摘要:當(dāng)前，國有企業(yè)在我國市場經(jīng)濟(jì)體制不斷深化發(fā)展和完善的趨勢下，加快了推進(jìn)改革的步伐，全面預(yù)算管理受到了越來越多國有企業(yè)的重視。國企通過利用對資金實(shí)行集中管理的手段，能夠提高企業(yè)自身在市場經(jīng)濟(jì)中抵御風(fēng)險的能力，促進(jìn)企業(yè)資金資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置，有效降低融資成本，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過將全面預(yù)算管理與資金集中管理的有機(jī)結(jié)合，能夠有效提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，對提高企業(yè)的綜合競爭力以及企業(yè)資源的利用率與配置合理性具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文通過對當(dāng)前國有企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行分析，提出結(jié)合資金集中管理的相應(yīng)對策，以期提供可借鑒的價值。

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度逐漸加快，國有企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下，開始逐漸實(shí)行全面預(yù)算管理，并將企業(yè)資金集中管理融合進(jìn)來，有效促進(jìn)國有企業(yè)財務(wù)管理水平的提高。在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，通過將預(yù)算管理與資金管理有機(jī)結(jié)合能夠有效實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)預(yù)算管理工作的規(guī)范化、科學(xué)化，對促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展具有十分重要的作用。

一、當(dāng)前國有企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

(一)預(yù)算編制滯后，未能發(fā)揮出應(yīng)有作用

當(dāng)前，部分國有企業(yè)在預(yù)算的編制過程中體現(xiàn)出滯后性，以企業(yè)過往年度的數(shù)據(jù)資料作為依據(jù)，以程序化的流程模式進(jìn)行編制，并局限于財務(wù)數(shù)據(jù)信息的嚴(yán)謹(jǐn)性，未能有針對性、目的性地與企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合 [1]。同時，在預(yù)算編制中未對企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢進(jìn)行判斷和綜合考慮，未結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營發(fā)展實(shí)際情況，使得預(yù)算制定目標(biāo)與實(shí)際情況相脫離，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的參考價值。在編制預(yù)算內(nèi)容時，重視企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、輕視資金預(yù)算，尤其是處于轉(zhuǎn)型期的部分國有企業(yè)，由于其改革過程中需要較大的資金量并且需要對業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整和重組，使得重大項(xiàng)目資金的管理與安排不夠科學(xué)合理，使得企業(yè)資金鏈的安全受到不利影響。

(二)預(yù)算執(zhí)行力度較低，過于表面化

國有企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行工作具有一定的系統(tǒng)性，在其執(zhí)行過程中需要多方部門的積極配合，具體的工作內(nèi)容也較繁瑣。全面預(yù)算管理的有效實(shí)施要求企業(yè)預(yù)算管理部門對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面跟蹤和分析，并定期匯總成書面分析文件，向預(yù)算管理委員會進(jìn)行報告 [2]。同時對預(yù)算編制數(shù)額與實(shí)際數(shù)額進(jìn)行比對分析，對存在的偏差進(jìn)行分析并找出原因，并與相關(guān)部門進(jìn)行討論和研究，及時提出相應(yīng)有效的整改方案并及時進(jìn)行整改落實(shí)。然而在實(shí)際情況中，部分國有企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行工作不夠重視，嚴(yán)重存在重編制輕執(zhí)行現(xiàn)象，未從事中進(jìn)行管理和控制，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力度較低，針對預(yù)算差異的分析不夠深入，對存在的問題也只是形式化地解決。

(三)預(yù)算管理考核制度不完善

部分國有企業(yè)內(nèi)部管理中雖然已經(jīng)建立了預(yù)算管理考核機(jī)制，但由于未能深入認(rèn)識預(yù)算管理的重要性，使得預(yù)算管理考評制度的建立不夠科學(xué)完善。在執(zhí)行考核工作時，也只是形式化地將企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績與前期進(jìn)行比較，沒有從縱向上對整體業(yè)績變化情況進(jìn)行全面分析，忽視了將預(yù)算數(shù)額與實(shí)際數(shù)額進(jìn)行比較的必要性，導(dǎo)致相關(guān)部門重視業(yè)績、輕視預(yù)算管理。同時，預(yù)算考核的重點(diǎn)仍然采用以傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)績指標(biāo)為主，如成本費(fèi)用、利潤等，而缺乏對客戶滿意度、市場占有率以及設(shè)備運(yùn)行等問題的關(guān)注。在落實(shí)預(yù)算考核結(jié)果時未制定相應(yīng)的獎懲辦法，落實(shí)力度較低，流于應(yīng)付上級單位檢查的形式，沒有相應(yīng)的激勵機(jī)制配合，使得企業(yè)內(nèi)部員工對預(yù)算管理工作認(rèn)識不足、重視不足，配合態(tài)度也不夠積極。

二、全面預(yù)算管理與資金集中管理相結(jié)合的對策

(一)建立并完善科學(xué)的預(yù)算管理制度體系

由于部分國企未建立健全科學(xué)的全面預(yù)算管理體系，使得預(yù)算編制表面化、形式化，使得資金集中管理受到不利影響，不符合資金集中管理的目標(biāo)要求。因此，國有企業(yè)在對預(yù)算進(jìn)行全面管理時可以利用資金集中管理“中心”財務(wù)公司，來完善預(yù)算管理制度體系，提高全面預(yù)算管理水平。

1、建立定期逐級上報、分層級審批的預(yù)算制度

國有企業(yè)下設(shè)單位和子公司在編制年度預(yù)算時，應(yīng)以集團(tuán)公司下達(dá)的分解預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，并將年度預(yù)算編制情況逐級向上報告、審批，集團(tuán)公司在完成預(yù)算審批程序后及時將核定的預(yù)算指標(biāo)下達(dá)給下屬單位，促使成員企業(yè)對預(yù)算進(jìn)行細(xì)化編制，其中包括季度預(yù)算、月度預(yù)算，同時保證月度預(yù)算累計控制在年度預(yù)算范圍內(nèi)。此外，各成員企業(yè)還應(yīng)將月度編制情況以及下月的資金預(yù)算編制向中心財務(wù)公司進(jìn)行上報，由財務(wù)公司執(zhí)行相關(guān)的審查及匯總工作 [3]。對資金緊缺以及閑置等問題進(jìn)行控制。通過對匯總資金情況以及各下屬單位的用款情況進(jìn)行全面了解，能夠?qū)ζ髽I(yè)未來的資金使用及籌備等進(jìn)行安排和規(guī)劃，避免出現(xiàn)資金余缺的問題。此外，根據(jù)預(yù)算對資金用途進(jìn)行分類，有側(cè)重點(diǎn)地對資金進(jìn)行管理，為投資方案或籌資方案提前設(shè)計好使用資金。

2、結(jié)合集團(tuán)中心財務(wù)公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)與資金預(yù)算系統(tǒng)，提高預(yù)算數(shù)據(jù)信息共享性

集團(tuán)企業(yè)中心財務(wù)公司的預(yù)算資金支付系統(tǒng)作為財務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也是匯總各成員企業(yè)日常預(yù)算編制、結(jié)算的平臺，通過將集團(tuán)中心財務(wù)公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)與資金預(yù)算系統(tǒng)相結(jié)合，能夠在預(yù)算結(jié)算時實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算選擇，在結(jié)算后實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算數(shù)額與實(shí)際結(jié)算數(shù)據(jù)的及時對比，并且預(yù)算系統(tǒng)能夠以實(shí)際資金收付情況為依據(jù)對可用預(yù)算額度進(jìn)行更新和調(diào)整。

3、結(jié)合預(yù)算管理，設(shè)立資金收支計劃

集團(tuán)企業(yè)要求下屬單位和子公司根據(jù)公司整體預(yù)算編制年度資金計劃；每月按上、中、下旬編制用款計劃。集團(tuán)通過匯總資金計劃，了解下屬安慰、子公司用款情況，同時也能預(yù)測集團(tuán)未來一段時間的資金余缺狀況，提前做好資金安排和調(diào)度，再區(qū)分資金用途，按照輕重緩急，采取不同的控制和管理手段，進(jìn)行籌資方案或投資方案設(shè)計調(diào)度和使用資金。

(二)提高管控資金力度，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控管理

部分國有企業(yè)下設(shè)的單位及管理層較多，各子公司的經(jīng)營目標(biāo)及企業(yè)文化存在差異性，因此，在進(jìn)行外部融資時應(yīng)以預(yù)算進(jìn)度為依據(jù)由財務(wù)公司賬戶進(jìn)行支付，在對融資額度進(jìn)行分配時應(yīng)由集團(tuán)公司按照各成員單位的實(shí)際融資需求為依據(jù)進(jìn)行。對子公司的資金流量與存量進(jìn)行實(shí)時掌握，在支付大額資金時還應(yīng)從事前對預(yù)算支出情況進(jìn)行控制和監(jiān)督，在事后進(jìn)行總結(jié)分析，對預(yù)算項(xiàng)目的編制、執(zhí)行及管理各環(huán)節(jié)進(jìn)行審查，保證資金使用的合理性 [4]。此外，還應(yīng)對各子公司的閑置資金進(jìn)行集中管理，將公司內(nèi)部的資金在短缺公司與盈余公司之間進(jìn)行及時調(diào)配，促使集團(tuán)公司的經(jīng)營成本得到控制，并有效利用下屬單位的閑置資金。

通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控管理力度促進(jìn)資金管控水平的提高，對內(nèi)部不相容的職務(wù)進(jìn)行分離，對業(yè)務(wù)進(jìn)行審查、審批時組織獨(dú)立部門或相關(guān)人員負(fù)責(zé)，并設(shè)置相應(yīng)的工作人員進(jìn)行監(jiān)督。通過將企業(yè)資金控制與管理制度和內(nèi)控監(jiān)督管理制度相結(jié)合，提高預(yù)算管理水平以及資金集中管理的高效性、安全性與穩(wěn)定性。

(三)加強(qiáng)資金預(yù)算管理并提高執(zhí)行考核力度

由于部分國企內(nèi)部相關(guān)部門的工作人員在對資金預(yù)算進(jìn)行編制和執(zhí)行的過程中，態(tài)度不夠端正積極，使得預(yù)算管理的整體水平降低。因此，應(yīng)制定相應(yīng)的激勵機(jī)制以及獎懲措施，提高工作人員的積極性，對預(yù)算管理的責(zé)任進(jìn)行明確劃分，責(zé)權(quán)分明，以預(yù)算執(zhí)行實(shí)際情況為依據(jù)進(jìn)行及時調(diào)整并對預(yù)算執(zhí)行情況好的工作人員進(jìn)行獎勵，對預(yù)算數(shù)額與實(shí)際數(shù)額相差較大的相關(guān)管理人員進(jìn)行懲罰。同時，在對企業(yè)及下屬單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核時可以利用預(yù)算執(zhí)行比例、編報準(zhǔn)確率以及預(yù)算可用余額等數(shù)據(jù)信息進(jìn)行評價和衡量，作為對各單位進(jìn)行考核的科學(xué)依據(jù)。保證考核指標(biāo)的科學(xué)性與實(shí)際性，對經(jīng)營項(xiàng)目不同的下屬單位以及職能不同的部門進(jìn)行考核時應(yīng)有針對性的對考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

三、結(jié)束語

在國企由傳統(tǒng)資金管理模式向現(xiàn)代資金管理模式轉(zhuǎn)型的過程中，資金集中管理作為有效的管理手段具有不可忽視的作用。國有企業(yè)應(yīng)針對當(dāng)前存在的問題，通過完善全面預(yù)算管理體系，并將其作為實(shí)行資金管理與控制的基礎(chǔ)，在企業(yè)自身發(fā)展的過程中將資金集中管理的作用發(fā)揮出來，以實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)資金利用率，推進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。