要在變化中前行

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)所有的企業(yè)都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，如果大家不能在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行創(chuàng)新探索，就會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄。

現(xiàn)在很多管理者都在對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行探索。我認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)所有的企業(yè)都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，如果大家不能在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行創(chuàng)新探索，就會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄。

要適應(yīng)時(shí)代發(fā)展

所謂成功的企業(yè)，是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是它們不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)槲覀兪侨?，不是神。企業(yè)就像沖浪者，今天沖上這個(gè)浪尖，并不能保證明天還在浪尖上。舉一個(gè)例子，如手機(jī)行業(yè)，摩托羅拉曾是手機(jī)業(yè)的老大，但它很快被諾基亞超越，原因就在于時(shí)代的變化，摩托羅拉是模擬時(shí)代的霸主，而諾基亞是抓住了數(shù)碼時(shí)代的機(jī)遇。

但是，諾基亞很快又被蘋(píng)果所超越，因?yàn)樘O(píng)果抓住了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇。所以說(shuō)，如果你跟不上時(shí)代，就會(huì)被淘汰，而且是非?？斓摹Ｌ貏e是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我覺(jué)得這會(huì)是徹底的顛覆。

有著200年傳統(tǒng)的管理理論也會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)擊碎，因?yàn)?00年傳統(tǒng)管理理論的基石是亞當(dāng)斯密的分工理論，論分工里面談到了小作坊如何變成了現(xiàn)代企業(yè)。三位古典管理先驅(qū)的思想即源于此：第一位是泰勒，科學(xué)管理理論的提出者，生產(chǎn)線就源于科學(xué)管理理論；第二位是組織理論之父馬克斯·韋伯，他提出了科層制，也叫做官僚制，現(xiàn)在大家還在用；第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說(shuō)到家就是企業(yè)內(nèi)部各種職能的應(yīng)用以適應(yīng)外部的市場(chǎng)。

現(xiàn)在到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這些理論我認(rèn)為都被顛覆了。首先第一個(gè)原因是零距離：企業(yè)和用戶之間是零距離，從原來(lái)企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線要改變；第二個(gè)是去中心化：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是中心，沒(méi)有中心，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，因此科層制也需要被改變；第三個(gè)是分布式管理，全球的資源我都可以利用，全球就是我的人力資源部?？梢?jiàn)，這些原來(lái)的一般管理理論，在今天并不適用了，這一切都給我們帶來(lái)了非常非常大的變化。

古希臘哲學(xué)家赫拉克利特曾說(shuō)“人不能兩次踏入同一條河流”，原因在于這條河流流得太快，而時(shí)代就是這么一條川流不息的河流，這也是為什么海爾一定要改變的一個(gè)很重要的原因。

戰(zhàn)略亦需改變

馬歇爾教授在十年以前到海爾去的時(shí)候，就聽(tīng)到我說(shuō)要進(jìn)行這種改變，但是他當(dāng)時(shí)說(shuō)如果你改變成了，你可能是全世界最好的企業(yè)，但是我認(rèn)為你改變不成，因?yàn)檫@個(gè)顛覆的力度太大了。其實(shí)這也是我們搞了這么多年但到今天還沒(méi)有搞成的一個(gè)很重要的原因。

轉(zhuǎn)型為以用戶為中心的人單合一雙贏模式。過(guò)去，所有企業(yè)都是以企業(yè)自身為中心，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代改變了，而是必須以用戶為中心，我們?yōu)榱诉m應(yīng)以用戶為中心，提出了現(xiàn)在稱為“人單合一雙贏理論”的戰(zhàn)略，人就是員工，單是用戶資源，把每個(gè)員工和它的用戶資源連在一起。所謂“雙贏”是為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)你的自身價(jià)值。這個(gè)之所以搞了好多年，難在什么地方？難就難在讓員工找到他的用戶。管理大師德魯克有一句話，所有企業(yè)都要問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題是你的客戶是誰(shuí)？第二個(gè)問(wèn)題是為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？讓企業(yè)里的每一個(gè)員工找到自己的客戶，難度可想而知，這個(gè)我們做了很長(zhǎng)時(shí)間。

現(xiàn)在我們把原來(lái)組織結(jié)構(gòu)顛覆了，原來(lái)是金字塔式，最底層的員工上面有很多領(lǐng)導(dǎo)，很難自主做出決策?，F(xiàn)在把他們解放了，你只要有創(chuàng)意，只要能找到你的用戶，就可以自己來(lái)創(chuàng)業(yè)，最底層的員工出來(lái)之后可以自己創(chuàng)業(yè)。

現(xiàn)在有很多員工也自己出來(lái)創(chuàng)辦公司，我們經(jīng)常召開(kāi)創(chuàng)客大會(huì)。所謂的創(chuàng)客大會(huì)是讓社會(huì)上的風(fēng)投進(jìn)來(lái)，看你這個(gè)項(xiàng)目可以不可以。這樣就相當(dāng)于把原來(lái)的組織打破了。我們現(xiàn)在的理念叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享”，如果這個(gè)員工自己找到了用戶，那你自己就可以為這個(gè)用戶創(chuàng)造價(jià)值，而創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值有你的一部分。

張瑞敏海爾創(chuàng)始人

現(xiàn)在我們企業(yè)叫“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都可以創(chuàng)造一個(gè)新的企業(yè)，這和傳統(tǒng)的管理理論完全不一樣。傳統(tǒng)的管理理論它是三個(gè)要素，第一個(gè)是管理的主體，第二個(gè)是管理的客體，第三個(gè)是管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，被管理者拿來(lái)管理被管理者，它是一個(gè)封閉性的系統(tǒng)。但是現(xiàn)在我把它變成開(kāi)放的系統(tǒng)，每個(gè)人都可以出來(lái)創(chuàng)業(yè)，這樣，原來(lái)的組織就被顛覆掉了。

組織上的變革

轉(zhuǎn)型為可實(shí)現(xiàn)各方利益最大化的利益共同體。原來(lái)的企業(yè)組織是串聯(lián)式的，現(xiàn)在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變？美國(guó)企業(yè)史學(xué)者錢(qián)德勒有一種說(shuō)法非常好，他說(shuō)企業(yè)的成長(zhǎng)主要是依賴于兩個(gè)變量，第一個(gè)是戰(zhàn)略，第二個(gè)是組織。而且他有個(gè)“從屬理論”，就是戰(zhàn)略是從屬于時(shí)代，戰(zhàn)略是根據(jù)時(shí)代的變化來(lái)設(shè)計(jì)，但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化來(lái)變化?，F(xiàn)在我們的戰(zhàn)略改變了，這個(gè)組織也要進(jìn)行改變，所以現(xiàn)在的組織從原來(lái)串聯(lián)式的，從企劃到設(shè)計(jì)、營(yíng)銷，一直到最后是用戶，企劃與用戶之間有很多傳動(dòng)輪，但這些傳動(dòng)輪并不知道用戶在哪里，這也是企業(yè)里頭的中間層。還有一些社會(huì)上的中間層，比如供應(yīng)商、銷售商，企業(yè)也要和它去打交道。所以總而言之，是企業(yè)和用戶之間連得很遠(yuǎn)，現(xiàn)在把企業(yè)和用戶之間連在一塊，其他的資源也變成為創(chuàng)造用戶最佳需求，這就變成了一個(gè)利益共同體。

利益共同體首先是要求資源可以無(wú)障礙進(jìn)入，如果你可以進(jìn)來(lái)，你必須能夠創(chuàng)造用戶資源，第二個(gè)是所有的合作方在里邊，應(yīng)該是利益最大化。過(guò)去企業(yè)和供應(yīng)方之間是博弈關(guān)系，比如采購(gòu)材料，誰(shuí)的材料便宜我用誰(shuí)的，但是現(xiàn)在是誰(shuí)能夠參與我的前端設(shè)計(jì)，我就用誰(shuí)的。比如鋼鐵廠，它也可以參與前端設(shè)計(jì)，我對(duì)我的產(chǎn)品非常清楚，但是用什么樣的鋼材我不如他清楚，他參與前端設(shè)計(jì)，可以給我提出更好的方案，這就是各方利益的最大化。有一句話說(shuō)的非常好，就是“不管做什么事，如果不是參與方都得到利益，這件事就不會(huì)獲得成功，即便成功也不能持久”。

薪酬模式為人單合一

轉(zhuǎn)型為與本人所創(chuàng)超值相聯(lián)的人單酬合一。戰(zhàn)略和組織改變之后，能不能可持續(xù)優(yōu)化，就在于薪酬。每個(gè)人薪酬是怎么來(lái)的？過(guò)去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬，寬帶薪酬也是一個(gè)非常著名的國(guó)際化大公司幫我們?cè)O(shè)計(jì)的，設(shè)計(jì)完之后，我們感到這個(gè)有很大的問(wèn)題，因?yàn)閷拵匠暧?jì)算是以工作崗位和工作時(shí)間來(lái)計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬?，F(xiàn)在我們變成兩維點(diǎn)陣：一個(gè)橫軸，一個(gè)縱軸，橫軸是企業(yè)價(jià)值，所謂企業(yè)價(jià)值就是比較傳統(tǒng)的，比如銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額等等。但重要的在縱軸，縱軸我們的依據(jù)是梅特卡夫定律，他的定律提出了“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”的概念。網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的定義是什么？就是網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比。

網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的內(nèi)容是什么？主要是兩個(gè)變量，第一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，第二個(gè)是聯(lián)網(wǎng)的用戶，所以我們把企業(yè)所有員工都變成網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，你這個(gè)節(jié)點(diǎn)就要接到市場(chǎng)上的用戶，誰(shuí)連的用戶最多，誰(shuí)就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上，比如說(shuō)在市場(chǎng)上有銷售收入、利潤(rùn)，但是沒(méi)有聯(lián)網(wǎng)的用戶，那么這個(gè)銷售收入和利潤(rùn)都不能成立。這一個(gè)質(zhì)的改變，每個(gè)人都必須聯(lián)到市場(chǎng)的用戶。

更重要的是原來(lái)傳統(tǒng)360度考評(píng)，這是很多國(guó)際化大公司普遍都在用的，你的上級(jí)、下級(jí)、同事都來(lái)考核你，但是我認(rèn)為這個(gè)到了中國(guó)是完全沒(méi)有用，為什么？因?yàn)橹袊?guó)講關(guān)系。比如他跟張三說(shuō)“我給你打的分是很高的”，那張三肯定給我打很高的分，互相串通起來(lái)。360度關(guān)系沒(méi)有用，現(xiàn)在我們變成用戶直接考核。

過(guò)去我們360度考核也有一個(gè)很大的班子，但是我覺(jué)得這是事倍功半?，F(xiàn)在是用戶考核，用戶說(shuō)你好你就好。比如我們提出來(lái)個(gè)“按約送達(dá)，超時(shí)免單”，比如規(guī)定7點(diǎn)鐘給你送，如果超過(guò)7點(diǎn)給你送的貨，就不要錢(qián)了。這個(gè)錢(qián)誰(shuí)出？誰(shuí)造成的責(zé)任誰(shuí)出，這個(gè)體系自動(dòng)的就很好運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)了。我們2014年送了78萬(wàn)筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬(wàn)分之一，整個(gè)體系就運(yùn)作起來(lái)了?，F(xiàn)在我們提出來(lái)，如果用戶有點(diǎn)贊你可以受到加獎(jiǎng)，如果用戶對(duì)你提出投訴，你就會(huì)受到批評(píng)。