郭文婧

2014中國房地產(chǎn)銷售排名顯示，綠地集團銷售金額2408億元，萬科銷售金額2151.3億元，綠地將穩(wěn)坐“一哥”位置多年的萬科拉下了馬。從增長率來看，綠地國內(nèi)銷售額較2013年增長了43%，海外大幅增加467%，萬科的銷售金額增長率則只有25.9%，這是否意味著在接下來的一個時期內(nèi)，綠地將進一步與萬科拉開差距呢？相比于以往“一哥”之爭的劇烈，這次房地產(chǎn)“一哥易主”則表現(xiàn)出了鮮明的“和平”特征：萬科以總裁郁亮為代表的高管在多個公開場合表示不在意排名，更關(guān)注銷售回款指標;綠地集團董事長張玉良也多次表示不在乎名次，超越萬科不是目的，目標是要完成從“中國綠地”向“世界綠地”的轉(zhuǎn)變。這種“和平”易主又傳遞出什么樣的信息呢？

首先，“一哥易主”代表的是房地產(chǎn)行業(yè)的集中度進一步加強?；氐?014中國房地產(chǎn)銷售排名榜，除了“一哥易主”之外，行業(yè)集中度進一步加強主要體現(xiàn)在兩個方面：其一是規(guī)模效應(yīng)得到了充分彰顯，80家房地產(chǎn)企業(yè)躋身百億軍團，占了市場份額的40%，其中7家房地產(chǎn)企業(yè)躋身“千億俱樂部”，銷售額均值達到1607億元，更是首次出現(xiàn)兩家銷售額超2000億元的房企;其二是銷售金額的增長率進一步凸顯了強者恒強的定理，“千億俱樂部”的增長率均值達到23.8%，300-1000億房企的增長率均值為14.6%，100-300億房企的增長率均值則只有10.4%，不同規(guī)模房企之間未來的差距將進一步拉大。

其次，“一哥易主”代表的是市場力量。2014年房地產(chǎn)行業(yè)不同于往年，雖然局部地區(qū)在取消樓市限購政策之余，還采取了包括首套房貸款利率優(yōu)惠、公積金貸款、放松首套房認定等系列“救市”措施，但整體上是貫徹黨的十八屆三中全會精神，“讓市場在資源配置中起決定性作用”，住建部的態(tài)度是“不打壓、不刺激”，“尊重市場規(guī)律對房地產(chǎn)市場調(diào)整的作用”，以及“加強市場監(jiān)控、作好應(yīng)對方案”;一年一度的中央經(jīng)濟工作會議中，“房地產(chǎn)”三個字首次歷史性地隱身;2014年12月19日的全國住房城鄉(xiāng)建設(shè)工作會議，也沒有像往年一樣明確提及“限購”、“調(diào)控”等關(guān)鍵詞。即使未來會有新的政策出臺，但房地產(chǎn)調(diào)控“去行政化”的方向已愈加明顯。

第三，“一哥易主”背后是大勢判斷下的差異化定位逐漸明顯?；谌丝诟叻逭谶^去、城鎮(zhèn)人口人均居住面積已經(jīng)超過30平方米，接近發(fā)達國家水平，反腐和高懸的房產(chǎn)稅利劍將遏制投資和投機需求，房企對于房地產(chǎn)市場的大勢判斷基本一致，那就是房地產(chǎn)市場的“黃金時代”已經(jīng)過去，開啟的是“白銀時代”，在供給和需求基本平衡的情況下，房地產(chǎn)市場將進入健康有序的發(fā)展階段。與此對應(yīng)，“眉毛胡子一把抓”的粗放增長時代也必將結(jié)束，大型房企紛紛調(diào)整其市場定位：綠地強調(diào)“智慧城市”、“海外投資戰(zhàn)略”、“地鐵+物業(yè)投資”等模式，萬科則強調(diào)轉(zhuǎn)型城市配套服務(wù)商和中小戶型剛需定位，整合中建地產(chǎn)之后的“新中海”逐漸聚焦中高端項目，富力、世茂、招商等逐漸主攻改善型需求，一些房企則選擇了“扎根本地”或者聚焦產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、社區(qū)服務(wù)、養(yǎng)老地產(chǎn)等細分領(lǐng)域……

第四，“一哥易主”背后彰顯了中國經(jīng)濟發(fā)展“新常態(tài)”下“快速周轉(zhuǎn)”的新策略。中國經(jīng)濟發(fā)展“新常態(tài)”，就是“不會為經(jīng)濟一時波動而采取短期的強刺激政策，而是更加注重中長期的健康發(fā)展，努力實現(xiàn)中國經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展”。隨之而來的政策刺激、寬松貨幣政策不再，凸顯了過去高負債的高杠桿模式已難以為繼，數(shù)例中小房企資金鏈斷裂更是鮮活的教訓(xùn)。除了萬科更關(guān)注銷售回款指標，恒大地產(chǎn)強調(diào)的是“現(xiàn)金為王”，“新中?！睆娬{(diào)“隨行就市”，碧桂園加大營銷力度和推行價格策略，偏重中高端的綠城、融創(chuàng)、世茂、富力、龍湖、招商、雅居樂、金地、遠洋等也都采取“以價換量”的高周轉(zhuǎn)策略應(yīng)對淡市。

第五，“一哥易主”的同時是自我革命已經(jīng)開始。綠地、恒大、萬達都將方向調(diào)整為了多元化，除了房地產(chǎn)外，紛紛在快消品、日用品、醫(yī)療健康、食品進口、農(nóng)業(yè)、文化、體育等領(lǐng)域，甚至是金融、能源、酒店、汽車等方面進行布局。在管理思維方面，長期以來的房企職業(yè)經(jīng)理人制度正在遭受挑戰(zhàn)，而以“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”為核心的合伙人制度則開始受到關(guān)注和親睞。曾經(jīng)的“一哥”萬科的步伐最大，除了將以合伙人制成立新公司進軍家裝行業(yè)之外，在現(xiàn)有項目中已經(jīng)開始探索實施包括跟投機制和員工持股為主要內(nèi)容的事業(yè)合伙人制度，除部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和項目管理人員必須跟隨公司一起投資。跟隨萬科步伐，碧桂園、龍湖、綠地、復(fù)星等房企也紛紛提出了各自的合伙人計劃。戰(zhàn)略調(diào)整和管理思維之變，實際上意味著未來的競爭壓力將更大，也進一步確認了“能拿到地就能賺到錢”的時代已經(jīng)過去，管理模式和人才將成為未來的核心競爭力。

第六，“一哥易主”的同時是互聯(lián)網(wǎng)思維刺激下的由經(jīng)營“物”向經(jīng)營“人”的轉(zhuǎn)變。在市場逐步由供不應(yīng)求向供求平衡發(fā)展的同時，也意味著消費者的選擇主動權(quán)將進一步加大。而互聯(lián)網(wǎng)思維的最核心，就是由過去以關(guān)注“物”為主轉(zhuǎn)向以關(guān)注“人”為主，房地產(chǎn)企業(yè)也正在順勢而為。2014年底、2015年初，不同機構(gòu)主辦的“中國房地產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)大會”紛紛舉辦，萬科的態(tài)度已經(jīng)從之前的“互聯(lián)網(wǎng)思維蓋不起房子來”變成了“互聯(lián)網(wǎng)思維是房企必備”，在萬科內(nèi)部，從拿地到產(chǎn)品服務(wù)以及設(shè)計，也都在提倡互聯(lián)網(wǎng)思維，提倡從客戶的角度思考，2014年8月更是與淘寶網(wǎng)聯(lián)合發(fā)布“消費額沖抵購房款”的活動。除了“眾籌買房”外，房企的觸網(wǎng)更主要體現(xiàn)在“社區(qū)O2O”上，但本質(zhì)都是由經(jīng)營“物”向經(jīng)營“人”轉(zhuǎn)變，甚至期待房地產(chǎn)本身“一錘子買賣”背后的產(chǎn)業(yè)鏈增值。

與房地產(chǎn)“一哥易主”相伴隨的種種跡象表明，2014年極可能成為中國房地產(chǎn)史上標志性的一年，行業(yè)自此走向成熟與轉(zhuǎn)型。單一住宅賣方時代的終結(jié)，帶來的將不只是尋找下一個藍海的簡單問題。對現(xiàn)在的優(yōu)勢企業(yè)來說，面對的是如何才能保持繼續(xù)健康發(fā)展的問題;對眾多中小房企來說，則面對的是如何不被行業(yè)淘汰出局的問題。大幕已經(jīng)開啟，房地產(chǎn)行業(yè)崩潰只是危言聳聽，但新競爭時代的房地產(chǎn)行業(yè)的洗牌或許不可避免，不僅數(shù)以萬計的房地產(chǎn)企業(yè)將被淘汰，即使那些大型房企，如果管理不善、創(chuàng)新乏力，一夜倒掉也不是不可能的事情。過去，“一哥易主”可能只是幾年才出現(xiàn)一次;未來一個時期，會否出現(xiàn)“城頭變幻大王旗”的景象呢？我們拭目以待。