國網(wǎng)湖南省電力公司祁東縣供電分公司 周迎芳

部分國有集團(tuán)公司為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求，實(shí)行嚴(yán)抓嚴(yán)管，著力實(shí)施財(cái)務(wù)集約化建設(shè)，內(nèi)控體系建設(shè)，堅(jiān)持全面預(yù)算管理，夯實(shí)專業(yè)管理基礎(chǔ)。通過公司廣大員工長期艱辛的努力，取得了顯著的工作成效，增強(qiáng)了公司財(cái)務(wù)管控能力、使運(yùn)營效率和效益得到了大幅提升。但是在不斷改革的過程中，也相應(yīng)出現(xiàn)了一些內(nèi)部控制方面的問題和不足。

一、內(nèi)部控制的原則

(一)全面性原則

內(nèi)部控制應(yīng)貫穿決策環(huán)境、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)全過程、全員性控制。

(二)重要性原則

應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。

(三)制衡性原則

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營效率。

(四)適應(yīng)性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化加以調(diào)整。

(五)成本效益原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)施有效控制。企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)必須統(tǒng)籌考慮投入成本與產(chǎn)出效益之比。

二、國有集團(tuán)公司內(nèi)部控制存在的問題

(一)下?lián)芪镔Y核算管理流程有缺陷

由于大型固定資產(chǎn)投資較多，金額巨大，工程物資基本采取集中招標(biāo)，集中采購方式，在基層單位核算時(shí)由上級財(cái)務(wù)部門為基層單位直接制證，從“內(nèi)部往來”科目結(jié)轉(zhuǎn)，然后工程物資由上級物資部門把大量工程物資分撥給各個(gè)基層單位物資管理部門。因?yàn)榉职l(fā)材料與憑證記賬有時(shí)間差、部分下?lián)堋⒑喜⑾聯(lián)?、錯(cuò)撥、漏撥等原因，所以基層財(cái)務(wù)部門與基層物資部門材料對賬十分困難，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)要跨級查賬更是障礙重重，甚至影響財(cái)務(wù)決算順利進(jìn)行。

(二)檢修運(yùn)維與生產(chǎn)技改工程管理相對薄弱

國有集團(tuán)公司的大型固定資產(chǎn)投資管理常常非常嚴(yán)格，從工程可行性研究，立項(xiàng)，到概預(yù)算審核審批、工程項(xiàng)目招投標(biāo)，再至價(jià)款結(jié)算進(jìn)度管理，外部監(jiān)理，最后竣工決算、資產(chǎn)入賬，所有工作層層把關(guān)，細(xì)致入微。檢修運(yùn)維、生產(chǎn)技改與大型固定資產(chǎn)投資相比，投資金額較小，重要程度較低，所以管理措施相對薄弱，具體表現(xiàn)為年度預(yù)算時(shí)間滯后，下半年預(yù)算居多，導(dǎo)致檢修運(yùn)維與生產(chǎn)技改工作集中在下半年，工作實(shí)施匆忙無序，部分項(xiàng)目送審不及時(shí)，會計(jì)核算應(yīng)對不暇。

(三)預(yù)算管理工作滯后

國有集團(tuán)公司大多實(shí)行全面預(yù)算管理，所有開支都必須控制在預(yù)算范圍之內(nèi)，細(xì)化到管理費(fèi)用明細(xì)科目，如招待費(fèi)、會議費(fèi)等。預(yù)算超支則嚴(yán)格考核分公司財(cái)務(wù)人員等，預(yù)算得到有效施行。財(cái)務(wù)預(yù)算年初下達(dá)，但大修技改預(yù)算滯后，管理費(fèi)用調(diào)整預(yù)算至年底才下達(dá)。

(四)計(jì)算機(jī)軟件流程重復(fù)低效

統(tǒng)一使用財(cái)務(wù)核算軟件，信息及時(shí)準(zhǔn)確性大大提高，利于企業(yè)高級管理人員作出正確決策。實(shí)行全方位的流程管理，財(cái)務(wù)核算實(shí)現(xiàn)了從業(yè)務(wù)部門發(fā)起，步步審核至財(cái)務(wù)部門。但是有的流程模式并不適用大多數(shù)單位。例如付房產(chǎn)稅,基層單位財(cái)務(wù)人員數(shù)量遠(yuǎn)不能滿足流程崗位數(shù)量，導(dǎo)致每人必須重復(fù)執(zhí)行多個(gè)相容崗位，計(jì)算機(jī)軟件流程有6個(gè)財(cái)務(wù)人員崗位，9個(gè)步驟才能完成憑證制證，實(shí)際只有4名財(cái)務(wù)人員，其中制證人員總共要完成3個(gè)間斷的步驟。工作重復(fù)低效，徒增手續(xù)和程序，單位成本上升，不符合內(nèi)控制度的成本效益原則。

三、完善國有集團(tuán)公司內(nèi)部控制的對策

(1)根據(jù)內(nèi)部控制不相容職務(wù)相互分離原則，上級單位財(cái)務(wù)部門核算下?lián)芪镔Y流程中，應(yīng)增加基層單位物資管理人員的入庫流程，先驗(yàn)收入庫，再制證，達(dá)到物資管理與會計(jì)記錄相互監(jiān)督，也提高了工作效率，防止工作推諉扯皮。

(2)重視檢修運(yùn)維與生產(chǎn)技改工程管理，對業(yè)務(wù)預(yù)算、工作實(shí)施，財(cái)務(wù)核算進(jìn)行全過程控制，預(yù)算應(yīng)在年初下達(dá)，并制定時(shí)間表，關(guān)注工程進(jìn)度。審計(jì)人員應(yīng)加強(qiáng)事前控制，事中控制，實(shí)地檢查檢修運(yùn)維與生產(chǎn)技改工作，確保工程的必要性，真實(shí)性，及時(shí)提出整改意見，出具審計(jì)報(bào)告。公司管理人員應(yīng)建立激勵與考核機(jī)制，獎罰到位，提高工作積極性與責(zé)任感。

(3)為保證年度預(yù)算的順利實(shí)施，年度預(yù)算應(yīng)在上一年度的11月開始著手編制，12月全部編制審核完成，并及時(shí)下達(dá)。不僅要對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，也要把預(yù)算編制、下達(dá)工作的及時(shí)性與準(zhǔn)確性納入考核范圍，特殊情況才能補(bǔ)充調(diào)整預(yù)算，并通過嚴(yán)格的審批手續(xù)才能調(diào)整，保證預(yù)算工作的嚴(yán)肅性。

(4)全面梳理計(jì)算機(jī)工作流程，從實(shí)際情況出發(fā)，設(shè)置實(shí)用高效的流程崗位，從而達(dá)到提高效率，降低人工成本的目標(biāo)。

四、結(jié)束語

綜上所述，在國有集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理過程中，重視外部單位交易方面的控制，疏于上下級內(nèi)部往來業(yè)務(wù)的控制；從嚴(yán)從細(xì)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，卻粗放大意于業(yè)務(wù)管理；追求完美無缺全方位流程管控，卻忽視實(shí)際情況與工作人員的工作效率。如何轉(zhuǎn)變上述偏差觀念，使理想與實(shí)際相結(jié)合，是國有集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問題所在。