包晨星

如今，中國企業(yè)正面臨著巨大挑戰(zhàn)：國際經(jīng)濟形勢低迷、出口疲軟、流動性收緊……但是，相比這些或多或少帶有周期性色彩的宏觀經(jīng)濟變化，有一項更長期、更致命，且?guī)缀醪豢赡苣孓D(zhuǎn)的挑戰(zhàn)橫亙在中國企業(yè)的發(fā)展道路上，那就是人口紅利的逐步下降。

在2010年全國第六次人口普查基礎上，中國社會科學院副院長李培林預測：中國將在2015年正式迎來人口紅利增長的拐點，勞動人口增長率和人口出生率雙雙進入下降通道。假如退休年齡不變，到2030年，中國將失去1，000萬勞動人口；而到2050年，中國失去的勞動人口將達到駭人聽聞的1.8億。

事實上，這一趨勢早已顯露端倪：從2012年開始，幾乎各行各業(yè)都感受到了“用工難”帶來的凜凜寒意。一方面，用工成本不斷提高，人員薪酬加速增長；另一方面，勞動合同法日趨嚴格，勞動者權益保障意識覺醒。中國企業(yè)依靠廉價勞動力實現(xiàn)“低效益、規(guī)?；痹鲩L的日子將一去不復返。

然而，與此形成鮮明對比的是，中國許多企業(yè)存在人員浪費的問題：人浮于事、官僚主義盛行、流程繁復、職責不清、工作效率低下……盡管許多員工抱怨工作忙，加班多，但是他們創(chuàng)造的價值寥寥。長此以往，企業(yè)變得臃腫而龐大，但是人力資本效益（即在人力資源上的投入產(chǎn)出比）迅速下降。

企業(yè)如何扭轉(zhuǎn)人力資本效益下降的不利局勢？如何在實現(xiàn)效益提升的同時，避免用簡單粗暴的裁員損害企業(yè)的長期發(fā)展？本文總結(jié)了我們?yōu)槎嗉移髽I(yè)提供人力資本效益提升咨詢服務中積累的心得。我們期待通過本文，幫助更多企業(yè)盡早提高企業(yè)人員效率，真正實現(xiàn)“科學瘦身”。

企業(yè)需要“治未病”

所謂科學瘦身，是指企業(yè)在業(yè)務增長時期，未雨綢繆，循序漸進地通過一系列措施檢討自身的管理機制，控制人員規(guī)模，提升企業(yè)抵抗危機的能力，從而避免在遭遇危機時，無奈選擇裁員。

大規(guī)模裁員帶來的負面效應已為業(yè)界公認。美國管理協(xié)會（American Management Association，AMA）一項針對1，000家企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有48%的企業(yè)在裁員之后利潤有所上升。管理專家吉姆·克拉克（Jim Clark）和理查德·庫恩斯（Richard Koonce）曾估計，約68%的裁員舉措難言成功。不僅如此，裁員帶來的負面效應包括員工士氣降低、額外成本增加、公司品牌及業(yè)務發(fā)展受損，等等。

因此，企業(yè)需要借鑒中醫(yī)“治未病”的理念，在組織尚屬健康，但已經(jīng)開始“發(fā)胖”的時候，采取有益的“瘦身”動作，從而避免組織臃腫時積重難返。

然而事實是，許多企業(yè)如失明一般，看不到自身需要盡快瘦身。組織變革大師約翰·科特（John Kotter）在其著作《緊迫感》（A Sense of Urgency）中記錄了一段自己與某位大企業(yè)CEO的精彩對話。

CEO：“我們現(xiàn)在不得不裁員2，000～3，000人；但真正可怕的是，如果在1年前就采取動作，現(xiàn)在不至于陷入如此境地?！?/p>

科特：“為什么你們沒有在1年前采取動作呢？”

CEO：“自滿，再加上一點自負?！?/p>

科特：“為什么自滿又自負呢？”

CEO（停頓良久）：“過去取得的成功太多了。我敢說這就是原因所在?！?/p>

科特描述了大企業(yè)的通病：盡管面對太多征兆，領導者仍然拒絕承認現(xiàn)實帶來的威脅。哈佛商學院教授理查德·泰德羅（Richard Tedlow）稱這種心態(tài)為“自欺”（Denial）。根據(jù)泰德羅的觀察，自欺甚至發(fā)生在如亨利·福特（Herry Ford）和郭思達（Roberto Goizueta，可口可樂公司前CEO）等傳奇人物的身上，而自欺的基礎，恰恰是過去取得的巨大成功。

我們在為企業(yè)提供咨詢服務的過程中，也經(jīng)常聽到類似的聲音：

“我們?nèi)绱顺晒?，我們會一直成功下去?！?/p>

“人員規(guī)模不是問題，我們需要的是促進增長。”

“公司或許確實有問題，但那個問題不在我身上?！?/p>

自欺無處不在。為了避免身陷危機，最關鍵的是改變心態(tài)。領導者應當勇于邁出艱難的第一步：他們需要面對現(xiàn)實，在組織內(nèi)建立危機感；他們需要打破幻想，不自欺，擯棄成功帶來的自滿心態(tài)。然而，這還只是科學瘦身的第一步，接下來領導者必須進行組織自檢。

發(fā)現(xiàn)企業(yè)的瘦身信號

當你去健身房，希望進行瘦身鍛煉時，教練通常建議你先做一次全面體測，在掌握身體狀況的前提下開展訓練。對于企業(yè)瘦身，同樣需要一次快速自檢，從而判斷組織達到了怎樣的臃腫程度，人力資本效益究竟如何。

診斷企業(yè)的人力資本效益現(xiàn)狀，可以通過分析人力資本效益指數(shù)（Human Capitial Effectiveness Index，HCEI）來評估。這個指標反映了單位人工所創(chuàng)造的利潤產(chǎn)出，其計算方法如下：人力資本效益指數(shù)=企業(yè)稅后凈利潤/人工成本（包含薪酬福利及其他為人工支付的費用）

在評估HCEI的過程中，可以通過兩方面的對比，把握企業(yè)現(xiàn)狀。首先是縱向?qū)Ρ?，即企業(yè)的HCEI在歷年的變化，從中可以看出企業(yè)效益變化的趨勢。2012年，我們在為一家大型百貨零售企業(yè)提供人力資本效益診斷時，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的HCEI在2010年后出現(xiàn)“拐點”。根據(jù)我們的預測，如果不改變這一趨勢，未來幾年該指數(shù)將快速下降。這是一個危險的信號，企業(yè)必須盡早行動。（參見副欄“某大型百貨零售企業(yè)的HCEI變化趨勢圖”）

此外，企業(yè)也可以進行橫向?qū)Ρ?，看看競爭對手的HCEI情況如何。我們曾為一家高科技制造企業(yè)做了橫向?qū)Ρ确治?，結(jié)果令該企業(yè)的管理者大為沮喪：該企業(yè)的HCEI大幅落后于所有主要競爭對手。有趣的是，我們再次看到“自欺”上演。該企業(yè)的財務經(jīng)理依據(jù)自己多年的財務管理經(jīng)驗，強烈質(zhì)疑這一計算結(jié)果。盡管我們再三解釋——所有數(shù)據(jù)都來自公開的年報（其競爭對手都是上市公司），并且HCEI計算公式也是簡單到不可能出錯——仍無法平息其憤怒。endprint

這就是HCEI數(shù)據(jù)分析的好處：不依賴任何人的直覺，而且簡明易懂；無論結(jié)果多么難以接受，它提供給企業(yè)一個寶貴的自檢機會，以期打破“自欺”心態(tài)。

當然，我們也認識到，HCEI的應用有其局限性。首先，對于一些處于高速擴張期且實施戰(zhàn)略性虧損（即以犧牲利潤換取市場份額）的企業(yè)來說，HCEI并不適宜，或許人均銷售額的變化更能說明問題。其次，HCEI更適用于勞動密集型企業(yè)，對于資本密集型企業(yè)的適用性還有待觀察。

人力資本效益提升7C模型

那么，究竟該如何提升企業(yè)的人力資本效益？管理學巨匠彼得·德魯克（Peter Drucker）對此有過精辟的論述：“當企業(yè)需要控制成本時，正確的方法不是從減少花費開始，而是找到那些真正產(chǎn)出價值的活動，那些應該被加強、推廣和擴張的活動?！睋Q言之，企業(yè)在需要“瘦身”的時候，首先應該重新審視目前正在進行的各類活動，找到真正創(chuàng)造核心價值的活動，并加大投入；而對于價值不高又占據(jù)巨大精力的活動，則應該果斷簡化甚至舍棄。我們稱之為“去蕪存菁”策略。

但是，僅有這一策略，仍不足以幫助企業(yè)制訂系統(tǒng)性的人力資本效益提升計劃。因為根據(jù)我們的觀察，沒有一家企業(yè)的人力資本效益問題僅僅存在于管理的某一個方面。所有問題都是系統(tǒng)性的，需要建立一個整體框架，全面檢視企業(yè)人力資源管理的各個維度，并制定針對性的提升措施。于是，我們開發(fā)了人力資本效益提升7C模型（參見副欄“7C模型”）。

為了說明企業(yè)如何通過7C模型提升人力資本效益，我們將以一家百貨零售企業(yè)RTC百貨（化名）為例分別闡述模型中的各個維度。RTC百貨在2011年末找到我們，希望我們幫助其扭轉(zhuǎn)人力資本效益不斷下滑的勢頭。

該模型的核心是變革管理（Change）。我們希望管理者能清晰地認識到，企業(yè)的科學瘦身，必須上升到組織變革的層面才有可能成功。

為了推動變革，我們幫助RTC百貨開展研討會，使企業(yè)上下認識到人力資本效益現(xiàn)狀，消除“自欺”心態(tài)，并建立危機感。在人力資本效益提升項目開展的過程中，經(jīng)常會遇到來自各個層面的阻力，要消除這些阻力，就需要管理者樹立變革愿景，幫助企業(yè)上下認識變革的重要性，并產(chǎn)生變革推動力。在RTC百貨，管理者在變革研討會中受到觸動，因為他們發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)的HCEI低于競爭對手，而外部環(huán)境的變化（例如電子商務的沖擊）速度，則超出了他們的想象。

圍繞變革管理，7C模型將人力資本效益提升途徑總結(jié)為六個維度。首先是組織文化（Culture）。企業(yè)的人力資本效益低下，往往跟企業(yè)內(nèi)部的文化因素息息相關。在RTC百貨，企業(yè)上下害怕犯錯，員工不愿意承擔責任，高管習慣于做裁判，鼓勵層層匯報的拖延主義以及繁復的“PPT文化”等。副欄“造成企業(yè)臃腫的原因”中列舉的裁判主義、管理過度、流程冗長等問題，在RTC百貨都存在。

組織文化滲透于每個員工的行為中，因而很難改變。而改善文化的最有力措施，是幫助管理者反思自己，并從管理層開始改變行為，從而打破舊有的文化習慣。社會心理學泰斗庫爾特·勒溫（Kurt Lewin）將這一過程稱為“行為解凍”。在RTC百貨，企業(yè)上下共同反思并重新總結(jié)了新的企業(yè)文化，而促進這一行動的關鍵是總經(jīng)理身體力行企業(yè)文化。他扮演了文化代言人的角色，親自在全國各地推廣和宣講，這一舉措傳遞了強烈的變革信號，并收到了良好的效果。

文化改變還有其他途徑。例如，廣泛的文化研討會可以幫助更多員工反省和促進行為改變。各類文化標示，如口號、宣傳視頻、海報等也會對文化產(chǎn)生潛移默化的影響。在此基礎上，企業(yè)也可以收集一些優(yōu)秀員工的事跡，并以此對其他員工產(chǎn)生積極影響。

其次是組織一致性（Consistency）。我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的管理（如戰(zhàn)略導向和組織架構、績效考核、責權分配之間）存在不一致，從而導致管理混亂和效率低下。我們在為RTC百貨梳理架構時，發(fā)現(xiàn)該公司倡導“品類管理”（即圍繞商品品類制定經(jīng)營、促銷、價格、陳列、庫存等各方面的管理策略），總部的商品管理架構也是按此劃分的，但是到了區(qū)域?qū)蛹?，就變成“品?地區(qū)”的混合架構，而到了一線則是以百貨樓層劃分的架構。這導致企業(yè)戰(zhàn)略難以向下傳遞。我們通過梳理，在RTC百貨建立起自上而下統(tǒng)一按照品類劃分的管理條線，從而使匯報關系變得清晰，溝通效率也大大提高。

企業(yè)在設計組織架構時，特別需要注意架構同戰(zhàn)略之間的匹配。例如，以客戶導向為核心戰(zhàn)略的企業(yè)（如IBM）往往更適合矩陣式的組織設計；而對于追求創(chuàng)新的組織（如谷歌、3M、騰訊等企業(yè)），則更青睞小團隊、事業(yè)部制，并應當建立內(nèi)部競爭機制。

此外，上下溝通和宣導也很重要。在一家服裝企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)高層注重創(chuàng)新，中層關注運營指標，而一線員工則關注眼前任務。這就造成管理上的脫節(jié)，高層的戰(zhàn)略無法傳遞。因此，這家企業(yè)一方面要將創(chuàng)新基因注入員工層面，另一方面必須改變中層管理者的思維方式。我們給出的“藥方”是請企業(yè)創(chuàng)始人清晰描繪組織愿景，并在各種場合宣傳，這一看似簡單的舉動有效地促使該企業(yè)形成了上下合力。

第三是組織精簡度（Concision）。提升人力資本效益的有力措施之一，是大幅精簡組織的冗余流程和機構。當年杰克·韋爾奇（Jack Welch）在推動GE變革時，曾經(jīng)大力簡化組織架構，將68個業(yè)務集團合并為13個事業(yè)部，并將總部大幅精簡到僅剩6個職能部門?！按蠊?，小總部”的做法絕非GE首創(chuàng)。30年前，管理大師湯姆·彼得斯（Tom Peters）就提倡“組織精簡、人事單純”。他提到了“100原則”，即在他觀察到的卓越企業(yè)里，“除了極罕見的情況，總公司通常無須超過100人”。踐行總部精簡原則的知名企業(yè)包括艾默生電氣（Emerson）、麥當勞（McDonalds）、沃爾瑪（Walmart）等。endprint

組織精簡的另一個方向是簡化層級。組織扁平化能使信息傳遞更順暢，組織反應速度更快，也更有利于創(chuàng)新。遺憾的是，我們服務過的企業(yè)大都以層級多而“著稱”，許多大中型企業(yè)動輒7～8個匯報層級。德魯克曾介紹過英國駐印度的行政機關，每個行政秘書（在該組織里是高級職位）有超過100人向其匯報。這種完全違反傳統(tǒng)管理幅度原則的組織形態(tài)，在德魯克眼里卻是最完美的信息化組織結(jié)構。

除此以外，對管理（包括各類體系、會議、文檔）的簡化也同樣重要。IBM前董事長兼CEO郭士納（Louis V. Gerstner）曾說：“我按照原則而不是程序?qū)嵤┕芾?。”企業(yè)需要削減繁瑣的審批和業(yè)務流程，認真檢討每一項管理工具帶來的價值，并勇于“做減法”。

我們給RTC百貨提供的建議是，將其績效評估體系由月度改為季度考核，人才盤點改為年度進行，敬業(yè)度調(diào)查則簡化為兩年一次。僅僅這些簡單的建議就得到了大量員工的擁護，因為他們實在是厭倦了層出不窮的表格和問卷。

第四個維度是組織清晰度（Clarity）。部門和崗位職責不清是許多企業(yè)的通病。在RTC百貨，商場經(jīng)營人員常常和采購、招商人員扯皮，其根源是他們對于“誰負責什么”缺乏共識。這時候，厘清原本模糊的關鍵職責，有助于提高協(xié)作效率。對此，我們的建議是，首先找出最具爭議、歸屬不清晰的職責或價值活動，隨后高管集體討論，進行梳理。梳理過程中可以使用RASCI模型。（參見副欄“RASCI模型簡介”）

在RTC百貨，我們通過梳理，理清了招商、采購、營銷和現(xiàn)場經(jīng)營人員的職責分工，從而提升了他們協(xié)作溝通的效率。

在另一家大型制造企業(yè)，我們將存在較大爭議的18項跨部門價值活動羅列出來，并請該企業(yè)高管集體討論，目標就是輸出跨部門職責歸屬的RASCI表。最終，高管們確定了各個關鍵職責的歸屬，組織分工頓時變得清晰，與會者都對討論結(jié)果感到滿意。

第五個維度是人員能力（Competence）。人員能力不足是導致企業(yè)效率低下的重要原因，也是一線主管抱怨和要求增加人手的借口。事實上，很多企業(yè)在招聘和培訓上投入不菲，但許多管理者不善育人、不敢用人，最終導致企業(yè)人才匱乏，人員能力跟不上企業(yè)發(fā)展的要求。因此，關鍵的“藥方”在于提高管理者培養(yǎng)人才的意識，將“選育用留”工作當作自己必須完成的工作職責，而不是習慣性地將人員培養(yǎng)不力歸咎于HR。

另一方面，企業(yè)的用人態(tài)度也至關重要。在一家堪稱效率標桿的地產(chǎn)企業(yè)（該企業(yè)僅有200名員工，卻創(chuàng)造了100億元的年銷售額），中層管理者的平均年齡不滿30歲，他們每周工作90小時以上，充滿激情、活力和創(chuàng)造力。這些年輕人走上主管崗位的時候，大都只有3～5年的工作經(jīng)驗，但是企業(yè)勇敢地將他們放到關鍵崗位上，并敢于為他們的錯誤買單。最終，企業(yè)收獲的是極富戰(zhàn)斗力的人才梯隊。

我們發(fā)現(xiàn)，RTC百貨在提升人員能力方面花費巨大，但給予年輕人的職業(yè)發(fā)展空間并不充足，大量關鍵崗位被一些經(jīng)驗豐富但缺乏雄心壯志和創(chuàng)新意識的管理人員占據(jù)。于是，我們建議RTC百貨建立企業(yè)自身的“造血機制”，制訂完備的高潛力人才培養(yǎng)機制，同時適當“清理”一些追求安逸的資深管理人員，給高潛力人才更大的發(fā)展空間和更多的試錯機會。

第六個維度是人員承諾（Commitment）。員工對工作缺乏熱情、對事業(yè)投入度低，很大程度上是企業(yè)糟糕的激勵策略導致的。不少企業(yè)過分注重內(nèi)部平衡，而在激勵人才方面束手束腳。而卓越的企業(yè)則將激勵優(yōu)秀人才置于內(nèi)部平衡之上。在一些效率領先的企業(yè)里，績效差異可能會導致個人年終獎金相差一倍以上。但是在更多企業(yè)中，績效差異帶來20%的獎金差異，就已經(jīng)非常罕見了。RTC百貨的一位商場總經(jīng)理向我們訴苦：“我有一位非常優(yōu)秀、非常敬業(yè)的經(jīng)理，還有一位績效不佳的經(jīng)理，他們的年終收入只相差幾百塊錢！”

對于RTC百貨和許多類似企業(yè)，需要檢討的是激勵機制：是否鼓勵有事業(yè)心的經(jīng)理人，能否建立與經(jīng)營結(jié)果相配套的分享機制，公司的報酬體系是否能讓高績效人才和平庸人才的薪酬真正實現(xiàn)差異化？

綜上所述，7C模型列明了提升組織人力資本效益的七個關鍵維度，其中核心維度是變革管理，圍繞變革管理，企業(yè)可以從六個維度規(guī)劃人力資本效益提升措施。值得注意的是，7C模型中的每個要素都互相作用，共同對企業(yè)的人力資本效益產(chǎn)生影響。我們需要細致分析模型中每個維度，做出整體規(guī)劃，形成系統(tǒng)的瘦身方案。

科學瘦身七步走

作為管理者，如果你已經(jīng)預感到危機，并決心推行人力資本效益提升項目，那么你可以遵循如下的通用框架來開展工作：

1.分析現(xiàn)狀 梳理過去幾年企業(yè)的HCEI變化趨勢，收集競爭對手的數(shù)據(jù)，同時統(tǒng)計其他數(shù)據(jù)，如人均創(chuàng)利、人工成本占比等。此外，走訪員工，收集大家對企業(yè)效率問題的心聲（例如，一線員工平時有多少時間被無效工作占據(jù)），用故事和數(shù)據(jù)組成一份有說服力的報告。

2.開展變革研討會 和企業(yè)的中高層管理者一起解讀報告。在此過程中，作為變革研討會的主持人（facilitator），你需要明確規(guī)則：所有人都要打破“自欺”心態(tài)，用開放而非質(zhì)疑的態(tài)度面對數(shù)據(jù)及員工心聲。在大家對危機達成共識的基礎上，一起規(guī)劃變革愿景，描繪科學瘦身完成后的美好藍圖（如員工士氣提高、產(chǎn)出提升、回報增加），從而激發(fā)每個人的變革動力。

3.深入調(diào)研 接下來，你需要帶著管理團隊，對企業(yè)需要改善的部分進行深入診斷。你需要同各個部門的負責人和員工進行懇切的對話，傾聽他們的聲音，并匯總你收集到的信息。在此過程中，你需要向訪談對象澄清，這樣做不是為了裁員，而是為了幫助大家精簡工作，提高效率，增加人員的產(chǎn)出。

4.規(guī)劃變革路徑和措施 在全部信息浮現(xiàn)后，以7C模型為框架，對這些信息進行匯總和分類。分析哪些架構不符合公司戰(zhàn)略，哪些職責不清晰，架構能否簡化，哪些管理體系、流程和文檔可以精簡，哪些人員培養(yǎng)工作需要強化。需要注意的是，許多信息互相交錯，甚至彼此矛盾，這需要大量系統(tǒng)的整合工作，反復求證、核實并最終形成有針對性的解決方案。endprint

5.溝通方案并獲取支持 你的方案可能包括一個整體方案，以及針對不同部門和業(yè)務單元的方案。無論如何，你需要挨個兒和相關部門溝通，獲取他們的理解和認同。這是一項極為艱苦的工作。必要時，你需要修改方案以切合對方的實際情況?？傊挥袑Ψ近c頭并愿意推行你的方案，人力資本效益提升項目才有可能成功。

6.實施變革措施 設定階段性的變革目標，并制訂具體的行動計劃。根據(jù)計劃推動公司層面的變革措施，同時密切關注各個部門的變革措施，在他們遇到困惑時答疑并提供有力的支持。

7.收集反饋和持續(xù)改進 任何變革都不可能一蹴而就，你需要不斷收集來自部門管理者和一線員工的反饋；以開放的心態(tài)面對批評的聲音，并持續(xù)改進變革方案中不合理的部分；持續(xù)推行變革措施，直到實現(xiàn)企業(yè)人力資本效益的明顯改善（比HCEI更重要的是員工的士氣和工作效率的提升）。

近年來，在組織發(fā)展與變革領域的一個明顯趨勢是，越來越多的企業(yè)開始重視組織健康，而不僅僅關注短期績效。什么是組織健康？麥肯錫（McKinsey）的兩位專家斯科特·凱勒（Scott Keller）和科林·普賴斯（Colin Price）給出了精辟見解：“健康是指一個組織能夠比競爭對手更快地調(diào)整、執(zhí)行和自我更新，以獲取持久的優(yōu)異業(yè)績的能力?！逼髽I(yè)要保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須采取措施增進和保持組織健康。

科學瘦身正是增進組織健康的一種重要方式，適用于已經(jīng)開始“發(fā)胖”的企業(yè)?？茖W瘦身的核心理念是，通過有益的改善措施（與裁員相對，裁員通常是相當有害的措施），實現(xiàn)組織持續(xù)的自我更新?？茖W瘦身需要一點勇氣、耐心、智慧和技巧，但遠不如一場疾風暴雨式的重組難度大。而且，在最終效果上，科學瘦身一點也不比一劑猛藥差：2012年，在我們的幫助下，RTC百貨業(yè)務規(guī)模增長20%，人工成本相比預算節(jié)余1.2億元，確保了企業(yè)利潤的增長和持續(xù)發(fā)展，并扭轉(zhuǎn)了人力資本效益下滑的不利勢頭。

觀點概要

中國許多企業(yè)存在人員浪費的問題，企業(yè)臃腫而龐大，人力資本效益下降。要扭轉(zhuǎn)這一局面，企業(yè)應當“科學瘦身”，即在業(yè)務增長時期，通過一系列措施檢討自身的管理機制，控制人員規(guī)模，提升企業(yè)抵抗危機的能力，從而避免在遭遇危機時，無奈選擇裁員。

要實現(xiàn)科學瘦身，避免身陷危機，首先，領導者應當勇于面對現(xiàn)實，在組織內(nèi)建立危機感，并且擯棄成功帶來的自欺心態(tài)。其次，領導者必須進行組織自檢，通過分析人力資本效益指數(shù)（HCEI），把握企業(yè)現(xiàn)狀。第三，運用人力資本效益提升7C模型，圍繞變革管理、組織文化、組織一致性、組織精簡度、組織清晰度、人員能力、人員承諾這7個維度，規(guī)劃人力資本效益提升措施。

造成企業(yè)臃腫的原因

在我們給企業(yè)做瘦身診斷的過程中，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的員工普遍都很忙碌，但人員規(guī)模還是如吹氣球般膨脹。背后的根源，就在于員工大量的時間資源被浪費了。歸結(jié)起來，造成企業(yè)人力浪費、組織臃腫的常見因素包括：

裁判主義

一位睿智的總經(jīng)理在管理筆記中寫道：“公司目前的狀況讓我感到不安，高管們熱衷于扮演‘裁判的角色，習慣批判下屬的提議，而非提出建設性意見，這使企業(yè)變得官僚?！蔽覀冊谠撈髽I(yè)的觀察驗證了他的看法：下屬為了避免在匯報會上挨罵，通常會額外花2～3倍的時間準備多個方案，讓領導選擇。一家大型跨國企業(yè)的大中華區(qū)副總裁會因為PPT文稿中出現(xiàn)錯別字而勃然大怒——這就使得下屬在準備演示文稿時越來越細致。然而，比效率降低更可怕的是員工積極性的喪失，在這些企業(yè)，下屬都害怕向高管做匯報，也沒人會主動提建議。

架構模糊，職責不清

大型企業(yè)一般采用“總部—區(qū)域— 一線”，或“總部—事業(yè)部— 一線”的三級架構，但很少有企業(yè)會花精力搞清楚各層級到底應該做什么。在一家跨國快消品巨頭企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)“區(qū)域”的職能非常模糊。一線員工抱怨區(qū)域人員只會做“二傳手”，給他們制造麻煩；總部和區(qū)域經(jīng)常做同樣的檢查，收集類似的表格，令一線員工不堪其擾。此外，由于定位不清晰，帶來了大量跨部門溝通與協(xié)作的問題。在一家服裝企業(yè)，生產(chǎn)副總裁無奈地跟我們說：“我們的生產(chǎn)經(jīng)理太不容易了，跟設計、采購、質(zhì)量等部門協(xié)調(diào)時，常常遇到互相推諉的情況，我們從來說不清出了問題到底是誰的責任?！?/p>

管理過度

不少企業(yè)擔心管控不足會產(chǎn)生風險，卻很少意識到管理過度帶來的問題。在一個中等規(guī)模的民營制造企業(yè)，我們看到的人力資源各類制度加起來有數(shù)千頁之多——通讀這些制度就需要一周的時間。不少企業(yè)將管理體系設計得過于復雜——平衡計分卡、六西格瑪、管理創(chuàng)新、360度考評、績效面談、專業(yè)人才測評，所有這些管理舉措都需要推行落地，由此造成巨大的隱性成本和人員浪費。另一方面，管理過度還會導致員工在文稿的形式和包裝上投入過度。

流程冗長

不少企業(yè)的流程冗長到了令人瞠目的地步：在一家跨國企業(yè)，需要經(jīng)過9道審批才能確定在某地舉行一場會議。當一個流程只有2～3道審批環(huán)節(jié)時，通常所有人都會仔細分析并決策。但是，當一個流程長達十幾個審批環(huán)節(jié)時，已經(jīng)沒幾個人會仔細查看審批內(nèi)容了。一位集團副總裁說：“大部分需要我審批的內(nèi)容只是走形式而已，那么多人批準了，難道我還不批嗎？”許多企業(yè)都誤以為更復雜的流程有利于風險控制，而事實恰恰相反。

低效溝通

開會多是許多大企業(yè)的通病，不少員工將自己公司的會議戲稱為“天地會”、“夜總會”。我們訪問過的數(shù)百位管理者反映，他們每周平均花費40%的時間在各類會議上，而且這些會議產(chǎn)出的價值很低。一位中層管理者對我們說：“我平時有一半時間花在了開會上，但是其中至少有20%是陪會，不產(chǎn)生任何價值。還有很多會議，大家只是熱烈的討論，沒有解決問題，也沒有形成決議，這種溝通效率太低了?！?/p>

考核脫節(jié)

績效考核應該反映公司的價值導向，即公司鼓勵哪些關鍵的價值創(chuàng)造活動。但現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核與戰(zhàn)略導向脫節(jié)。在一家以客戶導向為核心戰(zhàn)略的制造企業(yè)中，銷售部門希望生產(chǎn)部門積極配合其實現(xiàn)一些有難度且短期內(nèi)回報不佳（毛利率偏低，或技術難度較大）的訂單，從而爭取突破一些大客戶。但是生產(chǎn)部門想方設法拒絕這些訂單，因為毛利、質(zhì)量和交貨才是公司考核它們的關鍵指標。在許多企業(yè)里，績效考核體系鼓勵短期行為，從而損害了組織健康，造成部門“本位主義”等問題。endprint

分工過細

一家集團公司有一個崗位專門負責檢查培訓后學員是否完成了老師布置的課后任務；在另一家大型零售企業(yè)，某崗位的職責就是每天比對各種競爭對手的價格，并輸入電腦。這些崗位上的員工顯然不會有多大的工作熱情，因為這些工作實在太無趣了。分工過細、崗位工作內(nèi)容過于單一，不僅不利于發(fā)揮員工潛能，也導致工作積極性下降。

如果我們深入挖掘就會發(fā)現(xiàn)，管理者害怕犯錯，希望掌控一切，過于注重決策和分析，是導致上述現(xiàn)象的根源。湯姆·彼得斯在《追求卓越》（In Search of Excellence）一書中稱其為“狹隘的理性主義”。他深刻地批判道：“現(xiàn)代理性主義不重實驗，痛恨錯誤……大型公司普遍的文化是，不論錯誤有沒有用處，有多小或是有多么不起眼，只要有錯就加以處罰?！睘榱吮苊忮e誤，高得不成比例的時間資源被投入到了計劃、分析、評判、規(guī)定、檢查等一系列有助于管理者控制企業(yè)、降低錯誤的活動中，最終導致人力資本效益不斷降低。

RASCI模型簡介

RASCI模型是一個澄清關鍵價值活動中各方角色和責任的實用工具。RASCI是5個英文單詞的首字母，它們的具體含義是：

誰負責（Responsible）， 負責執(zhí)行任務的角色，對任務成果最終負責。

誰批準（Accountable）， 批準任務、做決策的角色，只有經(jīng)該角色同意，任務才能得以執(zhí)行。

誰支持（Supportive）， 提供信息資源，輔助執(zhí)行任務的角色。

咨詢誰（Consulted）， 擁有完成項目所需的信息或能力，可以提供建議的角色。

知會誰（Informed），應及時被通知結(jié)果的角色，但不必向該角色征求意見。

RASCI模型通常利用“RASCI表”來討論、交流各個角色及相關責任。RASCI表的建立步驟是：1. 辨識整個流程，找出各項活動，將它們記錄在RASCI表的左側(cè)。

2. 辨識流程、活動中的所有部門或參與者，將它們記錄在RASCI表的上方。

3. 完成RASCI表的方格單元，辨識每一個流程、活動的角色（即R、A、S、C、I）。

4. 每一個流程最好有且只有一個“R”角色，這是RASCI的一般原則。當一個流程找不到“R”角色時，則出現(xiàn)缺口。當一個流程有多個“R”角色時，則出現(xiàn)交疊。

5. 解決缺口問題。如果某個流程找不到“R”角色，對流程負責的管理者就應該在現(xiàn)有角色中（或者發(fā)現(xiàn)新人選）挑選、任命一人擔任“R”。

6. 解決交疊問題。如果不止一個“R”存在，那么就要對該流程進行再分解，然而再對“R”進行分配。endprint