● 祁大偉 吳曉丹

一、問題提出

如何減少員工的流失率是學術界和實踐界共同關注的問題，而增加員工的組織認同被認為是有效地降低員工流失率的途徑之一（Hooijberg，1997）。組織認同這一概念一直是過去20 年以來組織行為學方向的熱點（Ravasi & Schultz，2006）?；谛畔⒄撘暯窍碌慕M織認同認為，員工的組織認同是建立在一定的信息交流和共享的基礎之上，而信息交流和共享往往以社會網絡為載體。盡管現(xiàn)有的研究強調了信息共享對構建員工組織認同的重要作用，但對于影響組織認同的信息感知途徑，即社會網絡的類型，現(xiàn)有的研究并沒有給出一個明確的回答（魏鈞等，2008）。在組織內部，員工的社會網絡一般涉及領導和同事，那么，來自領導和同事的影響能否作用于員工的組織認同？即組織內的“良師益友”是否能夠影響員工對于組織的認同感和歸屬感，進而影響員工的離職意向？現(xiàn)有的研究沒有給出明確的結論。

隨著組織認同領域相關研究的不斷豐富，有學者指出組織認同這一概念存在著情境化問題，而情景化研究仍然是組織認同研究的空白點，尤其是跨文化視角下組織認同的研究應予以足夠的關注（Boyacigiller & Adler，1991；Ravasi & Schultz，2006）。但是，跨文化視角下的組織行為學的研究并未在全世界范圍內展開，現(xiàn)有的相關研究成果大多局限于歐美文化內部，涉及東方文化的研究成果則十分有限（孫健敏、姜鎧豐，2009；王穎、張生太，2009），而針對中國文化情境和西方文化情境下的跨文化研究更是鳳毛麟角。

綜上所述，本研究希望明確來自領導和同事的影響能否對員工的組織認同產生顯著的作用，進而影響員工離職意向這一問題。在此基礎上，本研究還希望在不同的文化情境下，進一步探究上述關系是否存在著顯著的差異。

二、文獻回顧與假設提出

在信息論的視角下，來自組織內部的領導、同事的信息支持，是員工獲取信息的重要途徑。而本研究所提出的“良師益友”，指的正是領導在進行信息傳遞過程中，所表現(xiàn)出的情緒智力以及同事在信息交換過程中的支持。情緒智力是指善于控制自身情緒，能夠準確識別他人情緒，并能據此實施適當行為的能力（Wong & Law，2002；唐春勇，2010），其廣泛的存在于社會生活中。在組織生活中，上下級之間的信息交換和情緒交流必不可少，其交流互動的效果如何將直接影響領導效果（Wong & Law，2002）。領導者能夠通過語言和行為，將自身情緒傳遞給員工，其傳遞的效果將以員工感知的領導者情緒智力的方式作用于員工本身。本研究關注員工組織認同是否受領導者情緒智力影響，側重于分析員工一方的感受，因而本研究選擇員工感知的領導者情緒智力這一變量進行研究。

組織認同是指員工個體在行為與觀念諸多方面與其所加入的組織具有一致性，并對組織有歸屬感和依賴感的心理狀態(tài)。對于組織認同概念的前因變量，研究的角度已逐漸由個體特性向組織特性發(fā)展，諸如組織形象、組織氛圍、工作特性、文化特性等維度已成為目前研究的熱點（寶貢敏、徐碧祥，2006）。但涉及組織氛圍的研究只是關注了組織支持和同事關系這兩個變量（Morgan et al., 2004），關注來自領導者的影響和作用的研究尚未系統(tǒng)地開展。關于組織認同的維度，孫健敏、姜鎧豐（2009）在借鑒西方研究成果的基礎上，從中國情境出發(fā)的研究認為，組織認同這一概念應解構為認知維度、情感維度、評價維度和行為維度。本研究旨在研究不同文化下的組織認同，所使用的概念應是“中西通用”，因此，本研究選擇孫健敏和姜鎧豐（2009）所提出的概念解構維度作為刻畫組織認同這一概念的標準，即從認知維度、情感維度、評價維度和行為維度等四個維度來刻畫組織認同這一概念。

一方面，領導如何向員工傳遞信息，能夠對員工的工作態(tài)度產生重要的影響（Podsakoff，1996）。信息傳遞的質量尤其能夠影響員工的工作熱情，甚至于影響員工的價值觀（張輝華，2008）。員工的價值觀是否與組織文化相融合，是決定員工能夠建立起組織認同的重要因素（何立、凌文輇，2008）。另一方面，情緒智力高的管理者能夠更準確地判斷和引導員工情緒，并能就此與員工進行高質量的溝通。這種溝通能夠幫助員工解決工作中的問題（唐春勇，2010），增加員工所獲得的組織支持，滿足員工的情緒需求（Hooijberg，1997），從而使員工提升對組織的認同。據此，本研究提出：

假設1：員工感知的領導者情緒智力能夠影響員工的組織認同。

針對社會網絡的研究認為，組織是由人與人之間的相互聯(lián)系構成的。關于社會網絡的經典文獻提出，個體嵌入在社會網中, 態(tài)度和行為受到網絡的限制。因此社會網絡能夠解釋個體或群體的行為（Blau，1977；Wellman & Berkowitz，1985）。組織內部員工的行為常常會受到其他員工的影響。就離職意向這一具體問題而言，離職意向高的員工，其組織內朋友的離職意向也往往更高（Krackhardt & Porter，1985)。這是因為，組織內部社會網絡不僅是正式關系中信息傳遞的通道，也是非正式關系中情感交流的途徑（Gibbons，2004）。因而，社會網絡能夠從信息交流和情感交流兩個角度影響員工的態(tài)度和行為，即團隊成員交換關系在形成和改變個體的態(tài)度方面作用十分明顯。據此，本研究提出：

假設2：團隊成員交換關系能夠影響員工的組織認同。

離職意向被認為是低水平的組織認同結果變量，強調的是員工想要離開組織的意愿?，F(xiàn)有的研究發(fā)現(xiàn)，組織認同水平的降低能夠對員工的合作意圖、工作滿意度、組織公民行為等變量產生影響（寶貢敏、徐碧祥，2006）。這些變量都能對員工的離職意向產生正向影響。由于組織認同反映了員工與組織之間的認同感和依賴感，當組織認同降低時，員工會出現(xiàn)工作尋找行為，以此離開現(xiàn)有組織（王穎、張生太，2009）。據此，本研究提出：

詢問采用一問一答的方式進行，常委會委員和列席代表圍繞城市小廣告整治、破解停車難題、完善配套基礎設施等民生熱點問題展開深度詢問。

假設3：員工組織認同能夠影響員工的離職意圖。

對于員工而言，一方面，來自領導和團隊的信息支持，能夠影響其工作熱情（Podsakoff，1996）。另一方面，如果員工不能得到來自領導和團隊的高質量的信息支持，員工會感到無助和失落（高中華 等，2013），進而對工作態(tài)度產生負向影響。工作中的消極態(tài)度往往會增強員工的離職意愿（王穎、張生太，2009）。因此若上述假設成立，即員工感知的領導者情緒智力和員工的團隊成員交換能夠正向影響員工的組織認同，并且員工組織認同能夠負向影響員工的離職意圖。那么，本研究提出：

假設4：員工感知的領導者情緒智力通過員工的組織認同影響員工的離職意向。

假設5：團隊成員交換關系能夠過員工的組織認同，影響員工的離職意向。

根據霍夫斯泰德的文化劃分標準，權力距離被認為是“分離管理者與普通員工的強大而又合法的決策權力的觀念”，高權力距離通常出現(xiàn)在亞洲文化和南美洲文化中，歐洲和北美文化中的權力距離則較低（Hofstede，1984）。文化維度中的權力距離會對員工組織認同產生影響，進而影響員工的離職意向（Randall，1993；Cheng，2003）。具體而言，東方文化中的君權觀點會使組織內的員工表現(xiàn)出對領導者“家長般的尊重”（Chen et al.，2002)。高度的權力距離使得員工在處理其與領導者關系的過程中，處于心理上的被動地位（孫銳 等，2009）。因而，如果與領導者產生隔閡或者不滿，員工更傾向于將這一負面情緒歸咎為組織原因。換言之，在權力距離更高的文化環(huán)境中，“領導既是組織”的觀點被更多人所接受（孫健敏、姜鎧豐，2009），與領導者的隔閡會被員工理解為與組織的隔閡。據此，本研究提出：

假設6：在不同文化環(huán)境下，員工感知的領導者情緒智力對員工離職意向的作用路徑有所差別。

根據霍夫斯泰德的文化劃分標準，集體主義被認為是注重團隊的利益并保證團隊成員之間的和諧（Hofstede，1984）。通常而言，東方文化會更傾向于集體主義，以歐洲和美國文化為代表的西方文化則更強調個人主義（Hofstede，1984）。對于員工而言，來自團隊成員的信息支持是其獲得信息的重要途徑（高中華 等，2013）。如果該員工不能獲得來自其他同事的支持，身處崇尚個人主義情境下的員工會選擇以個人努力代替團隊支持（劉善仕，2003）。從另一方面分析，身處崇尚集體主義情境下的員工在不能獲得同事支持的情況下，其工作熱情和工作效果會受到更加明顯的影響（鄒文篪、劉佳，2011)。據此，本研究提出以下假設：

假設7：在不同文化環(huán)境下，團隊成員交換關系對員工離職意向的作用路徑有所差別。

綜上所述，本研究提出研究模型，如圖1 所示。

圖1 研究模型圖

根據圖1 所示，本研究將分別討論員工感知的領導者情緒智力、團隊成員交換對于員工組織認同的影響，并將員工的組織認同視為中介變量，討論其在員工感知的領導者情緒智力、團隊成員交換對于員工離職意向相互關系中的作用。

三、數據采集

為了驗證所提出的假設，本研究采用了實證方法。下屬感知的領導情緒智力部分采用Wong 和Law（2002）所開發(fā)的WLEIS 測量問卷進行測量。之所以選擇該問卷，是因為現(xiàn)有的測量問卷大多基于西方情境開發(fā)而成，而Wong 和 Law 所開發(fā)的WLEIS 問卷，則是在西方理論的基礎上，考慮了中國情境的情緒智力量表，并得到了中國學者的驗證和認可（劉益等，2007；唐春勇，2010）。該問卷共包括自我情緒評估、對他人的情緒認知及評價、情緒控制和情緒運用等4 個維度，共16 個題項。團隊成員交換部分采用張勉等（2008）所使用的問卷，該問卷系統(tǒng)地測量了組織內部社會網絡的各個維度，并在中國環(huán)境下得到了驗證。該問卷涉及網絡強度、范圍、職級3 個維度。作者在張勉等（2008）的研究基礎上，細化出9 個題項。組織認同部分的測量，本研究基于文化通用性方面的考慮，選擇了Chen & Francesco（2003）的測量問卷，將組織認同這一概念解構為認知維度、情感維度、評價維度和行為維度，共包括13 個題項，這一問卷也得到了張勉等（2008）的驗證和認可。關于離職意向的測量，本研究選擇了高中華等（2012）的測量問卷，共包括3 個維度，6 個題項。所有上述量表均為里克特七點量表。由于現(xiàn)有成果已經對各個文化的權力距離進行了研究，因此，本研究直接借鑒現(xiàn)有成果，不再重復計算。另外，本研究還要求受訪者填寫年齡、性別、學歷、任職時間等基本個人資料。

為了獲取來自高權力距離文化情境下的樣本，本研究選取了位于北京的一家汽車制造企業(yè)和三家外資銀行進行現(xiàn)場問卷發(fā)放。其中，本研究所選擇的汽車制造企業(yè)總部位于德國，三家外資銀行中有兩家總部位于英國，一家總部位于德國。本研究分別向上述四家企業(yè)的外籍員工發(fā)放75 份問卷，共計300 份問卷。研究人員當場回收問卷，共回收258 份有效問卷，有效回收比例為86%，回收水平良好。而為了獲取來自低權力距離文化情境下的樣本，本研究選取了上述四家企業(yè)中的中國籍員工作為研究的樣本來源。本研究共向這四家公司的中國籍員工發(fā)放問卷300份，有效回收244 份，有效回收比例為81.3%，回收水平良好。

四、數據分析

為了驗證本文所使用的問卷的有效性和準確性，本研究對所使用的問卷進行了一致性檢驗。一致性檢驗涉及員工感知的領導者情緒智力這一變量下的自我情緒評估、對他人的情緒認知及評價、情緒控制和情緒運用4 個維度，團隊成員交換變量下的網絡強度、網絡范圍、網絡職級3個維度，組織認同這一變量下的認知維度、情感維度、評價維度和行為維度，以及離職意向3 個維度變量。各變量的一致性系數均在0.8 以上，表明問卷的信度水平良好。

為了分析各變量之間的關系， 本研究運用Amos18.0，通過構建結構方程模型對員工感知的領導者情緒智力、團隊成員交換、員工組織認同以及員工離職意向及其顯變量進行了分析。結果發(fā)現(xiàn)最終模型與數據有較好的擬合效果（x2/df=2.852; GFI=0.94, RFI=0.96, RMSEA=0.069）。進一步驗證了本研究所提出的假設，結果如表2 和圖2 所示。

圖2 結構化結構方程模型分析結果

表2 假設模型驗證結果

如表2 所示，在Model1 中，本研究首先將離職意向從模型中拿出。結果表明，領導者情緒智力和團隊成員交換均能夠正向影響員工的組織認同，標準化路徑系數為0.34 和0.25，T 值分別為3.49 和2.57，顯著性水平均為p<0.01，假設1 和假設2 得到驗證；員工的組織認同能夠負向影響員工的離職意向，標準化路徑系數為-0.54，T值為4.30，顯著性水平為p 小于0.001，假設3 得到驗證。為了檢驗中介效用，本研究將離職意向加入模型中，即加入了H4 和H5 兩條路徑，結果如圖2 所示。在Model2 中，在上述三種關系仍舊顯著的基礎上，領導者情緒智力和團隊成員關系均能夠負向影響員工的離職意向, 標準化路徑系數為-0.21 和-0.54，T 值分別為2.17 和5.60，顯著性水平均為p<0.05 和p<0.01，表明組織認同在領導者情緒智力負向影響員工離職意向、團隊成員交換負向影響員工離職意向的關系中，均有不完全中介效用，假設4 和假設5 得到驗證。綜上所述，本研究的假設1、假設2、假設3、假設4 以及假設5 都得到了驗證。

表3 顯示，員工感知的領導者情緒智力對員工離職意向的影響存在著直接效應和間接效應兩種路徑，直接效應（-0.21）大于通過影響組織認同進而影響離職意向的間接效應（-0.163），表明組織認同在員工感知的領導者情緒智力對員工離職意向的影響路徑發(fā)揮了部分中介的作用。團隊成員交換對員工離職意向的影響路徑中，存在著直接效應和間接效應兩種路徑，直接效應（-0.54）大于通過影響組織認同進而影響離職意向的間接效應（-0.122），表明組織認同在團隊成員交換對員工離職意向的影響路徑發(fā)揮了部分中介的作用。

在此基礎上，為了驗證該研究相關結論在不同文化背景下的適用情況，本研究運用結構方程模型，分別對中國籍員工樣本和外國籍員工樣本進行分析。從模型適配標準來看，卡方自由度比值分別為2.563 和2.822；RMSEA 值分別為0.707 和0.725；GFI 和RFI 均大于0.9。因此，多群組結構方程模型與觀察數據能夠較好的契合，結果如表4 所示。

表3 潛變量之間的影響路徑

由表4 可以得出，相比于外籍員工而言，中國員工領導者的情緒智力能夠更加明顯地影響員工的組織認同（β=0.49）。與此相反，對于外籍員工而言，團隊成員交換能夠正向的影響組織認同（β=0.27，p<0.01）。在組織認同負向影響員工的離職意向這一因果關系中，外籍員工（β=-0.61，p<0.01）比中國員工（β=-0.39，p<0.01）更為明顯。在情緒智力影響離職意向的關系中，相比于外籍員工，中國員工更多地是體現(xiàn)了由員工感知的領導者“情緒智力→離職意向”的直接效果。而在團隊成員交換影響離職意向的關系中，相比于中國員工，外籍員工更多地體現(xiàn)了“團隊成員交換→組織認同→離職意向”的間接效果。

對此，本研究認為，之所以會出現(xiàn)上述差別在于東西方的文化環(huán)境不同。在東方文化環(huán)境中，“領導即是組織”的觀點被廣泛接受（孫健敏、姜鎧豐，2009），如果員工認為對于來自領導的壓力是不合理的，他們會將這一不滿情緒“記到組織賬上”。因此，相比于外籍員工而言，中國員工感知的領導者情緒智力能夠更明顯地影響員工的組織認同。與此同理，由于東方文化中權力距離較大，員工在感知領導者情緒智力較低時，往往沒有挑戰(zhàn)領導者的動機，因而會實施離職這一行為。而對于西方員工而言，由于權力距離較小，相比于領導者，同事在員工組織認同的形成過程中扮演了更為重要的角色，因此，外籍員工的組織認同更多地依賴于團隊成員交換。當交換水平較低時，外籍員工更傾向于將對于同事的不滿，歸納為對組織的不滿。因而外籍員工更多地體現(xiàn)了“團隊成員交換→組織認同→離職意向”的間接效果。

五、結論與建議

基于統(tǒng)計分析的結果，本研究共得出以下六點結論：第一，員工感知的領導者情緒智力與組織認同之間存在著正相關關系；第二，員工組織內部社會網絡與員工組織認同之間存在著正相關關系；第三，員工組織認同與離職意向之間存在著負相關關系；第四，員工感知的領導者情緒智力與員工離職意向存在著負相關關系；第五，員工組織內部社會網絡與員工離職意向存在著負相關關系；第六，在不同文化情境中，上述五種關系存在著差別。

基于上述結論，本研究提出以下三方面建議：

第一，企業(yè)可以通過甄選和任用魅力型領導，提升員工組織認同，進而降低員工流失率。作為變革型領導的一類，魅力型領導被認為具有“高度熱情、良好的表達與溝通能力以及積極的個人形象”的特點，而這一類領導往往善于感知員工的情緒需求，在與員工進行溝通時能表現(xiàn)出格外的人文關懷，能夠有效地提升員工感知的領導者情緒智力，從而提升員工組織認同，降低員工流失率。對于團隊而言，魅力型領導是整個團隊的凝合劑，使得團隊朝著同一個中心靠攏、同一個方向進發(fā)，并有利于“以人為本”思想的企業(yè)文化的貫徹和實施；對于員工而言，魅力型領導能夠提供更多的情感支持和信息支持，有助于員工提升工作滿意度和組織認同感。因此，對于希望降低員工流失率的企業(yè)而言，有計劃地甄選和任用魅力型領導能夠有助于企業(yè)實現(xiàn)該管理目標。

第二，企業(yè)可以通過營造團結、和諧的內部文化氛圍，提升員工對組織認同，進而降低員工的流失率。企業(yè)文化的重要性已經得到了理論界和實踐界的一致認可，其對于強化員工間的團隊合作、引導積極的員工工作態(tài)度至關重要。對于旨在降低員工流動率的企業(yè)而言，在組織內部營造團結、和諧的文化氛圍，有助于員工之間建立起更加親密的非正式關系，進而有助于員工從同事關系之中獲得更廣泛地支持。本研究的結論已經證明，員工在組織內部的社會網絡對于其提升組織認同，進而降低離職意向有明顯的作用，因而構建有助于員工形成良好關系網絡的企業(yè)文化，是企業(yè)尋求降低員工流失率的突破口。

第三，在權力距離較小的文化情境中，企業(yè)應格外注意員工感知的領導者情緒智力對于員工組織認同和離職意向的影響。在權力距離較高的文化情境中，員工對于領導者有著更多的崇拜感和服從感，因而對于領導者的“出格”言論和行為，有著更高的容忍度。尤其在中國文化情景中，受“君權至上”和“長幼有序”的傳統(tǒng)思想影響，“家長式管理”在中國文化情境中更加普遍。但是，在權力距離較小的文化情境中，企業(yè)應格外注意員工感知的領導者情緒智力對于員工組織認同和離職意向的影響?，F(xiàn)階段，許多中國企業(yè)踏入了國際化發(fā)展的道路，其機構分支已經觸及到了其他國家。根據本研究的結論，在歐美等權力距離較小的文化情境中，員工感知到的領導者情緒智力能夠對員工的組織認同產生更為顯著的影響，領導者不適宜的言行會更加顯著地對員工的組織認同產生負向影響，進而加速員工的流失。這為中國企業(yè)選拔海外機構管理者提出了更高的要求，而如何解決這一問題，也給中國企業(yè)的國際化發(fā)展和跨文化管理提出了新的挑戰(zhàn)。

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