任 力

(浙江理工大學(xué)服裝學(xué)院，浙江 杭州 310018)

近年來，我國服裝企業(yè)為了增強(qiáng)市場競爭力或者準(zhǔn)備上市，紛紛由代理模式向自營模式轉(zhuǎn)型。在自營模式下，企業(yè)仍因循“設(shè)計(jì)→訂貨→生產(chǎn)→銷售”的舊流程，由于缺乏市場預(yù)測與庫存計(jì)劃之間的協(xié)同，前期訂貨環(huán)節(jié)產(chǎn)生的訂單數(shù)量在后期執(zhí)行時(shí)被逐步放大，形成牛尾效應(yīng);直到終端銷售階段，面對(duì)庫存壓力只得盲目打折，造成了利潤損失。此外，企業(yè)在效仿快銷模式時(shí)產(chǎn)生了不良反應(yīng)。ZARA是運(yùn)用快銷模式的成功代表，戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的關(guān)鍵是運(yùn)用買手模式、延遲策略以及VMI等一系列途徑確保產(chǎn)品計(jì)劃的準(zhǔn)確、庫存的安全以及供應(yīng)鏈的高效;其中買手模式在優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，保持產(chǎn)銷平衡，實(shí)現(xiàn)庫存投入產(chǎn)出比最大化等方面的作用十分明顯。相反，國內(nèi)企業(yè)一味追求銷售的增長與擴(kuò)張的速度，忽視了庫存結(jié)構(gòu)合理與產(chǎn)銷平衡的重要性，反而造成了庫存的快速積壓。

針對(duì)上述2個(gè)方面的問題，本文提出運(yùn)用銷售運(yùn)營計(jì)劃與買手模式解決企業(yè)庫存問題的思路。銷售運(yùn)營計(jì)劃在分析預(yù)測、整合計(jì)劃與部門協(xié)同方面表現(xiàn)成熟，有助于將企業(yè)庫存控制流程化;而買手模式在貨品管理與協(xié)同財(cái)務(wù)目標(biāo)方面的優(yōu)勢(shì)，可以幫助企業(yè)通過指標(biāo)體系來監(jiān)督、控制庫存風(fēng)險(xiǎn)。

1 理論基礎(chǔ)

1.1 銷售運(yùn)營計(jì)劃

銷售運(yùn)營計(jì)劃(sales＆operations planning，S＆OP)，是一種幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)各部門計(jì)劃整合與協(xié)同的操作流程，通過收集分析銷售數(shù)據(jù)、預(yù)測市場需求、制定采購計(jì)劃以及召開采購前與決策會(huì)議5個(gè)步驟來優(yōu)化產(chǎn)銷關(guān)系、疏通供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)［1－2］，見圖1。它包含內(nèi)容較廣，不僅涉及制定和分配銷售目標(biāo)、執(zhí)行采購訂單，還要及時(shí)關(guān)注產(chǎn)品投入與銷售的平衡，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)［3］。

圖1 銷售運(yùn)營計(jì)劃5個(gè)步驟Fig.1 5Procedures of sales ＆ operations planning process

McCollum等［4］指出預(yù)測市場需求的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在要比對(duì)手更早掌握產(chǎn)品的市場需求走勢(shì)，并對(duì)庫存做出針對(duì)性準(zhǔn)備與調(diào)整。Stahl等［5］總結(jié)了銷售運(yùn)營計(jì)劃流程在提升企業(yè)管理效率方面的作用，除及時(shí)預(yù)測顧客需求外，還包括輔助新產(chǎn)品導(dǎo)入市場及推動(dòng)各部門計(jì)劃協(xié)同。有關(guān)銷售運(yùn)營計(jì)劃的報(bào)道大都認(rèn)為其主要作用是實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存各個(gè)環(huán)節(jié)的同步協(xié)調(diào)［6－9］。當(dāng)部門間的商業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生沖突時(shí)，該流程可以幫助營造良性的商業(yè)氛圍［10］，方法是在各環(huán)節(jié)中安排階段性計(jì)劃會(huì)議，先暴露矛盾，再協(xié)調(diào)解決，達(dá)到協(xié)同的目標(biāo)［11］。

1.2 運(yùn)用買手模式庫存控制

買手在當(dāng)代服裝零售業(yè)中十分普及，主要負(fù)責(zé)根據(jù)流行信息與市場需求選擇產(chǎn)品門類、款式，確定產(chǎn)品數(shù)量與價(jià)格等要素，保持庫存供需平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。對(duì)買手工作的考核指標(biāo)有銷售額、利潤空間(margin)與庫存水平，三者缺一不可［12］。近年來，隨著信息技術(shù)在服裝業(yè)中的廣泛應(yīng)用，買手在庫存產(chǎn)品管理上的優(yōu)勢(shì)從終端零售環(huán)節(jié)延伸到了產(chǎn)業(yè)鏈的前端，如產(chǎn)品計(jì)劃與開發(fā)環(huán)節(jié)，并逐漸形成了一套完整的服裝企業(yè)運(yùn)營模式。買手模式縮短了產(chǎn)品開發(fā)的前導(dǎo)時(shí)間，為延遲策略的實(shí)施提供了先決條件，使企業(yè)更好地適應(yīng)快時(shí)尚模式下的競爭環(huán)境。當(dāng)今全球位居前列的服裝企業(yè)幾乎都采用了買手模式，例如最大的服裝企業(yè)Inditex擁有200多個(gè)買手。

庫存控制是通過平衡庫存數(shù)量、優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)等途徑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)投入(庫存)最小化與產(chǎn)出(銷售)最大化的方法［13］。買手控制庫存的目標(biāo)是減少產(chǎn)品投放次數(shù)、增加銷售機(jī)會(huì);同時(shí)保持庫存與銷售額的比例合理，避免庫存過多投入［14］。買手在產(chǎn)品計(jì)劃、設(shè)計(jì)開發(fā)與零售管理環(huán)節(jié)中以SKU為最小的庫存單位，以周為最小的時(shí)間單位，確保產(chǎn)品投放的準(zhǔn)確與及時(shí)。通常，服裝產(chǎn)品從企劃到生產(chǎn)，再到投放市場，平均周期為1 a左右，而在終端銷售的時(shí)間僅為2～3個(gè)月，這要求買手必須合理分配庫存中各類產(chǎn)品的SKU數(shù)量［15］。買手根據(jù)銷售數(shù)據(jù)與市場信息分析消費(fèi)趨勢(shì)，制定庫存管理計(jì)劃;兼顧庫存結(jié)構(gòu)的合理性以及總量的安全性［16］。

2 研究方法

2.1 庫存產(chǎn)品的分類

買手模式下，企業(yè)結(jié)合自身品牌定位與經(jīng)營模式對(duì)庫存進(jìn)行安全性分析與歸類。主要依據(jù):1)款式時(shí)尚度x，將產(chǎn)品從基本款向時(shí)尚款遞進(jìn);2)產(chǎn)品對(duì)時(shí)令和季節(jié)的敏感度y，將產(chǎn)品從季節(jié)性向非季節(jié)性過度。據(jù)此區(qū)分產(chǎn)品庫存安全性z，即:

一般而言，產(chǎn)品的時(shí)尚度越高(即x越大)、季節(jié)性越強(qiáng)(即y越大)，產(chǎn)品庫存安全性越低(即z越小)，即z是x、y的減函數(shù)。為實(shí)際操作簡單起見，產(chǎn)品庫存安全性與時(shí)尚度和季節(jié)性之間的關(guān)系可表示為簡單的線性減函數(shù)，即:

式中:S為設(shè)定的常數(shù);a和b為線性系數(shù)。

服裝企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況采用內(nèi)部人員或者聘請(qǐng)專家打分、德爾菲法等方式確定企業(yè)的S、a和b等參數(shù)，并評(píng)估每類產(chǎn)品的時(shí)尚度x和季節(jié)性y，由此根據(jù)庫存產(chǎn)品自然屬性與銷售周期所構(gòu)成的二維關(guān)系劃分庫存的4種類型，分別是時(shí)尚/季節(jié)型(第1象限)、基本/非季節(jié)型(第3象限)、時(shí)尚/非季節(jié)型(第2象限)與基本/季節(jié)型(第4象限)，見圖2。

圖2 服裝庫存產(chǎn)品安全性取值劃分圖Fig.2 Safety value partition graph of fashion inventory product

式(2)中a與b取值受企業(yè)的產(chǎn)品定位、運(yùn)營模式等因素影響。定位越時(shí)尚則a值越大，庫存周轉(zhuǎn)率越高則b值越大，反之亦然。服裝產(chǎn)品的特殊性決定了時(shí)尚度在對(duì)庫存安全的影響方面要大于季節(jié)性，因此a＞b。

利用式(2)求出z值后，將圖2的安全性分類進(jìn)一步量化。

設(shè)zmax為z的最大值，設(shè)zmin為z的最小值，σ =，根據(jù)取值不同劃分圖2所示的對(duì)應(yīng)象

限，具體劃分規(guī)則見表1。例如，第1象限對(duì)應(yīng)庫存產(chǎn)品的a、b值最大，z值最小，庫存安全性最低，風(fēng)險(xiǎn)最高。

表1 服裝庫存安全性取值分類表Tab.1 Classification table of fashion inventory safety values

現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)的庫存類型不會(huì)完全處于某一象限內(nèi)，而是分布于多個(gè)區(qū)域，并具有其主體區(qū)域所屬象限的安全性特征。

2.2 加入買手KPI指標(biāo)

KPI(key performance indicator)指關(guān)鍵績效指標(biāo)。為確保達(dá)成銷售目標(biāo)，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)，買手在對(duì)庫存安全性進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，設(shè)立了一系列的庫存控制指標(biāo)。為更好地運(yùn)用其中的關(guān)鍵績效指標(biāo)，先給出有關(guān)變量定義:I1為月初庫存(beginning of month);I2為月末庫存(end of month);P為計(jì)劃銷售額(planned sales);G1為毛利潤(gross margin);T為庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)(turn-over);I3為平均庫存(average inventory);M為銷售折讓(markdown)。

主要的指標(biāo)變量設(shè)定為:R為庫存銷售比;G2為庫存毛利投入回報(bào)率(gross margin return on inventory);O為敞量購買(OTB，open to buy);L為售罄率，見表2。庫存周轉(zhuǎn)率與平均庫存是服裝企業(yè)常用的庫存管理指標(biāo)，反映了庫存的基本情況，但沒有揭示庫存與銷售額之間的關(guān)系，無法與財(cái)務(wù)指標(biāo)銜接。加入買手庫存管理關(guān)鍵績效指標(biāo)有助于企業(yè)量出為入、合理制定各項(xiàng)計(jì)劃。

在流程中加入的買手庫存KPI指標(biāo)，是基于品牌定位、運(yùn)營模式以及庫存產(chǎn)品安全性等要素綜合設(shè)定的。例如，第1象限的庫存產(chǎn)品安全性最低，適合采用快銷模式“快進(jìn)快出”，應(yīng)設(shè)定較高的庫存周轉(zhuǎn)率、較低的庫存銷售比、較大的毛利空間指標(biāo)，以確保高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)。這些指標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，一經(jīng)設(shè)定就成為一個(gè)整體。

表2 買手常用的庫存管理KPI指標(biāo)Tab.2 Inventory management KPI index fashion buyer commonly used

2.3 雙重模式下的庫存控制流程

在步驟1與步驟2的基礎(chǔ)上，建立基于銷售運(yùn)營計(jì)劃流程的庫存控制方法，如圖3所示。鑒了買手最新的訂貨方法:根據(jù)預(yù)先設(shè)計(jì)的店鋪空間布局與展示風(fēng)格進(jìn)行“填空式”訂貨。這種方法將半年采購計(jì)劃與店鋪空間布局結(jié)合在一起，確保了店鋪空間的充分利用和備貨量的充足，實(shí)現(xiàn)合理的庫存周轉(zhuǎn)目標(biāo)。

圖3 基于S＆OP與買手指標(biāo)的庫存控制流程Fig.3 Inventory control process under the S＆OP and buyer's KPI index

第5步及時(shí)補(bǔ)貨。企業(yè)利用OTB指標(biāo)設(shè)定采購限額，通過售罄率分析補(bǔ)貨的款式、數(shù)量以及顏色、尺碼比例;在保證銷售所需的備貨前提下，嚴(yán)格控制庫存上限，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，與第3步備貨計(jì)劃中的財(cái)務(wù)目標(biāo)相符合。此外，對(duì)圖2第3象限中庫存安全性高的產(chǎn)品(常銷基本款)可采用自動(dòng)補(bǔ)貨的方法。這也體現(xiàn)出銷售運(yùn)營計(jì)劃與CPFR模式存在共同之處［17］。

總體來講，步驟1分析企業(yè)庫存的安全性及其與經(jīng)營模式的相關(guān)性;步驟2根據(jù)庫存類型特點(diǎn)設(shè)置KPI指標(biāo)體系，并據(jù)此調(diào)整庫存門類、款式、顏色及尺碼等結(jié)構(gòu)要素;步驟3將前2步工作融入庫存控制流程，分5個(gè)階段計(jì)劃與實(shí)施庫存控制。

3 實(shí)踐應(yīng)用

為檢驗(yàn)上述庫存方法的有效性，2014年1月—10月期間，W服裝有限公司對(duì)其進(jìn)行了實(shí)踐應(yīng)用。W企業(yè)產(chǎn)品定位高端女裝市場，以自營模式為主，擁有600多家店鋪，2014年銷售額逾30億元。其產(chǎn)品開發(fā)緊跟流行趨勢(shì)，產(chǎn)品時(shí)尚度對(duì)庫存安全性的影響明顯大于季節(jié)性，經(jīng)討論后確定a=1，b=2。其中各類產(chǎn)品的時(shí)尚度與季節(jié)性分別通過專家以1～7進(jìn)行打分，據(jù)此將S設(shè)定為21，因此，由時(shí)尚度和季節(jié)性區(qū)分的產(chǎn)品庫存安全性公式(2)具體化為z=21－(2x+y) (3)

據(jù)式(3)計(jì)算出z值范圍，對(duì)應(yīng)圖2分析W企業(yè)庫存產(chǎn)品安全性:部分產(chǎn)品時(shí)尚度高，容易過時(shí)，季節(jié)性弱，不易過季，較不安全;部分產(chǎn)品容易過季，但不易過時(shí)，來年可以繼續(xù)銷售，較安全。見表3。

表3 W企業(yè)庫存產(chǎn)品安全性劃分Tab.3 Fashion inventory safety value classification of W Company

對(duì)于較不安全的產(chǎn)品，由于其時(shí)尚度與市場定位較高，可通過提升產(chǎn)品價(jià)格來獲得較高的庫存毛利投入回報(bào)率，使企業(yè)在庫存周轉(zhuǎn)率較低的情況下，仍能保持合理的庫存使用效率。此外，由于這類產(chǎn)品毛利較高，季末可以通過打折促銷進(jìn)一步提升產(chǎn)品售罄率，規(guī)避這類產(chǎn)品容易過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于較安全的那部分產(chǎn)品，則通過及時(shí)補(bǔ)貨和隨賣隨補(bǔ)來降低備貨數(shù)量以及庫存銷售比，提升售罄率與庫存周轉(zhuǎn)率。由于這類產(chǎn)品款式基本，定價(jià)適中，不易過時(shí)，因此季末不必大幅打折促銷，企業(yè)得以保持穩(wěn)定的利潤空間。綜合上述2類庫存的特點(diǎn)，制定W企業(yè)的庫存控制KPI指標(biāo)，見表4。并據(jù)此制定半年備貨計(jì)劃。

表4 W企業(yè)庫存控制KPI指標(biāo)Tab.4 Inventory control KPI index of W Company

W企業(yè)以降低庫存銷售比為主要目標(biāo)，依照銷售運(yùn)營計(jì)劃流程分階段實(shí)施庫存管理。經(jīng)過10個(gè)月的實(shí)踐，W企業(yè)的月銷售額同比增長率由3%上升到12%;月庫存銷售比由 5.4∶1逐步下降到3.8∶1。此外，基于庫存產(chǎn)品的安全性與所設(shè)KPI指標(biāo)合理分配庫存投入，將資金重點(diǎn)投向安全性與回報(bào)率較高的品類。實(shí)踐結(jié)束時(shí)，W企業(yè)的月庫存毛利投入回報(bào)率由開始的11.5%，10月上升到19%。見圖4。

圖4 新庫存控制方法對(duì)W企業(yè)主要庫存指標(biāo)的影響Fig.4 Influence of new inventory control approach on W company's main inventory KPI index

4 結(jié) 語

結(jié)合銷售運(yùn)營計(jì)劃與買手模式對(duì)服裝庫存進(jìn)行控制的方法較傳統(tǒng)思路有所發(fā)展，主要表現(xiàn)在:1)流程化。新方法將企業(yè)庫存控制由一個(gè)孤立的點(diǎn)發(fā)展為一條線。2)階段化。新方法共分5個(gè)階段，將庫存控制環(huán)節(jié)提前。從需求預(yù)測入手，遏制風(fēng)險(xiǎn)源頭，加強(qiáng)對(duì)庫存管理的主動(dòng)性。3)指標(biāo)化。綜合使用買手KPI指標(biāo)跟蹤與測量潛在風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然。4)強(qiáng)調(diào)整體效率與財(cái)務(wù)安全。將財(cái)務(wù)理念融入新的庫存控制過程，通過GMROI指標(biāo)監(jiān)督并提升庫存占用資金的使用效率。

此外，新方法可使企業(yè)避免進(jìn)入以下誤區(qū):1)庫存是滯銷產(chǎn)品的誤區(qū)。全面分析庫存，按產(chǎn)品安全性分類控制，不斷優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，加快庫存整體流動(dòng)。2)過分依賴訂貨會(huì)的誤區(qū)。新方法強(qiáng)化各環(huán)節(jié)協(xié)同計(jì)劃，從前期的預(yù)測到后期的補(bǔ)貨，都擔(dān)負(fù)起控制庫存的責(zé)任，不再一味依賴于訂貨會(huì)。3)依靠打折解決庫存問題的誤區(qū)。新方法設(shè)定的各項(xiàng)指標(biāo)多角度地控制著庫存的數(shù)量與結(jié)構(gòu)，減少打折頻率與幅度，保障利潤空間，使企業(yè)運(yùn)營進(jìn)入良性循環(huán)。

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