文/吳勇毅

李寧，撐下去才有春天

文/吳勇毅

繼2012年、2013年分別虧損19.79億元和3.91億元，近期李寧有限公司公布的年度財報顯示，其2014年再次巨虧7.43億元，成為當(dāng)期中國國內(nèi)5家上市體育鞋服品牌中唯一的一家虧損企業(yè)，令外界一片愕然。而今年一季報，業(yè)界預(yù)計也為虧損。

三年緣何難以止血

2014年體育鞋服用品公司年報已陸續(xù)出來，安踏、特步、361度的營收分別為89.05億、47.7億以及39.06億元，增長率分別為22%、10%以及9%，而李寧非旦沒止跌，虧損額反而由3.91億元暴增到7.43億，其老對手安踏凈利潤卻喜得17億元，同比大增29.3%，讓人側(cè)目，361度更以88.2%的凈利潤增速成為同行最佳。2012年之前，安踏還被李寧“踏”在腳下，2012年后連續(xù)3年在營收、凈利潤均超越了李寧，成為國內(nèi)體育用品行業(yè)的老大。

興也勃焉，衰也忽焉。截至2010年，李寧公司上市6年來銷售收入年均復(fù)合增長率為30.9%，凈利潤年均復(fù)合增長率為40.1%，而2011年后就開始坐“過山車”，飄搖直下，讓人一聲嘆息。

渠道過度調(diào)整與投入成了命門。令李寧至今仍難于翻身的“大山”是一筆高達近20億而效果卻難彰顯的渠道大手術(shù)。面對危機四伏，2012年2月，李寧引入美國最大私募股權(quán)投資者之一的TPG（Texas Pacific Group，德州太平洋集團）作為戰(zhàn)略投資者，TPG派遣合伙人金珍君擔(dān)任李寧公司的執(zhí)行副主席，與創(chuàng)始人李寧共同執(zhí)掌公司。金珍君上任后便大刀闊斧地進行變革計劃，推出雄心勃勃的“渠道復(fù)興計劃”，該項總支出預(yù)計高達14億—18億元人民幣，重點支持回購、清理經(jīng)銷商庫存、整合銷售渠道、改善財務(wù)狀況和現(xiàn)金流。

隨著市場不景氣，原本是李寧開疆拓土的利器“品牌+批發(fā)”模式（或者

說是經(jīng)銷代理制）的弊端日益明顯，反而成了李寧的累贅，不少經(jīng)銷商出工不出力、拖欠貨款嚴重、甚至不服調(diào)配，讓李寧苦不堪言。諸候權(quán)力過大，且不服管教，只有“杯酒釋兵權(quán)”，對部分“諸候”給予錢財和田地，進行安撫收買，讓其“提前退休安享天年”。不過，這可要花費大筆錢財。比如，以前A經(jīng)銷商是省級代理，現(xiàn)在李寧要向A經(jīng)銷商收回渠道控制權(quán)，則需要付出一大筆“分手費”“養(yǎng)老費”。據(jù)悉，一個省級市場分手費起碼需要幾個億，一個地級市也要花數(shù)千萬元。此外還有大量經(jīng)營不下去的經(jīng)銷商，在給李寧公司造成壞賬的同時，還需要李寧來接手處理這個爛市場。在呆賬撥備方面，僅截至去年6月底，累計計提的呆賬撥備金額就高達6.83億元。

這個14億至18億“渠道復(fù)興計劃”需要3—5年來計提、分攤。當(dāng)然使近幾年李寧財報都很難看。

品牌定位模糊，顧此失彼。李寧突然“失寵”源于2010年那一場廣告營銷策略的變更。2010前，也是李寧快速增長的那幾年，其定位是二、三級市場，不去跟Nike、阿迪做正面競爭；同時李寧把50%以上的主要市場目標(biāo)用戶集中在30-45歲，這一策略也顯成功。

然而在2010年，李寧忽然高調(diào)宣布重塑品牌戰(zhàn)略，他們根據(jù)市場分析，認為未來更大的市場集中在15—30歲，所以改變目標(biāo)市場策略，更換LOGO和口號，用新的廣告語“made the change（讓改變發(fā)生）”取代了消費者早已熟知的“一切皆有可能”。這種冒進策略，生硬地把目標(biāo)用戶群從原來的中、青年拉低到青少年，將受眾群體主要鎖定在90后， 同時產(chǎn)品線也在時尚和專業(yè)體育領(lǐng)域左右徘徊，這導(dǎo)致李寧公司損失了大批70后、80后的忠實顧客。

更令人難堪的是，在流失了大量70后、80后原有客戶群后，90后新生代似乎也并沒有對李寧表現(xiàn)出應(yīng)有的熱情和認可，這導(dǎo)致品牌消費群體的“青黃不接”。在2011年李寧的經(jīng)銷商訂貨會上，李寧許多經(jīng)銷商（門店店長）就對于產(chǎn)品目標(biāo)定位轉(zhuǎn)變頗為不適應(yīng)與不滿，一些店長甚至直言“改變并沒發(fā)生”，而“一切卻都不可能” 了。

吃不消的高投入

價格高不成低不就，過度甩貨傷害品牌。20世紀(jì)90年代中后期，阿迪達斯、Nike等國外品牌運動鞋（亦包括體育服飾用品）一直是中高端的代表，當(dāng)時一雙鞋是幾百塊錢，國內(nèi)有錢階層是其主要消費群體，到2012年，Nike、阿迪這些名牌運動鞋上漲到800—1000元之間，還是受國內(nèi)中高端群體歡迎。而包括李寧、安踏等國內(nèi)領(lǐng)先品牌，一直采取跟進策略，2005年，像李寧一雙鞋子亦叫賣到400元，而到了2012年，則水漲船高漲到700—800元之間，翻了一倍，跟Nike、阿迪相差很小了，消費群體愈來愈難于接受。

平心而論，李寧品牌高、中、低產(chǎn)品檔皆有，但以“兩頭走”為主，即以高端、低端為主，但高端被Nike、阿迪強壓下去后，2010年以后，低端產(chǎn)品市場也被以安踏、特步、361度等品牌為首的福建晉江幫嚴重沖擊，這些產(chǎn)品以山寨的形象、縣鄉(xiāng)包圍城市的策略，短短不到兩年時間就如雨后春筍般遍地開花，逐步奪取了國內(nèi)二、三、四線市場，動搖了李寧在國內(nèi)市場的原有根基。此外，隨著gap、h&m、Zara等快時尚新品牌的快速加入戰(zhàn)局，更是讓李寧腹背受敵，高、中、低檔位全面受沖擊。

更令人擔(dān)憂的是，2012年隨著大環(huán)境日益不好，銷售持續(xù)下滑，為了消化高庫存，李寧頻頻在旗艦店、常規(guī)店、工廠店、直營店推出特賣商品，甚至新品一上市就大打折扣，即使這樣，李寧的門市店里仍然門庭冷落鞍馬稀。為了清理庫存，李寧除了通過打折、推出特賣商品、特價場等多重線下渠道外，還與凡客、天貓等電商網(wǎng)站合作，“含淚、出血”甩賣尾貨。一些網(wǎng)上產(chǎn)品低到不到20元。通過清理庫存，消化積壓回收貨款，可長遠來看，卻是飲鴆止渴，傷害了品牌，李寧從“高富帥”變?yōu)椤案F屌絲”。試想下，如此誰還會去高價再買李寧當(dāng)季商品？

高廣告費用、高庫存雙壓，讓李寧吃不消。廣告營銷一直都是國內(nèi)外運動鞋服企業(yè)最為看重也最受詬病的一環(huán)，廣告投入不足，品牌難于起色，更遑一炮打響，但資金傾斜過多，卻反噬業(yè)績，甚至讓企業(yè)壓力山大，不堪其負。如何拿捏好廣告費用，是一門高深而又事關(guān)生存的大事。數(shù)據(jù)顯示，在2014年的各家年報中，虧損最嚴重、凈利持續(xù)下跌的李寧卻以19.3%的廣告及宣傳開支占比再度成為國內(nèi)5家可比的體育運動品牌之首，而安踏、特步與361度占比分別為12%、13.1%與11.2%。

控制銷售渠道

從目前的種種數(shù)據(jù)與消息深層分析，經(jīng)過各種努力，李寧公司似乎已慢慢走出了業(yè)績跌跌不休的泥潭，2015年觸底反彈、扭虧為盈的曙光漸顯，業(yè)界和投資者的信心似乎也逐漸增加。

從營收而看，已止跌回升。從今年初李寧訂貨會的情況來看，訂貨會訂單直至2015年第一季度，已連續(xù)5個季度錄得同比增長，最新季度錄得超過15%的年增長。而自2014年下半年，李寧各類店銷售轉(zhuǎn)為正增長，2014年第四季度同比錄得中10%左右增長，這些均使李寧公司在去年下半年獲得較好的增長。而在3月份舉辦的2015年第四季度訂貨會訂單，公司按年錄得低雙位數(shù)（10%—20%）增長。2014年全年，李寧公司收入重回增長軌道，年增長率16%，營銷總額為67.3億元。

還有，財報亦顯示出李寧毛利潤在逐步提升，從2012年的37.7%，再到2014年

的44.5%；同時，去年李寧的庫存為12.89億，12個月以上的產(chǎn)品庫存占比則由2012年的約40%下降至2014年的約25%。

雖然至今還是巨虧，但正如上述，主要是因為渠道政策大調(diào)整而發(fā)生的收回門店、清理庫存的巨大投入以及大額呆賬撥備所致的。單是去年李寧公司先后在黑龍江、遼寧、浙江收購了5家經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)，耗資1億多元。

直營店數(shù)量大增，對銷售渠道的控制力進一步增強，以利于減少庫存、呆賬，對市場做出快速反應(yīng)?！皬S家+經(jīng)銷代理商+終端”或說是“品牌+批發(fā)”模式的弊端日益明顯，對過去的李寧造成了莫大傷害，所以大力減少分銷商的店鋪、加強直控店成了去庫存、扭虧的主要手段。截至2014年12月31日，李寧牌常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪數(shù)量為5626間，較2013年12月31日凈減少289間，而直營店數(shù)目比前一年的926間卻是大增了29.8%，為1202間。當(dāng)前李寧直營店收入同比大升了85%，貢獻越來越大。

運用互聯(lián)網(wǎng)思維

做大互聯(lián)網(wǎng)+，尋找產(chǎn)業(yè)下一個風(fēng)口。3月16日，李寧公司公布了與小米生態(tài)鏈企業(yè)、小米手環(huán)制造商華米科技的戰(zhàn)略合作。小米手環(huán)的設(shè)計團隊將為李寧品牌的跑鞋設(shè)計智能芯片，這些芯片將包括收集運動數(shù)據(jù)、步態(tài)分析等功能，以此探索大數(shù)據(jù)健康領(lǐng)域。這一舉動宣告李寧公司從傳統(tǒng)體育鞋服品牌轉(zhuǎn)向智能互聯(lián)網(wǎng)運動領(lǐng)域。

緊接著，在3月21日的2015年秋冬羽毛球產(chǎn)品訂貨會上，李寧公司推出首款智能羽毛球拍，該智能羽毛球拍集合了人拍互動、提供技術(shù)指導(dǎo)、構(gòu)建社交平臺的功能。另外，2015年年初，李寧還與漫威等互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)深度接觸，其中與漫威合作的產(chǎn)品已于4月初上市，并以數(shù)字營銷及媒體戰(zhàn)略推動線上、線下的市場營銷。

當(dāng)然，消費者是否會埋單李寧品牌的智能互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，取決于李寧在渠道和品牌上如何重塑。

同時，李寧還計劃推出微店長計劃，讓年輕創(chuàng)業(yè)者可以在移動終端幫助李寧賣鞋。

最顯著的變化細節(jié)是，今年1月21日，古板的李寧自己也開通了新浪微博，目前，這個賬號已經(jīng)擁有73萬粉絲。在微博上，李寧也會“賣萌”，把自己參與的產(chǎn)品設(shè)計、員工溝通方面的作用發(fā)出來。

李寧的電子商務(wù)業(yè)務(wù)在2014年錄得顯著增長，同比上升48%。目前電商收入占比是5%，李寧的目標(biāo)是未來2-3年內(nèi)將這一比例提高到25%—30%。

加快引入時尚

加快引入時尚，進一步吸引90后。體育用品要根據(jù)消費者的個性化需求和時尚趨勢，不斷更新、轉(zhuǎn)變產(chǎn)品，才能抓住消費者。為了擁抱年輕的消費群體，在運動生活品類上，去年李寧簽下了韓國團體少女時代的Jessica，推出形象風(fēng)格多樣的跨界貨品組合，吸引追求時尚潮流的消費者。據(jù)悉，公布這個消息當(dāng)天，李寧官微的粉絲量就一下子增加了4萬。李寧公司還開辟了集合運動生活高端品類的LNC（李寧集合）店鋪渠道，主力拓展中高端客戶的運動生活消費市場。另外，李寧也學(xué)阿迪達斯大膽“吃螃蟹”，開出了鞋類專賣店、女子專賣店等細分門店，不搞清一色的大而全門店模式。

另外，李寧還一擲千金，以10年約1億美元的價格聘請NBA球星韋德做代言人。不過，如此豪擲之舉，讓外界大呼不解，即使增加年輕時尚化，但是這本錢也太高吧？

李寧高調(diào)回歸，定位逐漸明確、集中，提高品牌向心力。今年3月19日的業(yè)績發(fā)布會上，李寧公司公布了一項重大決議，李寧將同時兼任執(zhí)行主席及代理行政總裁。盡管李寧回應(yīng)稱將繼續(xù)尋找行政總裁，不過，業(yè)界內(nèi)外，都看好李寧的回歸，因為“黨政軍”歸于創(chuàng)始者一人，未來會使企業(yè)管理效率更高，快速適應(yīng)市場變化。

而為了避免產(chǎn)品過于發(fā)散、多元擴張無度，李寧宣布其戰(zhàn)略將聚焦專注于籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練、運動生活等五大擁有最廣泛消費基礎(chǔ)的核心品類，過去延伸的休閑裝、商務(wù)裝被砍掉，一些無相關(guān)體育運動的生活館也被去除。

2015年，李寧還在架構(gòu)上大動刀斧，開啟以核心品類事業(yè)部集群為主要內(nèi)容的系列垂直整合措施，嘗試從市場分析、商品規(guī)劃7大體系形成垂直一體化管理，加強企業(yè)經(jīng)營管理效率，使核心品類成為驅(qū)動公司未來發(fā)展的利潤中心。

在重新回歸運動本質(zhì)，高層換血、創(chuàng)始人回歸，控制開店規(guī)模，重塑供應(yīng)鏈，加入互聯(lián)網(wǎng)+，引入時尚等等，能做的李寧都做了，虧損了3年的李寧公司今年能不能“止血”，還能不能撐下去，“讓改變發(fā)生”？我們只能說，“一切皆有可能”?！靶坳P(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越”。我們也把此句話送給李寧，希望春天已來。

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