文/本刊記者 玉茗

事業(yè)合伙人：關鍵要合拍
——訪新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢&傳播機構總經(jīng)理、首席顧問孫健耀

文/本刊記者 玉茗

新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢&傳播機構總經(jīng)理、首席顧問孫健耀。

在很多人的記憶里，“合伙人”的概念始自2013年5月上映的電影《中國合伙人》。但是，成為關注熱點則風起于阿里巴巴。2014年3月，由于香港證券交易所難以接受阿里巴巴的合伙人制度，導致阿里巴巴宣布轉(zhuǎn)向赴美上市。阿里的合伙人制度早在2010年7月就已經(jīng)確定，時至今日阿里合伙人團隊成員已由最初的27人增加至30人。

不過，真正掀起“合伙人制”波瀾的，非萬科莫屬。在經(jīng)過郁亮帶隊取經(jīng)阿里巴巴、騰訊、小米等風云企業(yè)之后，2014年5月28日，萬科周刊發(fā)表《166年后的事業(yè)合伙人宣言》，這一天，萬科公告稱，代表公司1320名事業(yè)合伙人的深圳盈安財務顧問公司通過證券公司的集合資產(chǎn)管理計劃及深圳證券交易所證券交易系統(tǒng)購入公司A股3583.9231萬股，占公司總股本的0.33%，由此正式揭開了萬科“事業(yè)合伙人制”的面紗。近日，記者就相關問題采訪了新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢&傳播機構總經(jīng)理、首席顧問孫健耀。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：事業(yè)合伙人制是一種時代的進步。您對合伙人制的理解是怎樣的？

孫健耀：合伙人制并不是什么新名詞。過去它大多出現(xiàn)在會計事務所、律師事務所、咨詢公司等業(yè)務獨立性較強的行業(yè)，且通常會分為創(chuàng)始合伙人、內(nèi)部合伙人、獨立合伙人等類型。今天，我們所談的“合伙人”最重要的區(qū)分對象是“經(jīng)理人”，兩者所界定的員工與企業(yè)的關系有著根本的差別，其中：經(jīng)理人是雇傭關系，強調(diào)職業(yè)化和責任感，要求擔得起崗位職責、對得起這份薪金；合伙人既投智也投資，強調(diào)事業(yè)心和使命感，真正做到了利益共享、風險共擔，與企業(yè)共榮辱、共進退。因此，“事業(yè)合伙人制”最重要的特征就是建立在擁有共同事業(yè)追求基礎上的股權激勵。

未來的企業(yè)競爭終究表現(xiàn)為以人為主體的智慧競爭。企業(yè)推行合伙人制目的何在呢？有人說，阿里巴巴給予合伙人提名大多數(shù)董事的權限，其用意旨在確保管理層在少量持股的情況下，依然能夠控制董事會。也有人說，萬科推行合伙人制度的目的就是防止優(yōu)秀人才的過度流失。個人認為，這些觀點都不全面，我很認同馬云的解釋，“我們建立的不是一個利益集團”，而是為了“確保在未來的市場中更加靈活、更有競爭力”。合伙人制的意義就在于充分尊重個體與團隊的價值，營造一個健康、安全、快樂的環(huán)境，將一群精英分子連接在一起，讓大家心無旁騖地發(fā)揮才干，以應對不斷變化的外部世界，實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青。

合伙人制之所以在今天引起廣泛重視，以至于連郁亮也喊出了：“職業(yè)經(jīng)理人已死，事業(yè)合伙人時代誕生”，與移動互聯(lián)網(wǎng)的興盛有著極大的關系。移動

互聯(lián)網(wǎng)讓“連接”成為全世界的主題，在此環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)變得異常簡單，一個創(chuàng)意可以輕易獲得大筆投資，一條微信可以迅速產(chǎn)生巨大廣告效應，一名創(chuàng)客可以輕松撬動一個產(chǎn)業(yè)空間……由此導致員工與企業(yè)的關系也發(fā)生了奇妙的變化，強弱懸殊的依附變成了互為依存的對等。如果企業(yè)不能改變姿態(tài)，重新定義和釋放它的平臺效應，要想真正留住人才、激發(fā)人才的創(chuàng)造活力，無疑是一句空話。在這一點上，合伙人制顯現(xiàn)出了它的時代適應性。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：盲目追趕潮流，是中國企業(yè)的通病。但不是所有的人都會買“事業(yè)合伙人”的賬吧？

孫健耀：的確如此。在“事業(yè)合伙人”成為時髦詞匯的同時，我們必須清醒地認識到，并非所有的人都愿意成為“事業(yè)合伙人”。面對合伙人制，不同人有不同的心態(tài)和選擇。

對企業(yè)所處行業(yè)前景的信心。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的沖擊下，人們的生活方式發(fā)生了巨大的改變，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)遭遇到前所未有的挑戰(zhàn)。2014年11月，萬科成立以來唯一的女董事、高級副總裁肖莉宣告離開服務了20年“黃金歲月”的萬科，轉(zhuǎn)投互聯(lián)網(wǎng)房地產(chǎn)整合平臺房多多，而這僅僅在萬科實施事業(yè)合伙人制不到半年的時間，某種程度上反映出她對傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)務模式的倦怠及其轉(zhuǎn)型前景的憂慮。

對企業(yè)或領導人的信任。郁亮談到，事業(yè)合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就。但是，往往有些企業(yè)在開始推行事業(yè)合伙人制、“把打工者變成老板”之前，就很難跨過那道信任的門檻。難怪有人會議論：“合伙人制度愿景很好，真正實施到位很難，無根之水，主控權不在手上，變數(shù)太多?！鄙磉呌屑移髽I(yè)，董事長有意實施股權激勵，購股加贈股，卻得不到積極的回應，我與他的左膀右臂們交流，口徑驚人地相似：不相信。公司都是他說了算，翻手為云覆手為雨，贏不贏利、贏利多少全憑他一張嘴，這樣的合伙人不做也罷。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：作為一名管理者，能舉例說明你們的合伙人制的發(fā)展狀況嗎？

孫健耀：早在2004年，“經(jīng)理人”大行其道的年代，新優(yōu)勢團隊在為廣東某金融服務企業(yè)提供企業(yè)文化咨詢時，基于該行業(yè)高風險及專業(yè)人才成長等特性，就極具前瞻性地提出了“培養(yǎng)事業(yè)人”的人力資源管理理念。但是，讓其骨干員工隊伍接受這一理念，我們卻整整花了5年時間。

中國人有句俗話“寧為雞頭，不為鳳尾“。既然那些大中型企業(yè)要想順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級存在著太多阻礙和不確定因素，既然擁有少量股權、鮮有真正的話語權，如今又適逢國家大力倡導“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，何不到中流擊水、一展才華呢？今年3月9日，原萬科集團高級副總裁、北京區(qū)首席執(zhí)行官毛大慶的離職新聞發(fā)布會在萬科北京中心舉行。在萬科工作6年之后，毛大慶在他自己所說的人生的“關鍵時刻”，選擇了獨立創(chuàng)業(yè)，打造中國版的WeWork，以一種整合存量房源的模式為小微企業(yè)提供平臺服務，該項目獲得了真格基金徐小平、創(chuàng)新工場李開復等人的投資參與，其中也包括老東家萬科，盡管郁亮將其解讀為“外部合伙人”，但個中滋味誰都明白。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：實施“事業(yè)合伙人計劃”對于任何一個企業(yè)都無異于一場大考，我們需要在哪方面做好功課？

孫健耀：日本經(jīng)營之圣稻盛和夫推行的“阿米巴計劃”，與“事業(yè)合伙人”有著異曲同工之妙。阿米巴模式的核心就是將一個企業(yè)按照工藝流程劃分成一個個小的事業(yè)單元，讓每道工序都成為自負盈虧的利潤體，而每個員工都是主宰自己命運的總經(jīng)理。就在中國企業(yè)主們紛紛加入“盛和塾”、拜倒在其門下，摩拳擦掌地意欲效仿阿米巴計劃時，稻盛和夫提出了善意的忠告：實施“阿米巴經(jīng)營”有一個前提條件，就是企業(yè)經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福、并為社會做貢獻”的明確信念，要注重

“以心為本的經(jīng)營”“伙伴式經(jīng)營”“玻璃般透明的經(jīng)營”，能夠做到“動機至善、私心了無”。如果缺乏這種“利他之心”“阿米巴經(jīng)營”將難以推行。

稻盛和夫的警告同樣適用于今天有意實施“事業(yè)合伙人計劃”的企業(yè)領導者：你是真心想把經(jīng)理人們變成你的事業(yè)合伙人嗎？你的想法真的不是出于一時的內(nèi)心恐慌和盲目沖動，而是基于對企業(yè)未來的長遠發(fā)展和對重構企業(yè)內(nèi)部新型伙伴關系的考量？我由衷期望各位領導者對此追問給予理性的回答，因為如果缺乏正確的經(jīng)營哲學，再先進的制度，也無法發(fā)揮真正的作用，相反會產(chǎn)生意想不到的破壞作用。我曾經(jīng)與華為的一位副總裁有過交流，在我看來，華為的奮斗者持股政策就是較早成功實踐的、典型的事業(yè)合伙人制，只是人家用了自己的說法而已，而這一政策的設計原理正是源于華為邏輯關系非常嚴密的三大核心價值觀“一切以客戶為中心，長期堅持艱苦奮斗，以奮斗者為本”。他對我的分析表示認同：如果任正非不實施員工持股計劃，公司的規(guī)模雖然做不到今天這么大，任正非個人的財富肯定是現(xiàn)在的成百上千倍，但是，如果這樣就不是任正非了，因為他在創(chuàng)立華為時就有著一個偉大的夢想。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：如果沒有相應的機制支撐，合伙人制充其量只是一句漂亮的口號。

孫健耀：我們看到萬科的事業(yè)合伙人制絕非《166年后的事業(yè)合伙人宣言》中所自我調(diào)侃的一個“在大梅沙游蕩”的“幽靈”那么簡單。根據(jù)萬科公告，“事業(yè)合伙人”制度包括跟投制度與股票制度。在萬科的集團層面，將建立合伙人持股計劃，EP（經(jīng)濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票、共同掌握公司的命運。由于持股計劃只面向2500多個骨干員工，其余員工特別是區(qū)域公司的積極性成為關鍵。跟投制度即對于今后所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。此外，由于萬科是大公司，難免存在責權糾葛的問題，萬科設立事業(yè)合伙人，通過項目小組參與到工作任務中，也提高了工作效率。如此，頂部持股計劃、中間項目跟投和底下事件合伙，構成了目前萬科事業(yè)合伙人制的三大要素。不同于阿里、小米，萬科的事業(yè)合伙人制度不只是公司層面的，也是項目層面的，不只是核心員工層面的，也是普通員工層面的。其中，盈安合伙是萬科“事業(yè)合伙人”的運作實體平臺，萬科還專門成立了推進事業(yè)合伙人機制的部門“試錯工作小組”，以確保制度創(chuàng)新的可驗證與可復制。

十年前新優(yōu)勢團隊在廣東某金融服務企業(yè)踐行“培養(yǎng)事業(yè)人”理念的過程中，正是借由持續(xù)努力地推行“員工職業(yè)規(guī)劃與專業(yè)培訓發(fā)展計劃+ 年度績效考核激勵與價值觀評價+骨干員工股權激勵計劃”的“三位一體”政策，不斷增強員工的信任和信心，實現(xiàn)企業(yè)快速穩(wěn)健地發(fā)展的。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：事業(yè)合伙人計劃的成功實施，說到底是建立在企業(yè)文化建設的成功基礎上的，而每一位合伙人也應該是名副其實的企業(yè)文化代言人。

孫健耀：是的。真格基金創(chuàng)始人徐小平表示：“合伙人的重要性超過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風口上更重要?！边@也就意味著，選擇事業(yè)合伙人，不能只看經(jīng)營業(yè)績，更不能只看他是否愿意帶資投入。阿里巴巴規(guī)定：每年都要選舉一批新的合伙人加入團隊。新合伙人需要滿足在阿里巴巴工作或關聯(lián)公司工作5年以上；對公司發(fā)展有積極的貢獻；高度認同公司文化，愿意為公司使命、愿景和價值觀竭盡全力等條件。

可見，選擇合伙人最看重的就是有單純、專注、堅持和熱愛的特質(zhì)，是否發(fā)自內(nèi)心地認同阿里的使命、愿景和六大價值觀，是否愿意承擔起傳承阿里文化、提升阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)的責任，從而確?！昂暇瘛保ê匣▓@是馬云等創(chuàng)立阿里巴巴的地方）得以不斷延續(xù)。在這一點上，中日企業(yè)家有意無意地又走到了一起，稻盛和夫的阿米巴模式從本質(zhì)上說就是以企業(yè)文化塑造為核心的領導力培養(yǎng)和全員參與的現(xiàn)場經(jīng)營。