摘 要：現(xiàn)代管理學(xué)基本認(rèn)同現(xiàn)如今各企業(yè)的商業(yè)競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。因此一家企業(yè)是否具有科學(xué)合理的人力資源管理制度顯得尤為重要。其中企業(yè)薪酬激勵機制的設(shè)置是否合理，也直接決定了企業(yè)是否能夠吸引并留住優(yōu)秀人才、是否能夠最大程度激發(fā)員工的潛能。構(gòu)建合理薪酬管理制度其重要性不言而喻，其一方面直接關(guān)系企業(yè)員工的基本利益，也是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

關(guān)鍵詞：薪酬；管理

一、S企業(yè)薪酬管理方面存在的問題

S企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系是一套綜合的管理體系。其員工工資主要由基本工資、績效、年終獎金與各種福利補貼構(gòu)成。該企業(yè)的綜合薪酬水平主要考慮物價水平、公司盈利、各員工的資歷以及員工的能力等因素。采用的是當(dāng)代大中型企業(yè)比較通用的薪酬管理體系。通過筆者的觀察，認(rèn)為當(dāng)前S企業(yè)的薪酬體系比較全面，但是仍然存在不合理的地方，沒有達到充分激勵，認(rèn)為薪酬體系的設(shè)立應(yīng)該隨著內(nèi)外部環(huán)境變化不斷修改和適應(yīng)，而不應(yīng)該是一成不變的。筆者提出與現(xiàn)代薪酬管理的理念和方法相比，S企業(yè)的存在的主要問題如下所述。

1.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理。S企業(yè)原則上采用的是按職類定資和結(jié)合績效的薪酬結(jié)構(gòu)。但職類定資并不應(yīng)該只代表扁平的結(jié)構(gòu)，同一職類中，不同的職位相對于企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的作用大小可能不同，因此應(yīng)當(dāng)設(shè)計同一職類不同職級相對應(yīng)的薪酬等級，同時應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不同薪酬要素的組合。除了不同職級的基本薪酬，結(jié)合績效的薪酬激勵也是實現(xiàn)員工激勵的重要手段。薪酬中的獎金、培訓(xùn)等是屬于激勵性因素，增加這些內(nèi)容會大大提高員工的工作積極性。

根據(jù)筆者的觀察，S企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計上，例如對于銷售部門，相對同等市場水平，S企業(yè)表現(xiàn)出固定工資偏低，這一對比易使得員工積極性受挫，容易導(dǎo)致人員流失。同時對于輔助性部門，例如行政對于行政、財務(wù)等部門，他們的薪酬結(jié)構(gòu)又體現(xiàn)為激勵性因素較少。導(dǎo)致了員工沒有對工作持續(xù)改進的積極性，也會影響工作效率。此外，對于公司管理層的薪酬水平，由于缺乏公開透明的工資等級標(biāo)準(zhǔn)，從而造成類似崗位員工的工資水平差距較大，同級員工的心理不平衡等問題。

2.薪酬調(diào)整機制不健全。S企業(yè)主要采取基于職位的薪酬體系，同時輔以薪隨崗移的調(diào)整性政策體現(xiàn)薪酬變化。但是從實際操作來看，并不能在實際中很好的反映崗位變動后合理的薪酬變化。通常情況下，當(dāng)員工實現(xiàn)了升職，即職位從低崗位調(diào)整為高級別崗位時，其薪酬能夠隨之提高。但是相反情況下，如果員工因某種原因，其職位由高級別調(diào)整到低級別職位時，現(xiàn)行的政策下卻并沒有明確的調(diào)整機制，因此薪酬水平?jīng)]有隨之降低。如此將會使得公司的用人成本增加，同時不能很好的反映企業(yè)薪酬體系的公平性。此外，出于出發(fā)點是基于職位的薪酬體系，公司員工工資的調(diào)整較大程度的參考了勞動時間和工作資歷，沒有能夠根據(jù)員工的工作能力和績效功效來靈活的反映該員工的貢獻，由此可能會導(dǎo)致有能力者反而會因為沒有得到有效的激勵而造成人才流失。再次，公司現(xiàn)行的薪酬政策，對當(dāng)?shù)匚飪r變動、社會最低平均工資的變化判斷不足，沒有能夠靈活反映，導(dǎo)致了員工可能面臨薪資質(zhì)量下降的窘境，降低了員工滿意度。

3.績效考核不科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)。S企業(yè)采用的是一套綜合的績效考核體系，包含了基本工資與業(yè)績掛鉤、參考工作能力、工作態(tài)度以及出勤率等，但是不難發(fā)現(xiàn)各個部門和各崗位由于在崗位性質(zhì)上存在一些差異，但是績效考核的指標(biāo)并沒有進行針對性的調(diào)整，各個指標(biāo)間的權(quán)重變化不突出，即是整體的指標(biāo)設(shè)置其合理性還有待商榷。我們會發(fā)現(xiàn)，在各主管對其員工進行績效考評的過程中，由于主管領(lǐng)導(dǎo)對考核指標(biāo)理解和判斷標(biāo)準(zhǔn)不同，導(dǎo)致了在考評時有的趨向于嚴(yán)格，有的趨向于過松，使得績效考核成績?nèi)菀壮霈F(xiàn)明顯系統(tǒng)誤差。

4.缺乏薪酬管理技巧。薪酬管理的出發(fā)點，是滿足人性的需求。馬斯洛需求理論認(rèn)為：“人的需求是分層次的，在低層次的需求得到滿足后，才會考慮高層次的需求”。毋庸置疑，物質(zhì)獎勵是滿足最低層次需求的保障條件，現(xiàn)代企業(yè)管理也將其放在最重要的位置，然而這并不能代表有效激勵的全部措施。從現(xiàn)在來看，增加薪酬和福利是該企業(yè)運用最多的員工激勵措施，然而反觀其結(jié)果，員工的離職率并沒有隨之顯著性下降。究其原因，我們認(rèn)為主要是由于在薪酬管理方面缺乏技巧，沒有過多的關(guān)注員工在非物質(zhì)形態(tài)激勵的需求，對員工的人文關(guān)懷還不足夠。

二、企業(yè)薪酬改革實施建議

1.改革測評方式。作為一家成熟的商業(yè)企業(yè)，S企業(yè)在現(xiàn)行的薪酬體系基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)適度的采納現(xiàn)代方法，進行相應(yīng)的測評方式改革。在年度考核中結(jié)合企業(yè)實際情況，對不同職級的薪酬水平進行合理檔級調(diào)整。同時對每個員工不僅要對個人業(yè)績與工作能力進行評估，還要以增強企業(yè)核心競爭力為原則，側(cè)重考察員工的工作態(tài)度和創(chuàng)新意識等方面的評估，通過全方位的評價來對對員工的薪酬調(diào)整做出結(jié)論。

2.提升薪酬管理技巧。（1）通過廣泛的市場調(diào)研了解市場上同類型企業(yè)同職級的薪酬水平狀況，從而在此基礎(chǔ)上制定具有競爭力同時符合企業(yè)實際情況的薪酬結(jié)構(gòu)方案。（2）靈活運用經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟型薪酬二者的結(jié)合。前者包括工資、獎金、紅包等物質(zhì)獎勵，后者則指更具人文關(guān)懷的非經(jīng)濟性激勵。例如舉辦家庭日邀請家屬一起參加活動、給員工的小孩提供禮物等等。企業(yè)舉辦這些活動費用通常不會太多，但是在活動中一方面能讓員工感受到企業(yè)的關(guān)懷，同時能夠融入企業(yè)文化，激勵效果明顯。（3）在薪酬體系制定過程中，增加和員工的溝通，積極征詢員工的意見和建議，重視員工提供的信息，并進一步在薪酬制度中有所體現(xiàn)。這第一手資料的采集將會直觀反映員工的訴求，有的放矢的解決現(xiàn)存的問題。

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作者簡介：張小莉（1974- ），女，四川富順人，西南石油工程有限公司四川鉆井分公司經(jīng)濟師，研究方向：人力資源管理