陳怡

摘要：過去的幾年時間里，中國汽車市場跌宕起伏，汽車經銷商由迅猛發(fā)展到全面放緩，行業(yè)由成長期向成熟市場的過渡。在結束了高速發(fā)展時期，中國的汽車經銷商正面臨著盈利下降的難題，如何進行成本的控制不僅是關系到經銷商利潤的問題，更關系到其核心競爭力、市場占有率、未來發(fā)展?jié)摿Φ闹匾蛩?。本文針對我國汽車經銷商行業(yè)成本管理控制的薄弱環(huán)節(jié)和不足之處提出意見和建議。

關鍵詞：汽車經銷商 成本控制

一、汽車經銷商成本控制的重要性和原則

（一）汽車經銷商成本控制的重要性

2013年汽車市場略微回暖，但我國汽車經銷商主要利潤點仍然依賴新車業(yè)務，導致業(yè)務結構不平衡，后端業(yè)務挖掘力度不夠，加上運營成本、人力成本、特別是財務費用的不斷上升，進一步擠壓了利潤空間，影響整體的盈利性。

根據上市汽車經銷商公開財務信息整理的平均銷售凈利率：2011年3.26%、2012年2.09%、2013年2.26%，而汽車經銷商行業(yè)標桿的銷售凈利率為3%。截至2013年末，經銷商的三項費用占收入比例（包括銷售，管理和財務費用）超過7%，比2012年末上漲1%。在這種低利潤的形勢下汽車經銷商如何控制好成本就顯得尤為重要。

（二）汽車經銷商成本控制的原則

1.控制成本的目標必須清晰

降低成本的目的，并不是簡單的減少開支，而是需要從戰(zhàn)略與競爭角度精心策劃和設計，保證降低成本獲得戰(zhàn)略積累與發(fā)展的結果，在競爭優(yōu)勢上超越對手。

2.需要分清成本的組成，結構性調整成本

決定降成本后，明確企業(yè)成本的構成因素是非常重要的。降低固定成本往往涉及到公司服務和銷售能力是否降低的問題，需要非常謹慎。戰(zhàn)略性降低成本的標準就是要同時增加收入、增加競爭優(yōu)勢結合在一起。

3.降低成本的技術操作應以市場為導向

在實際降低成本操作過程中，要注意避免損失公司的核心競爭優(yōu)勢，不能影響用戶消費價值，甚至要增加用戶消費價值。

成本控制是一個循序漸進，不斷深入的過程，絕不是一勞永逸的，只有在不斷變化的內外部環(huán)境下，厘清外部的機遇和挑戰(zhàn)，認清自身的優(yōu)勢與劣勢，將成本控制策略與時俱進，才能使經銷商在激烈的競爭浪潮中實現可持續(xù)的發(fā)展。

二、汽車經銷商企業(yè)運營環(huán)節(jié)成本控制的途徑和方法

（一）提升企業(yè)精細化管理是成本控制的有效途徑

經銷商自身運營成本的高低很大程度上取決于其內部管理水平。提升企業(yè)的精細化管理，加強企業(yè)運行的精耕細作，是經銷商成功實施成本節(jié)流管理策略的有效途徑。成本控制不單單是降低絕對數量，而是依靠精細化管理提高資金使用效率、人員的單位貢獻率，攤薄相對成本。精細化管理應建立健全以下兩方面：

1.建立多層次精細化的操作和控制體系

企業(yè)活動中的每一個行為都有一定的規(guī)范要求和流程，讓企業(yè)基礎工作更加正規(guī)化、規(guī)范化和標準化，為企業(yè)拓展提供可推廣性和可復制性。要有計劃、審核、執(zhí)行和回顧的過程。減少企業(yè)的業(yè)務動作失誤，杜絕管理漏洞，增強流程參與人員的責任感。這就需要構建成本控制體系，體系中要層次分明，將具體措施落實到實處，并在管理層的指導下，明確各層次的任務責任。其次還要建立以責任為中心，做到責權、責利的有效匹配和落實，權責明確，獎懲分明等。

2.建立精細化的核算和分析體系

精細化的核算是準確認識企業(yè)經營狀況的必要條件和最主要的手段，通過核算發(fā)現經營管理中的漏洞和缺陷，減少企業(yè)利潤流失。進行精細化規(guī)劃的依據和前提是要精細化的分析，分析要將經營中的問題從多個角度去展現和從多個層次去跟蹤，通過精細化的分析研究提高企業(yè)生產力和利潤。

（二）針對業(yè)務流程關鍵點進行有的放矢的管理

新車銷售業(yè)務和售后服務業(yè)務是汽車經銷商最為核心的兩塊業(yè)務，針對這兩塊業(yè)務管理流程需要有側重點的進行成本管理。

1.新車銷售業(yè)務流程的營銷成本管理對策

在新車銷售服務的各個環(huán)節(jié)中，筆者認為最重要的是對營銷環(huán)節(jié)進行成本控制，主要集中在營銷人員和營銷費用的管理。對于此項有以下建議：

首先，建立對營銷人員創(chuàng)造利潤能力的績效考核體系。營銷人員績效考核和銷售傭金的提取不能僅從銷量上考核營銷人員，應以其銷售產生的毛利進行考核，按其為企業(yè)創(chuàng)造的毛利計提傭金，避免營銷人員為完成銷量任務進行低價銷售，賣一臺公司虧一臺。其次，建立單車層面的利潤分析體系，即每一輛車的毛利減去對應的營銷成本，人力成本及財務成本后的利潤分析。這將有利于經銷商分析單車盈利狀況變動的原因和變動趨勢，為采取營銷措施指明方向。最后，建立基于生命周期的客戶價值管理體系。建議經銷商對客戶按一定的消費習慣進行合理的分類后，對每類客戶新車銷售、關聯銷售毛利總和，減掉銷售達成前費用（包括市場費用、營銷費用等）、銷售達成后費用，計算出每類客戶的真正投資收益，再將客戶價值的管理延伸至整個客戶生命周期進行建模，分析消費習慣并將客戶分類，按分類結果對不同客戶進行不同的投資，從而提升客戶關系管理相關費用的投入產出比。

2.售后服務業(yè)務流程的維修成本管理對策

在售后服務的各模塊中，維修服務對售后總毛利貢獻最大，對于維修服務成本支出有以下管理建議：首先，借助信息化系統(tǒng)的建設，優(yōu)化采購決策。經銷商可借助信息化系統(tǒng)的使用，整合配件的采購、入庫、銷售以及出庫等業(yè)務數據和財務數據，既有利于控制數據質量，提高數據準確性，又有助于采用系統(tǒng)化的采購決策來優(yōu)化成本支出。其次，合理安排售后預約，提高工作效率與效果。維修服務是通過工時價值來計算的，可以通過提高售后維修工作效率，最小化客戶等待時長，合理控制工時成本。最后，加強專業(yè)人才的培訓，避免不必要質量問題。經銷商需要加強對專業(yè)人才的培訓，應結合品牌的售后服務需求以及職工的個人特長，充分進行人才培訓的需求分析，并積極利用資源，優(yōu)化培訓效果，避免不必要的質量成本支出。

3.提高庫存周轉效率，降低營運資金成本

庫存管理是現金流管理的首要任務，提高庫存周轉率在管理上應注意以下幾方面：

首先，庫存結構要合理。根據公司發(fā)展的目標和宗旨，做到長、短期目標相結合，做到車型大小、新老車型相結合，對庫存的車輛做到了如指掌，使庫存存之有效。

其次，庫存數量要合理。合理庫存數量的重要指標存銷比（存銷比=合理庫存/月銷量），即當月銷售1臺車需要支撐的最低庫存數。這需要經銷商根據市場淡旺季、庫存、不同產品類別及車輛運距與月銷量進行確定，最大化滿足銷售的最低庫存量。

最后，要嚴控超期車。設定超期庫存預警，減少庫存積壓風險，保證庫存質量。設定預警超期車（如首次發(fā)車30-60天未實現銷售的）、超期車、滯銷車的時限，并針對不同時限超期車設定有效的處理辦法，降低為庫存成本和庫存積壓風險。

（三）消除資源浪費，提升使用效率

企業(yè)應通過對浪費點的識別，制定有效管理手段，將浪費點消除以提高資源使用效率降低成本。汽車經銷商企業(yè)主要有以下浪費點：

1.資產配置浪費

初始建設時店面空間建設及設備配置浪費，資產建設投入大大超過實際使用的需求，造成建設資金投入過高，后續(xù)維護成本高的雙向浪費。

2.信息浪費

常會出現部門之間的信息互相保密，為別的部門設置行動障礙；缺少知識管理，員工在工作中所獲得的經驗、教訓、知識與方法一直為個別員工擁有，未被整理與分享成為企業(yè)的資源。

3.溝通浪費

溝通上常會出現等待命令的浪費，工作指令是企業(yè)運營的重要信息，卻因種種原因不能及時、清晰地傳達到位，造成執(zhí)行者的等待，這種溝通協(xié)調不利的浪費導致企業(yè)的損失。

三、發(fā)達國家成熟汽車經銷商的借鑒

我國汽車經銷商與發(fā)達國家成熟的汽車經銷商行業(yè)相比有很大的差距，主要表現在：資金實力和向消費者提供服務的能力較弱，國內的汽車營銷管理仍處于體系不健全、方式落后、售后服務差、融資消費發(fā)展不足。借鑒發(fā)達國家的經驗，我國的汽車流通業(yè)應從以下幾方面加以改進：

首先，提高服務質量，實現從“賣汽車”向“賣服務”的轉變。客戶是經銷商的核心資產，應改進服務，關注客戶體驗，使整條銷售、服務形成綜合的、無縫化的閉環(huán)解決方案，培養(yǎng)忠實客戶，以增加客戶黏性。

其次，借助管理工具提高日常運營效率，節(jié)省人力資源成本。我國經銷商使用的系統(tǒng)大多是管理監(jiān)督用的，這些系統(tǒng)只能收集數據，不能給出反饋和支持。一個專業(yè)的經銷商信息管理系統(tǒng)應當有能力將工作流程自動化，減少人力的工作量，將人為錯誤降到最低。

最后，多元化業(yè)務模式發(fā)展，抵御市場波動和保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。國外汽車流通領域是一個涵蓋多種功能的行業(yè)，汽車服務貿易的內容非常廣，整車落地銷售后，車主所需的一切服務，直到報廢。包括：金融、保險、配件用品、美容改裝、油品、維修與保養(yǎng)、俱樂部（文化及運動）、救援、物流、資訊（例：車聯網）、二手車、租賃、再制造、報廢回收等，這些都為我國汽車經銷商提供啟示和借鑒。

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（作者單位：北京寶辰博雅汽車銷售服務有限公司）