● 李明斐 貝文海

隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，組織績效越來越依賴于組織探索和應用知識的能力（Nonaka，1994）。知識的產(chǎn)生、傳播及有效應用成了現(xiàn)代企業(yè)競爭制勝的關鍵（朱方偉、王昭，2011）?；谶@樣的背景，知識管理理論應運而生，而知識管理的核心就是如何實現(xiàn)組織內(nèi)部的知識共享（Currie & Kerrin，2003）。因此，企業(yè)采用何種管理實踐來推進知識共享，從而達到深入開發(fā)和有效整合個體知識，同時建立一種機制將個體知識轉(zhuǎn)化為組織知識，使組織知識資本不斷增長，形成優(yōu)于競爭對手的優(yōu)勢，就成了企業(yè)發(fā)展中必須思考的問題。本文結合知識共享的理論，基于人力資源管理的視角，通過對沈陽萬科的案例分析，探討如何借助人力資源管理實踐來實現(xiàn)企業(yè)的知識共享。

一、理論基礎與研究框架

（一）共享意愿與知識轉(zhuǎn)化在知識共享中的重要性

鑒于知識共享的重要性，學者已從不同視角進行了研究，如Nonka 和Takeuchi（1995）、Senge（1997）、Wijnhoven（1998）、Davenport和Prusak（1998）、Hendrik（1999）、Eriksson 和Dickson（2000）等分別從知識轉(zhuǎn)化、組織學習、知識轉(zhuǎn)移、市場交易、管理溝通和知識創(chuàng)造的角度對知識共享進行了定義。盡管定義各不相同，但對知識共享要素的認識大都比較一致，即強調(diào)知識共享應從知識共享的主體、客體和手段三方面來理解（曹興等，2010）。

知識共享的主體包括個體、團隊和組織。但無論主體處于哪一層次，知識都不能脫離人而存在，而且人的共享意愿和協(xié)作性也是不確定的。很多研究也表明，知識共享意愿是影響共享效率的主要因素（周密等，2006；何明芮、李永建，2011）。因此，在知識共享主體層面，知識共享意愿的激發(fā)就成了實現(xiàn)知識共享的首要任務。知識共享的客體是知識本身。知識本身的復雜性給知識共享帶來的困難，主要表現(xiàn)在知識具有顯性和隱性之分，而且隱性知識在企業(yè)中的價值兼具質(zhì)和量的雙重優(yōu)勢，即在企業(yè)中占比高達90%的隱性知識，相對于顯性知識，更可能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢（王娟茹等，2004）。因此，從知識共享客體來說，如何實現(xiàn)顯隱性知識在不同主體間的轉(zhuǎn)化，是實現(xiàn)知識共享的另一任務。知識共享的手段包括信息化策略、人性化策略和綜合化策略（王潤良、郭秀敏，2001），具體包括信息技術、組織結構調(diào)整、會議和團隊學習等。本文主要以人力資源管理實踐為手段來探討知識共享的實現(xiàn)。人力資源管理實踐（Human Resource Management Practice，簡稱HRMP）是指影響員工行為、態(tài)度及績效的各種手段、政策、制度的總稱（Huselid et al.，1997），是實現(xiàn)知識共享意愿激發(fā)和隱性知識向顯性知識轉(zhuǎn)化的重要手段。以下就分別闡述人力資源管理實踐對這兩項任務的重要意義。

（二）手段與主體：HRMP 對知識共享意愿的激發(fā)

知識共享要經(jīng)過個體、團隊和組織等不同主體，但組織成員間實質(zhì)上是競合關系，員工出于自利會對知識“私有化”，因此造成知識共享主體間的“社會困境”。解決該困境的有效途徑就是在知識共享中，有效激發(fā)個體的共享意愿，并形成組織層面的知識共享文化。

先前研究表明，人力資源管理可以提高員工的知識共享意愿（Hislop，2003；Robertson & Hammersley，2000），但并未進一步闡釋什么樣的人力資源管理如何實施才能將員工知識共享意愿的激發(fā)變成現(xiàn)實。在對知識共享意愿影響的前因變量研究中：周密等（2006）發(fā)現(xiàn)信任是影響知識共享意愿的主要因素，Nahapieth 和Ghoshal（1998）認為群體的開放合作和對個人的有效激勵有利于知識交換，此外，團隊氛圍（戴俊、朱小梅，2004），人際關系（路琳，2006），組織支持和效能感等都是影響知識共享意愿的重要因素。綜上，本文認為，企業(yè)的知識共享應該以有利于企業(yè)成員的相互學習為目標，并在組織層面上打造一種這樣的知識共享文化：（1）員工間有較高的信任；（2）員工間有共同目標并為此溝通協(xié)作；（3）組織內(nèi)部形成永續(xù)學習的氛圍，支持員工嘗試、學習、分享和應用新知識；（4）組織的共享文化有一系列相關制度做支撐，以提高知識共享的可持續(xù)性。

在實踐中，共享文化的建立甚至比共享行為的推進更加困難。本文歸納出的知識共享文化的幾個特性，就是要幫助企業(yè)更加明晰地把握人力資源管理中的側重點，重視通過企業(yè)文化建設為知識共享創(chuàng)造良好環(huán)境，提高知識共享效率。

（三）手段與客體：HRMP 對知識轉(zhuǎn)化的推進

實現(xiàn)顯隱性知識在不同主體間的轉(zhuǎn)化是知識共享的另一任務。在知識轉(zhuǎn)化研究中，影響最為廣泛的是Nonaka 提出的SECI 模型（耿新、彭留英，2004），它不僅涉及了兩種知識形態(tài)的轉(zhuǎn)化，也涉及了個人和組織的跨層次主體。Nonaka 和Takeuchi（1995）認為知識轉(zhuǎn)化有四種模式：一是潛移默化（Socialization），即通過共享經(jīng)歷實現(xiàn)隱性知識的建立和轉(zhuǎn)化；二是外部明示（Externalization），即將隱性知識顯性化表達的過程；三是匯總組合（Combination），即將各種顯性知識組合化和系統(tǒng)化的過程；四是內(nèi)部升華（Internalization），即將“匯總組合”所產(chǎn)生的新的顯性知識消化、吸收，并升華為隱性知識的過程。該模型雖闡釋了知識由隱性到顯性、由個人到組織間多次轉(zhuǎn)化的常規(guī)過程，但側重于知識加工的理性構建，是基于理論層面的邏輯分析，并未告訴我們在實踐中采取何種行為去直接推動知識轉(zhuǎn)化。

基于知識基礎論的人力資源管理研究試圖對上述問題進行回答，并從最初的單項人力資源管理實踐發(fā)展到從整個人力資源管理系統(tǒng)來研究對知識共享的作用（鄧慧鵬、顧琴軒，2008；顧琴軒等，2009；Barney，1991）。如Barney（1991）和Scarbrough（2003）等人的研究都表明人力資源管理系統(tǒng)通過知識管理（知識發(fā)現(xiàn)、共享和利用三個階段）影響企業(yè)發(fā)展。這些研究雖為本文從人力資源管理的視角去開展方法論研究奠定了理論保障，但大都是針對知識管理這一更為宏觀的概念，而聚焦到知識轉(zhuǎn)化這一具體過程的研究還比較鮮見，因此也不能很好地回答人力資源管理在實踐中如何對知識轉(zhuǎn)化產(chǎn)生作用，這就造成了理論與實踐的缺口。而知識轉(zhuǎn)化的重要性、復雜性和動態(tài)性，又要求我們必須關注這個具體過程。

（四）研究框架

綜上所述，本文提出了基于人力資源管理實踐的企業(yè)知識共享模型：首先，人力資源管理實踐有助于激發(fā)員工的知識共享意愿。其次，人力資源管理實踐可以推進知識轉(zhuǎn)化。最后，共享意愿與知識轉(zhuǎn)化相互作用，人力資源管理實踐通過對共享意愿、知識轉(zhuǎn)化的影響實現(xiàn)企業(yè)的知識共享，形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。研究框架如圖1 所示。

圖1 基于人力資源管理實踐的知識共享模型

二、研究方法與案例選擇

（一）研究方法

本研究采用案例研究的方法。首先，案例研究能掌握現(xiàn)象的豐富性，對現(xiàn)象進行厚實的描述；其次，案例研究可以深入考查動態(tài)互動及所處的管理情景；此外該方法適合研究“如何”式的實踐操作性問題。本研究中人力資源管理的實踐導向，知識共享的動態(tài)性，組織管理的復雜環(huán)境等恰好與案例研究的優(yōu)點不謀而合。

為保證研究品質(zhì)，案例研究必須重視科學研究中的效度和信度要求。本文采取三角驗證和信息提供人審查兩種方式來提升內(nèi)部效度。多元收集資料，將來自不同渠道的信息進行三角驗證，一旦發(fā)現(xiàn)不同來源的關鍵性資料不一致，就會將資料反饋到信息提供人進行重審，以降低結果偏差。具體過程見表1。

受條件所限，本文采取單案例研究對單個企業(yè)進行深度挖掘。案例選擇的典型性是提升研究外部效度的關鍵。研究表明，為了應對激烈的競爭環(huán)境而采取扁平化組織結構的企業(yè)，其績效更取決于內(nèi)部的知識共享（Alavi & Leidner，2001）。房地產(chǎn)企業(yè)就是這種企業(yè)的典型代表。因此，本文以沈陽萬科為例。萬科是國內(nèi)最大的地產(chǎn)開發(fā)商，已連續(xù)多年蟬聯(lián)中國地產(chǎn)公司綜合實力榜首。同時還憑借卓越的知識管理和人才培養(yǎng)經(jīng)驗，被稱為地產(chǎn)界的“黃埔軍?！?。公司知識管理和人力資源管理兩方面的成就與本文的研究主題直接相關。所以，該企業(yè)完全契合本文案例選擇的標準。

（二）沈陽萬科簡介

萬科房地產(chǎn)開發(fā)有限公司1993 年進駐沈陽。到目前為止，沈陽萬科先后開發(fā)了“城市花園”、“新榆公館”等20 多個中高檔項目，為超過3 萬戶家庭帶來了高品質(zhì)的萬科生活，更憑借連續(xù)10 年第一的市場占有率，成為沈陽地產(chǎn)業(yè)的領跑者。同時沈陽公司在知識管理、人力資源管理、周邊城市業(yè)務拓展等方面也在集團名列前茅。

沈陽萬科現(xiàn)有12 個職能部，13 個項目部，鞍山、撫順兩個異地事業(yè)部。組織架構是典型的矩陣式項目管理體制，采用異地事業(yè)部、片區(qū)項目等多種項目管理方式。截至2012 年初，公司現(xiàn)有員工350 人，平均年齡31 歲，本科及以上學歷占89.5%。員工分管理序列和專業(yè)序列，人才梯隊分為管理層、一線經(jīng)理層、二線主管層/接班人和三線潛力人員。圖2 為公司組織結構簡圖。

房地產(chǎn)行業(yè)不僅是資金密集型，更是知識密集型企業(yè)：首先，房地產(chǎn)需整合鋼筋、水泥等十幾個行業(yè)資源，產(chǎn)業(yè)鏈涉及施工、營銷等多個專業(yè)技術，資源和業(yè)務整合復雜；其次，地產(chǎn)項目、城市分布和客戶體驗的要求差異巨大；第三，行業(yè)不成熟、管理粗放。這些都要求房地產(chǎn)企業(yè)不斷專業(yè)化、系統(tǒng)化對項目經(jīng)驗和知識管理進行總結。尤其是近年來，在政府不斷強化對房市的宏觀調(diào)控和各地產(chǎn)公司競爭白熱化的雙重壓力下，通過知識管理來獲取競爭優(yōu)勢將直接影響沈陽萬科的未來發(fā)展。

表1 多元數(shù)據(jù)收集表

三、案例分析

（一） HRMP 激發(fā)共享意愿的實現(xiàn)

很多企業(yè)的知識共享經(jīng)驗被“拿來主義”后并未在其他企業(yè)取得理想效果。這不僅是因為形成競爭優(yōu)勢的隱性知識是很難共享的，更主要的是每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，而這種文化恰是造成“南桔北枳”的根源。因此，沈陽萬科的人力資源管理高度重視打造自己的“知識共享型企業(yè)文化特質(zhì)”，將企業(yè)外部推動的“要我學”模式真正轉(zhuǎn)化為依靠員工內(nèi)在拉動的“我要學”模式。具體來說，這種“知識共享型企業(yè)文化特質(zhì)”對共享意愿的激發(fā)作用，主要是從“可以共享”和“值得關注”兩方面來推動的。

1.打造“可以共享”的文化氛圍，為知識共享的實現(xiàn)創(chuàng)造積極條件

首先，萬科制定的《企業(yè)文化手冊》，明確提出了“人才是萬科的資本”的核心理念，并把“尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，視為萬科成功的首要因素”。這就從根本上保障了作為知識載體的人在企業(yè)中的地位。需求層次論認為，尊重是人的五種需要之一，需要滿足是行為產(chǎn)生的動力。所以，萬科“用心尊重人”的理念，也就成了鼓勵員工知識共享的根源。更重要的是，沈陽萬科并未讓總部的企業(yè)文化手冊成為一紙空文，而是通過對企業(yè)文化的宣導，營造共同學習和持續(xù)進步的工作氛圍，讓員工在潛移默化中產(chǎn)生對知識交流、共享、創(chuàng)新的心理共鳴。比如公司積極向員工灌輸學習的重要性，在人才培養(yǎng)上建立了完善的培訓體系，從管理人才、專業(yè)人才、新員工和全員學習的分層視角去對員工進行360 度全覆蓋的素質(zhì)提升。同時為每一位員工創(chuàng)造持續(xù)學習、發(fā)展機會的均等條件，倡導員工將學習作為一種生活方式，不斷超越，以適應不斷變化的競爭環(huán)境。

其次，沈陽萬科強調(diào)團隊意識是公司力量的源泉，個人的聰明才智只有融入團隊才會獲得更好的發(fā)揮。為了提高員工的集體意識，公司建立了職員共濟會，并通過各種員工幫助計劃（EAP）來增強員工凝聚力。為了拉近員工間距離，公司不僅成立了各種員工組織、實踐社區(qū)來促進員工間的正式或非正式交流，還制定了門戶開放、E-MAIL給任何人、設立員工關系專員等12 條員工溝通政策，并通過“陽光早餐會”、“和你面對面”等活動開展員工間的直接互動。理論研究表明，信任來自人際互動，互動的前提是關系的建立，尤其在中國“關系文化”背景下，員工與組織成員間的關系會對員工的知識共享意愿產(chǎn)生顯著影響。沈陽萬科的這些舉措雖簡單卻有效，就像一種粘合劑，將員工與企業(yè)緊密聯(lián)系起來。員工對員工有了親切感，對企業(yè)有了歸屬感，也就更傾向于將自己視為“圈內(nèi)人”進行知識共享。大家相互信任，共同協(xié)作，從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生了知識共享的責任，并以這種互信、共享和協(xié)作關系為基礎，促進已有知識價值的最大發(fā)揮和新知識的不斷涌現(xiàn)。

2.樹立“值得關注”的文化引導，為知識共享的持續(xù)推進保駕護航

首先，沈陽萬科還通過提高知識共享主體的效能感來激發(fā)共享意愿。對于知識共享的接受者，一旦學習并應用了錯誤的知識，不僅會對工作績效產(chǎn)生負面影響，還會造成對知識共享意義的質(zhì)疑，損害員工學習的積極性。相反，員工只有認識到正確知識的共享帶給自己的實際效用，才會從內(nèi)心深處去認同知識共享的行為意義。為此，公司會對知識共享平臺的內(nèi)容進行時時管控和定期審核，以保證共享知識的準確性、實用性。此外，對于知識共享的傳授者來說，公司很巧妙地運用了國人的“面子”心理，通過引導員工在知識學習中的互動和反饋，讓知識分享者了解自己在整個知識傳遞中的價值。比如某個員工發(fā)布了新知識，大家可以對該知識進行評分、討論、推薦和感謝。公司也會跟蹤每個知識的瀏覽和下載次數(shù)，并以此來評價員工的知識貢獻。當員工共享的知識得到同事尤其是主管和高層領導的肯定和贊揚時，員工會覺得很有面子；如果共享的知識被組織廣泛應用并為組織創(chuàng)造巨大價值時，員工更會感知到自己工作的意義，因此也更加樂意參與知識共享。

其次，沈陽萬科通過與知識共享相掛鉤的員工激勵來保證知識共享的持續(xù)開展。公司的績效管理和晉升制度都將知識的共享、學習和應用列入其中。如在績效管理中，公司努力將知識共享“落地”，制定了“爭取通過知識共享和學習做到新客服能與資深客服一樣好”等考核要求。同時通過知識共享的客觀標準（知識共享量、知識瀏覽量、被重新運用產(chǎn)生顯著效益的知識量等）來量化管理。在激勵保障方面，對于知識共享工作，金錢激勵只占小部分，大部分是靠榮譽認可，如評分、推薦、英雄榜等精神激勵。在物質(zhì)激勵方面，基于團隊的獎勵機制的實施，也在很大程度上將員工個體的價值內(nèi)化為團隊價值。此外，公司還將“不斷學習和提升能力、獲得同事信任”作為晉升條件?？傊谏蜿柸f科，知識共享已不是公司強加的義務，而是企業(yè)幫助員工發(fā)展的重要手段。

綜上所述，總結沈陽萬科人力資源管理實踐與知識共享意愿的關系如表2。

（二）HRMP 推進知識轉(zhuǎn)化的實現(xiàn)

共享意愿的激發(fā)是實現(xiàn)知識共享的前提，但知識共享的實現(xiàn)還依賴于對知識轉(zhuǎn)化的有效推動。沈陽萬科在推進知識轉(zhuǎn)化方面也做了很多努力，以下將從SECI 的四個方面來介紹。

4.2 力竭運動即刻組的AMPK、TSC2含量明顯高于其余各組，而mTOR含量則低于其余各組，提示力竭運動中AMPK可能被激活，同時磷酸化TSC2進而抑制mTOR的合成。其與肌纖維類型變化的關系有待進一步研究。

1.潛移默化（S）：隱性知識間的轉(zhuǎn)化

隱性知識一般很難明確表述，獲取途徑也主要是觀察、模仿和實踐。因此“師傳徒授”就成了隱性知識間傳遞與轉(zhuǎn)化的主要方式。沈陽萬科也不例外，每年從校園招聘中脫穎而出的“新動力”都將得到指定導師的專門幫助。由于新員工對環(huán)境和業(yè)務的熟悉程度不夠，而工作開展中的一些技巧性內(nèi)容又難以通過簡單的培訓來獲得。因此，新員工在工作中常常聽得明白，辦起事來卻很糊涂，干什么都似懂非懂，又或者自認圓滿之后又不乏漏洞。此時，在新老員工之間建立一種“師徒”關系不僅縮短了“新動力”的適應時間，也順利實現(xiàn)了隱性知識在新老員工間的傳承。

表2 沈陽萬科HRMP 對知識共享意愿的激發(fā)

這種導師制的應用范圍不僅局限于對新動力的培養(yǎng)，對管理層的新經(jīng)理人員（項目經(jīng)理），公司也會采取矩陣式關注與“下沉式”輔導來幫助其成長。在沈陽萬科，總經(jīng)理一直把人才培養(yǎng)和梯隊建設視為比銷售業(yè)績更為重要的戰(zhàn)略目標，盡管被評價的新經(jīng)理不直接受總經(jīng)理管理，但他總會積極參與新經(jīng)理在見習期的工作表現(xiàn)評議，及時與人力資源部經(jīng)理、相關部門經(jīng)理進行溝通對話，判斷新經(jīng)理的未來發(fā)展方向，這種管理方式就是總經(jīng)理矩陣式關注?！跋鲁潦健陛o導則負責具體的實踐操作，是指由管理層領導或資深經(jīng)理親自做導師手把手地指導新經(jīng)理的日常工作。人力資源部也會根據(jù)新經(jīng)理以往的工作經(jīng)歷，梳理其長處和缺項，為每一位新經(jīng)理制定輔導和關注計劃，幫助新經(jīng)理盡快熟悉和勝任新的工作崗位。新經(jīng)理在工作過程遇到任何問題，可以隨時向自己的導師請教。這樣，經(jīng)驗豐富的老經(jīng)理就可以在日常的指導中將自己的隱性管理技巧、問題處理方式等無形地滲透給新經(jīng)理，真正起到“扶上馬，送一程”的作用。在導師輔導的過程中，為防止老員工“留一手”，公司還把對新經(jīng)理的培養(yǎng)質(zhì)量納入績效評價體系，并通過確保分配公平來消除員工因知識共享導致自身利益受損的顧慮，這樣導師們也就更加愿意進行隱性知識的共享，從而真正推動潛移默化的實現(xiàn)。

2.外部明示（E）：隱性向顯性的轉(zhuǎn)化

沈陽萬科知識的外部明示主要通過內(nèi)部導師和跨部門培訓來實現(xiàn)。首先，公司的培訓強調(diào)內(nèi)容的實用性和落地行，培訓必須貼近企業(yè)實際、與企業(yè)的日常工作密切相關。由于企業(yè)員工對公司的情況最為熟悉，所以公司鼓勵內(nèi)部員工成為講師，把自己的所長和工作心得與其他員工分享學習，以營造一個良好的學習氣氛。以近期舉行的練兵學習行動為例，蘭喬、惠斯勒項目部帶來的“百家講壇”，詳細總結了蘭喬項目的成熟經(jīng)驗，并融會了惠斯勒項目的創(chuàng)新手法，吸收先進、摒棄不足；鞍山事業(yè)部帶來的“講武堂”，八堂堂主按專業(yè)劃分，全面介紹了各專業(yè)技術知識和經(jīng)驗。同時，沈陽萬科還設定了“標桿員工”供員工學習。每個月公司都會要求標桿員工在網(wǎng)上公開亮相，與其他員工直接交流工作中常見的問題。

其次，沈陽萬科在矩陣式的管理模式中，充分意識到了項目團隊在知識創(chuàng)造與共享中的重要作用，積極推動知識的跨部門學習與共享，即根據(jù)和其他相關部門在共同推進工作的過程中遇到的實際問題，普及認為相關部門應該知悉、了解以及關注的有關本部門的信息，以便于知識共享和工作配合?？绮块T培訓的內(nèi)容往往包括：①需要本部門之外的業(yè)務相關部門知悉并執(zhí)行的制度、規(guī)范、流程；②在工作的推進當中，需要本部門之外的業(yè)務相關部門支持、配合和重點關注的內(nèi)容；③從本專業(yè)角度對其他部門進行風險提示等等。由于不同職能和項目部門的員工通常擁有較多的與該部門相關的隱性知識，而這類知識往往對其他部門也是有益的，通過跨部門團隊，使不同領域工作人員所擁有的隱性知識得到共享，在跨部門團隊完成任務解散后，員工又可將其學會的互補性隱性知識帶回到各自部門。由此，不同職能和項目部門的員工所組成的跨部門團隊成為知識共享的基石。

3.匯總組合（C）：顯性知識間的組合

所謂工作經(jīng)驗案例化是指沈陽萬科在每個部門都委派了一名員工作為HR 大使，負責協(xié)助人力資源部在公司各個部門進行個體工作經(jīng)驗的案例收集并上傳到知識共享平臺。該平臺匯集了大到國內(nèi)外知名公司的商業(yè)運作案例，小到公司本身的某一項實踐的細微操作。員工如果想要了解某一方面的實踐經(jīng)驗就可以直接到這個平臺上去查找，然后通過閱讀案例來迅速識別出問題的關鍵點，提升解決問題的能力。這樣，一個人的經(jīng)驗總結，被大家學習后，就在很大程度上提高了集體的知識水平。

4.內(nèi)部升華（I）：顯性到隱性的轉(zhuǎn)化

“干中學”是實現(xiàn)知識內(nèi)化的一種重要形式。在沈陽萬科，“干中學”的一個典型性途徑就是崗位復合。崗位復合是以打造復合型人才，促進知識內(nèi)化的崗位輪換過程。沈陽萬科根據(jù)企業(yè)結構的特點和隱性知識的特征做活了工作設計，使以能力發(fā)展為導向的“崗位復合”，成為知識共享與轉(zhuǎn)化的重要環(huán)節(jié)：第一，萬科的矩陣式組織管理形式把按職能劃分的部門和按項目劃分的項目部結合起來，形成一個棋盤，職能式結構強調(diào)縱向的信息溝通，而項目部式結構強調(diào)橫向的信息流動，矩陣式結構將這兩種信息的流動在企業(yè)內(nèi)部同時實現(xiàn)。因此，無論是職能部還是項目部的某個節(jié)點的職位變動，都可以成為激活崗位輪換鏈條的原動力。第二，隱性知識經(jīng)常同擁有者的心智模式結合在一起，共享隱性知識的有效途徑之一便是知識擁有者的流動，而基于崗位的輪換就成了把承載在不同員工身上的知識進行有效流動的最好方式。

企業(yè)具體的復合方式包括職能到職能、職能到項目、項目到職能、單項目到多項目、小項目到大項目等。這種豐富的在職體驗，對個體來說，不僅有助于實現(xiàn)已有的顯性知識向隱性知識轉(zhuǎn)化，進而內(nèi)化為自身的活性知識，還有助于在實踐中進一步挖掘潛在的隱性知識，推動下一環(huán)的知識共享過程。對企業(yè)來說，通過大量的、有經(jīng)驗的員工在不同部門間的輪換，也可以促使員工的隱性知識在企業(yè)不同部門間擴散，最終擴充企業(yè)的知識資本，形成“牽一發(fā)而動全身”的網(wǎng)絡化效果。以助理總經(jīng)理Gordon 為例，在經(jīng)歷了職能到項目，項目到職能，職能之間的輪崗與復合后，沈陽萬科又依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點，為其量身設計了一個項目到項目間的復合機會——從四季花城項目輪崗到萬科城項目。在外人看來，兩個項目之間的調(diào)動差別不大，但萬科城項目在傳統(tǒng)住宅小區(qū)管理的基礎上，加入了商業(yè)區(qū)和寫字樓的開發(fā)，這是個工作豐富化的過程，它對鍛煉員工的管理能力，提高業(yè)務素質(zhì)絕對是個不小的挑戰(zhàn)。見圖3 管理層Gordon 的職業(yè)發(fā)展路徑。

綜上所述，總結沈陽萬科人力資源管理實踐與知識轉(zhuǎn)化的關系見表3。

圖3 Gordon 職業(yè)發(fā)展路徑

四、結論與啟示

通過對沈陽萬科的案例分析不難發(fā)現(xiàn)，人力資源管理是提高知識共享水平的重要手段，有效的人力資源管理實踐既有助于激發(fā)知識共享意愿，也可以通過潛移默化、外部明示、匯總組合和內(nèi)部升華這四種模式來推進知識轉(zhuǎn)化。具體來說，沈陽萬科正是借助了卓有成效的企業(yè)文化建設（文化制度、團隊建設、員工關系和員工幫助計劃等）、知識共享導向的企業(yè)特色培訓（新動力和新經(jīng)理輔導、內(nèi)部導師制、標桿學習、跨部門培訓和崗位復合等）、企業(yè)信息化平臺建設（包括工作經(jīng)驗案例化、學習內(nèi)容質(zhì)量管控等軟件建設和系統(tǒng)平臺開發(fā)的硬件支持兩方面）和與知識共享相關聯(lián)的員工激勵等人力資源管理措施，激發(fā)了員工的知識共享意愿，推動了知識轉(zhuǎn)化的進程，從而實現(xiàn)了企業(yè)的知識共享。結合案例，從人力資源管理的視角來看，沈陽萬科知識共享與企業(yè)核心競爭力之間的驅(qū)動機制如圖4。

雖然不同企業(yè)所處的行業(yè)形勢、經(jīng)營環(huán)境各有不同，但在知識經(jīng)濟時代，知識資本的核心價值和知識共享在企業(yè)發(fā)展中的巨大作用已經(jīng)得到了共識，而人力資源管理也是每個企業(yè)的管理工作中必備的一環(huán)。因此，沈陽萬科從人力資源管理的視角來探討知識共享的實現(xiàn)，對其他企業(yè)也具有一些啟示意義。

一是在知識共享的實現(xiàn)體系設計方面，公司必須以科學的理論為指導，用系統(tǒng)的觀念來統(tǒng)籌思考，主體、客體、手段三管齊下地綜合考慮知識共享的實現(xiàn)策略。在知識共享的推進中，既要重視信息加工與決策視角下的知識轉(zhuǎn)化過程也不能忽略組織行為視角下對知識共享主體的激勵，這是指導企業(yè)實踐的理論基礎依據(jù)。忽視三要素中任何方面的單一努力，結果都可能收效甚微。一個很明顯的例子就是，企業(yè)往往會放大信息技術平臺等硬件系統(tǒng)的作用，妄想通過某一個知識共享系統(tǒng)平臺的建立就可以取得事半功倍的效果，這點需要企業(yè)的格外注意。

二是要重視知識導向的企業(yè)文化，塑造知識共享的文化氛圍。這既要求我們認識到，任何想要照搬照抄其他經(jīng)驗的表象行為，都會產(chǎn)生水土不服的效果，也啟示我們對于文化的效果不能抱有立竿見影、一蹴而就的期望。企業(yè)文化作為企業(yè)生存發(fā)展的空氣，是知識共享中最重要，最根本又最難以培養(yǎng)的因素。在企業(yè)實踐中，要將知識共享與組織的核心價值相聯(lián)系，樹立終身學習，信任合作的目標愿景，建立個人、團隊和組織不同層面的互動溝通機制，并依托具體的規(guī)章制度和流程舉措加以推行。知識共享型企業(yè)文化的最終目標就是既讓員工感受到知識共享給企業(yè)和個人帶來的雙贏利益，又能為員工的知識共享行為提供盡可能的便利，從而對企業(yè)知識共享的實現(xiàn)發(fā)揮出“潤物細無聲”的作用。

表3 沈陽萬科HRMP 對知識轉(zhuǎn)化的推進

圖4 沈陽萬科人力資源管理實踐與企業(yè)知識共享的實現(xiàn)

三是把握知識轉(zhuǎn)化的客觀規(guī)律，將人力資源管理實踐與企業(yè)實務有機結合，推動知識在不同層次主體間的循環(huán)流動、創(chuàng)新匯聚。在這方面，首先要對企業(yè)的知識進行分類，這種分類可以是按照知識特性的劃分，也可以是依據(jù)知識需求的劃分。其次，企業(yè)要根據(jù)不同分類的知識需求，結合自己的企業(yè)特征做活做實知識共享的方式和實現(xiàn)路徑。從知識共享的內(nèi)容上來說，要格外重視與日常工作緊密相關的知識，從而更好地提高運營效率。當然，人力資源管理實現(xiàn)知識共享“落地”的手段，還可以結合企業(yè)的組織結構、管理模式、業(yè)務流程特征等，如沈陽萬科“崗位復合”對隱性知識間轉(zhuǎn)化升華的價值可以在很多矩陣式組織結構和跨團隊合作中得到驗證。

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