuán)還要對于股權(quán)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制，結(jié)合各個子公司所生產(chǎn)的一些產(chǎn)品以及經(jīng)營中的領(lǐng)域，還有對于企業(yè)來說重要的程度來對子公司中的股權(quán)進(jìn)行管理。若是和其他的一些公司產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，還要對子公司控制股權(quán)的方式進(jìn)行調(diào)整。

(二)使預(yù)算的管理更加全面

對預(yù)算全面的進(jìn)行管理能夠幫助企業(yè)提高財務(wù)管理和控制具有的水平，全面的預(yù)算形成一個完整的體系，因為企業(yè)的預(yù)算由很多方面組成，主要包含有對資本的預(yù)算、對財務(wù)的預(yù)算、對業(yè)務(wù)的預(yù)算以及對籌資的預(yù)算等。企業(yè)在對預(yù)算進(jìn)行編制的過程中，要把各個子公司的編制的方案進(jìn)行匯總和管理，在得到批準(zhǔn)之后再去執(zhí)行，這樣不僅可以使集團(tuán)和企業(yè)對公司經(jīng)營的狀況充分的進(jìn)行理解，還能對子公司所具有的意見以及具有的利益綜合的進(jìn)行考慮，把子公司具有的積極性以及主動性充分的調(diào)動出來，使得凝聚力得到加強(qiáng)，使得管理中的效率得到有效地提高。與此同時，還要對于各個成員和單位中經(jīng)營的目標(biāo)進(jìn)行管理，是的1各個單位對自身的評價進(jìn)行調(diào)整和控制。此外，很多集團(tuán)以及下屬的一些企業(yè)在對財務(wù)進(jìn)行管理的時候要把業(yè)績作為考核的重要內(nèi)容，還要和子公司的利益息息相關(guān)，這樣就能使編制具有計劃和協(xié)調(diào)的功能，還能對具有的功能進(jìn)行評價以及激勵和控制，對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有著非常重要的意義。

(三)建設(shè)對資金進(jìn)行結(jié)算的中心，對資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理

企業(yè)中的各個成員要結(jié)合單位的需要把大量的資金應(yīng)用到對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行的管理中來，若是發(fā)生特殊的情況或者是對于一些小額的資金則不予考慮，不能投放一些比較散的資金分給子公司。集團(tuán)和企業(yè)也要設(shè)置對資金進(jìn)行結(jié)算的中心，對資金統(tǒng)一的進(jìn)行管理。對資金進(jìn)行結(jié)算主要有兩個方面的作用，一個是對下屬的一些資金統(tǒng)一的進(jìn)行分配，集團(tuán)之內(nèi)的一些下屬的企業(yè)都要開設(shè)資金的賬戶，利用對資金進(jìn)行結(jié)算的中心來完成支付，使得資金利用的狀況更加具有安全性和合理性，把集團(tuán)中的資金產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)充分的發(fā)揮出來。二是對于自己資金的利用全程的進(jìn)行監(jiān)控，使得資金利用的合理性得到有效地保證，企業(yè)的集團(tuán)可以對結(jié)算中心安排一定的職責(zé)，在對開戶、資金結(jié)算、資金的預(yù)算以及貸款的回籠等明確的進(jìn)行規(guī)定，對其詳細(xì)的進(jìn)行安排，使得資金能夠正常的進(jìn)行運轉(zhuǎn)，保障資金的安全性以及合理性，對于使用的資金合理的進(jìn)行調(diào)配，使資金使用的效率得到進(jìn)一步的提高，使資金使用的更加安全。

四、結(jié)束語

總而言之，對財務(wù)的控制進(jìn)行強(qiáng)化是企業(yè)目前所使用的一種手段，對財務(wù)的控制要貫穿到企業(yè)管理的整個過程中，使其滲透到管理的各個方面，對企業(yè)進(jìn)行管理的關(guān)鍵就是創(chuàng)建出一個和企業(yè)發(fā)展想適應(yīng)的制度，使企業(yè)管理的效率進(jìn)一步的得到提高，幫助企業(yè)得到更好、更快的發(fā)展。

[1]吳瑛.關(guān)于集團(tuán)財務(wù)公司“資金池”集中管理的方式和風(fēng)險[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2015,09

[2]何文平.對建筑企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度的現(xiàn)狀問題及解決策略的研究[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2014,22

[3]李戰(zhàn)奇.“以人為本”的企業(yè)文化在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2014,22