摘要:近年來(lái)，我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)已進(jìn)入以過(guò)剩、微利、競(jìng)爭(zhēng)、資本為特征的理性回歸新時(shí)代。作為企業(yè)系統(tǒng)和重要的管理工程、以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理體系已不能滿(mǎn)足新背景下房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求。構(gòu)建緊密型戰(zhàn)略導(dǎo)向、基于流程再造和價(jià)值鏈重塑的新型全面預(yù)算體系，以提高新環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為當(dāng)前地產(chǎn)界專(zhuān)家學(xué)者的重要研究課題之一。本文圍繞房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在分別闡述戰(zhàn)略預(yù)算特征、組織流程整合與再造的同時(shí)，重點(diǎn)針對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算管理的不足提出了以構(gòu)建應(yīng)用管理模型分解與制定基于新型戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算目標(biāo)及多方法組合下的戰(zhàn)略預(yù)算評(píng)價(jià)體系為主要內(nèi)容的構(gòu)想。

一、戰(zhàn)略預(yù)算管理概述

(一)戰(zhàn)略預(yù)算管理內(nèi)涵

戰(zhàn)略預(yù)算管理是全面預(yù)算管理高級(jí)階段。它是通過(guò)重塑預(yù)算流程與組織、改善企業(yè)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源配置的優(yōu)化并提升企業(yè)綜合評(píng)價(jià)效果，以凸顯企業(yè)以?xún)r(jià)值最大化為目標(biāo)的新型預(yù)算管理體系。戰(zhàn)略預(yù)算管理以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)克服傳統(tǒng)預(yù)算的局限性，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要支撐體系。

(二)戰(zhàn)略預(yù)算特征

戰(zhàn)略預(yù)算具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性、動(dòng)態(tài)作業(yè)性、綜合系統(tǒng)性的基本特征。戰(zhàn)略導(dǎo)向性指貫穿于全部預(yù)算實(shí)踐過(guò)程的企業(yè)戰(zhàn)略是預(yù)算思想和預(yù)算實(shí)踐的唯一綱領(lǐng)和目標(biāo)；動(dòng)態(tài)作業(yè)性指戰(zhàn)略預(yù)算以作業(yè)管理法為基礎(chǔ)，基于略目標(biāo)的作業(yè)優(yōu)化與改善，將戰(zhàn)略意圖滲透至每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)；綜合系統(tǒng)性指戰(zhàn)略預(yù)算是貫穿企業(yè)價(jià)值鏈和經(jīng)營(yíng)行為的管理工具，它通過(guò)基于戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)控制、激勵(lì)約束與組織流程等多種管理機(jī)制的改善與優(yōu)化，整體推進(jìn)企業(yè)管理活動(dòng)。

(三)傳統(tǒng)預(yù)算缺陷

我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)目前實(shí)施以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向特征的全面預(yù)算系統(tǒng)，較戰(zhàn)略預(yù)算管理體系存在以下缺陷：

缺乏靈活性與長(zhǎng)期性：預(yù)算系統(tǒng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化反應(yīng)不敏感，出現(xiàn)調(diào)整不及時(shí)、不準(zhǔn)確或隨意性；預(yù)算目標(biāo)是僅是經(jīng)營(yíng)任務(wù)的“短期承諾”，破壞了預(yù)算長(zhǎng)短期利益均衡。

整體與部分行為導(dǎo)向偏離：公司與子公司、項(xiàng)目部為了單純追求財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成率，出現(xiàn)部門(mén)利益最大化行為導(dǎo)向，客觀(guān)上形成預(yù)算過(guò)程中整體與部分利益博弈對(duì)峙。

強(qiáng)化控制弱化激勵(lì)：爭(zhēng)取完成售房收入回款節(jié)約綜合成本與是傳統(tǒng)預(yù)算的主要指標(biāo)內(nèi)涵，忽略預(yù)算的整體性和基于激勵(lì)的責(zé)任中心增值功能，無(wú)益于無(wú)形資產(chǎn)的增值。

強(qiáng)化部門(mén)壁壘弱化整體協(xié)同；各責(zé)任中心將完成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作為唯一頭等大事，甚至為了本中心利益不惜損害其他部門(mén)，弱化資源共享的能力和協(xié)同效應(yīng)。

二、改善預(yù)算環(huán)境

(一)提升基于預(yù)算管理的治理效率

提升治理效率主要包括梳理預(yù)算組織權(quán)責(zé)配置，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人的權(quán)責(zé)對(duì)等及業(yè)績(jī)考核對(duì)管理人員任免唯一性細(xì)化董事會(huì)落實(shí)預(yù)算決策職能。

(二)再造預(yù)算組織流程

預(yù)算組織的流程優(yōu)化應(yīng)遵循以客戶(hù)為中心，以未來(lái)為導(dǎo)向，以整體優(yōu)化為基礎(chǔ)，以扁平化作業(yè)集成為手段的基本原則重點(diǎn)做好基于作業(yè)優(yōu)化的預(yù)算責(zé)任體系重塑。預(yù)算組織流程的再造應(yīng)從優(yōu)化作業(yè)流構(gòu)建作業(yè)中心、再造預(yù)算管理流程構(gòu)建流程中心、確定戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、作業(yè)三層級(jí)預(yù)算組織著手開(kāi)展。

(三)重塑預(yù)算責(zé)任體系

按照權(quán)責(zé)明確、對(duì)等、目標(biāo)一致責(zé)任可控的原則，將優(yōu)化后的三級(jí)責(zé)任結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)預(yù)算的三級(jí)責(zé)任結(jié)構(gòu)實(shí)施歸屬與匹配（戰(zhàn)略層匹配投資中心及費(fèi)用中心，經(jīng)營(yíng)層匹配投資中心或利潤(rùn)中心，作業(yè)層匹配成本中心）。

三、戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的制定

預(yù)算目標(biāo)是戰(zhàn)略預(yù)算體系的龍頭與關(guān)鍵點(diǎn)，直接影響預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)的效果。戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的確定是由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略目標(biāo)分解、預(yù)算目標(biāo)值確定四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。

(一)戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在綜合分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略分析包括宏觀(guān)環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析和經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析。戰(zhàn)略預(yù)算體系采用SWOT矩陣分析公司及項(xiàng)目（項(xiàng)目自身、功能、業(yè)態(tài)、業(yè)主、經(jīng)營(yíng)管理、物業(yè)及商業(yè)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)者）的內(nèi)、外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境確定復(fù)合型多維度機(jī)會(huì)和威脅并制定一體化和多元化的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃及財(cái)務(wù)協(xié)同的總體方案；采用PEST模型和和五力模型分析行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定公司及構(gòu)建各預(yù)算業(yè)務(wù)部門(mén)基于創(chuàng)建、維持、收益與弱化的四種預(yù)算戰(zhàn)略類(lèi)型、經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類(lèi)型。

(二)價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈分析是基于對(duì)一系列相互獨(dú)立又聯(lián)系的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分解并按價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)大小的標(biāo)準(zhǔn)做整套流程的序列排布，通過(guò)流程與組織優(yōu)化，提出篩選優(yōu)質(zhì)資源，支持創(chuàng)造環(huán)節(jié)，改善無(wú)效流程方案的過(guò)程。其分析和優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)接房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提高客戶(hù)價(jià)值，降低綜合成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

(三)BSC視角確定預(yù)算目標(biāo)及框架

一是通過(guò)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)客戶(hù)、財(cái)務(wù)四個(gè)維度的分布，將房地產(chǎn)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換為企業(yè)包含但不限于開(kāi)發(fā)量、業(yè)態(tài)分布、年化去化率等的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略；二是根據(jù)四維度驅(qū)動(dòng)因素的分析繪制BSC地圖，將各構(gòu)成因子按照對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的重要性分配權(quán)重，制定四象限明細(xì)戰(zhàn)略目標(biāo)；三是按照戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑和對(duì)價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)度并結(jié)合自身內(nèi)部資源，將四維度戰(zhàn)略因子分解至各個(gè)預(yù)算層級(jí)和責(zé)任單位，并參照傳統(tǒng)預(yù)算的模式確定關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)，制定行動(dòng)方案；

四、戰(zhàn)略預(yù)算管理的實(shí)施

(一)編制預(yù)算規(guī)劃書(shū)

房地產(chǎn)企業(yè)一般制定3-5年期戰(zhàn)略目標(biāo)，也有部分大型企業(yè)制定5-10年長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。預(yù)算規(guī)劃書(shū)是在對(duì)BSC戰(zhàn)略地圖預(yù)算因素的歸集，也是使戰(zhàn)略目標(biāo)從“質(zhì)”性向“量”性的轉(zhuǎn)換工具。戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū)一般包括戰(zhàn)略環(huán)境假設(shè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及限制因素分析、總體量化目標(biāo)、行動(dòng)預(yù)算和資源配置來(lái)源等。

(二)編制綜合運(yùn)營(yíng)計(jì)劃

戰(zhàn)略預(yù)算是開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)與管理的結(jié)合部?；诜康禺a(chǎn)產(chǎn)品具有大宗、高價(jià)值、流程復(fù)雜、持久等特征，在編制預(yù)算前需要基于價(jià)值鏈安排綜合運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。綜合運(yùn)營(yíng)計(jì)劃從開(kāi)發(fā)項(xiàng)目做起分別對(duì)照BSC戰(zhàn)略地圖的各戰(zhàn)略因子做時(shí)間序列編排，橫向涉及全部?jī)?nèi)部組織資源，縱向涉及每個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。

(三)預(yù)算編制與執(zhí)行

以綜合運(yùn)營(yíng)計(jì)劃中各項(xiàng)價(jià)值指標(biāo)為指引，啟動(dòng)各預(yù)算單位預(yù)算的編制。針對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算的缺陷，重點(diǎn)關(guān)注一下幾點(diǎn)：一是使用滾動(dòng)預(yù)算并強(qiáng)調(diào)預(yù)算委員會(huì)的預(yù)算平衡職能；二是根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)分別編制經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)預(yù)算；三是編制流程體現(xiàn)作業(yè)優(yōu)化后的戰(zhàn)略管理扁平化特征并覆蓋BSC四維度全部因子和部分；四是預(yù)算分析側(cè)重于對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算調(diào)整依據(jù)BSC雷達(dá)地圖決策并與戰(zhàn)略調(diào)整同步進(jìn)行。

五、優(yōu)化預(yù)算評(píng)價(jià)系統(tǒng)

戰(zhàn)略預(yù)算評(píng)價(jià)是房地產(chǎn)企業(yè)責(zé)任中心基于戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核與評(píng)價(jià)，主要作用是循環(huán)性信息反饋、戰(zhàn)略目標(biāo)偏差糾正、戰(zhàn)略預(yù)算行為引導(dǎo)及基于戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)約束“調(diào)節(jié)”。優(yōu)化戰(zhàn)略預(yù)算評(píng)價(jià)體系應(yīng)側(cè)重以下方面：

評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)應(yīng)以平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖做標(biāo)桿，保持評(píng)價(jià)幅度與口徑嚴(yán)格一致；

評(píng)價(jià)過(guò)程實(shí)施強(qiáng)調(diào)執(zhí)行過(guò)程的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)與強(qiáng)調(diào)執(zhí)行結(jié)果的綜合評(píng)價(jià)相結(jié)合；

戰(zhàn)略業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)相結(jié)合，重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期的、非量化戰(zhàn)略目標(biāo)的評(píng)價(jià)；

考核激勵(lì)制度強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)價(jià)，如顧客滿(mǎn)意度、骨干員工流失率等；

六、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算體系構(gòu)建與演變已成為行業(yè)必然趨勢(shì)和必然要求。本文提出以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大化為目標(biāo)，通過(guò)改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，有效整合內(nèi)、外部資源，以戰(zhàn)略導(dǎo)向重塑預(yù)算目標(biāo)，完善預(yù)算評(píng)價(jià)體系以構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算體系的構(gòu)想。不同企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境不同，如何根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況有針對(duì)性的構(gòu)建適合自身的戰(zhàn)略預(yù)算模式期待資深同行的進(jìn)一步研究和探索。