孫毅

截至2013年，中國民營企業(yè)數(shù)量已經(jīng)超過 1，000萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的95%以上，而民營企業(yè)產(chǎn)值占中國GDP的比重也超過了60%。由此可見，民營企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟長期穩(wěn)健發(fā)展的中堅力量。

相比國有企業(yè)，民營企業(yè)往往憑借更加靈活的管理機制、更加嚴格的成本控制，以及勇于自主創(chuàng)新的態(tài)度，在競爭性行業(yè)中表現(xiàn)出更強的贏利能力。然而，在民營企業(yè)總體繼續(xù)壯大的趨勢下，個體如何有效形成規(guī)?；?，增強贏利能力，并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是所有民營企業(yè)——無論處在哪個發(fā)展階段——都普遍關(guān)心并努力尋找答案的問題。在發(fā)展壯大的過程中，企業(yè)不外乎有兩種路徑可以選擇，一種是專業(yè)化發(fā)展，另一種則是多元化發(fā)展。前者注重精耕單一的核心業(yè)務(wù)并努力在相關(guān)領(lǐng)域做到領(lǐng)先。而后者著眼的范圍更加廣闊，特別是在核心業(yè)務(wù)行業(yè)發(fā)展飽和或增長趨勢出現(xiàn)較大不確定性的情況下，后者往往成為更為常見的選擇。事實上，盡管在初具規(guī)?；钠髽I(yè)中仍然存在保持單一業(yè)務(wù)運營的現(xiàn)象，但絕大多數(shù)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)都采用了多元化發(fā)展的模式。

為了繼續(xù)做大或者做強（或兩者兼而有之），并控制主營業(yè)務(wù)的中長期風險，許多大型民營企業(yè)已經(jīng)踏上了多元化發(fā)展的道路。對于實力較為雄厚的大型民營企業(yè)來說，多元化目標行業(yè)的選擇范圍十分廣闊，可以考慮多目標行業(yè)、多行業(yè)發(fā)展階段的中長期發(fā)展組合。比如，聯(lián)想控股有限公司通過IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)的多元化發(fā)展，長期位居中國民營企業(yè)三甲；新希望集團有限公司的成功也依托于農(nóng)牧與食品、化工與資源、地產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施、金融與投資等四大行業(yè)。當然，也有一些大型民營企業(yè)在嘗試多元化發(fā)展時遭遇了挫折和失敗。比如，空調(diào)業(yè)巨頭春蘭集團在進軍地產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展過程中遭遇失敗，公司制造主業(yè)因此受到影響。之所以會有成敗之分，除了企業(yè)領(lǐng)導人是否具有超群的洞察力之外，核心原因往往可以歸結(jié)為企業(yè)是否制定了明確的發(fā)展目標、是否根據(jù)自身的核心能力系統(tǒng)性地選擇多元化行業(yè)，以及是否合理配置相關(guān)資源并細化業(yè)務(wù)方案。許多企業(yè)在選擇多元化目標行業(yè)時過于盲目或投機，沒有考慮宏觀趨勢和自身核心能力；在進行資源布局時又“賭性”太大，缺乏合理性。

另一方面，雖然所有企業(yè)在不安于現(xiàn)狀的原動力驅(qū)使下或多或少都會探索新的發(fā)展道路——很多選擇了可能帶來躍進式增長的多元化發(fā)展——但是中小型民營企業(yè)在發(fā)展方向的選擇上存在較大的不確定性和受限性。與大型民營企業(yè)相比，中小型民營企業(yè)由于自身資源（尤其是資金）的限制，多元化發(fā)展方向與自身核心業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求更高，因而行業(yè)選擇范圍比較窄，且不太可能同時兼顧一個以上的目標行業(yè)，或不同發(fā)展階段的行業(yè)機會。然而在實踐中，許多中小型民營企業(yè)為了獲取短期利益，投機性地盲目嘗試多元化，不僅沒有制定發(fā)展目標，也沒有確定資源布局和業(yè)務(wù)方案，輸在了“起跑線上”——一旦多元化發(fā)展失敗，對中小型企業(yè)來說后果往往是致命的。

多元化戰(zhàn)略框架——謀定而后動

優(yōu)秀的中國民營企業(yè)創(chuàng)始人或管理者往往憑借出色的個人判斷能力和敏銳的商業(yè)直覺，主導了企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略，在民營企業(yè)多元化發(fā)展時尤為如此。正確的直覺能為企業(yè)發(fā)展指明路徑，然而在更多情況下，直覺容易被個人情感或偏好所左右，因此需要借助科學工具加以驗證和調(diào)整。對于民營企業(yè)來說，在真正面臨發(fā)展機遇時，需要“謀定而后動”。在多元化發(fā)展戰(zhàn)略上，“謀定”是指在借助領(lǐng)導人或管理團隊優(yōu)異的洞察力以外，還要對系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略框架做出判斷和選擇。不論是多元化進程中面臨行業(yè)篩選、資源布局、方案設(shè)計等諸多問題的大型企業(yè)，還是剛開始考慮多元化發(fā)展的中小型企業(yè)，多元化框架都是十分重要的工具，能夠支持企業(yè)在機遇出現(xiàn)時不再一意孤行或畏首畏尾，做出合適的決策。需要指出的是，多元化發(fā)展有幾種模式，包括相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化、非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化，以及財務(wù)投資多元化等。本文關(guān)注的是相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化，即與企業(yè)實業(yè)領(lǐng)域的核心能力或價值模式直接/間接相關(guān)的橫向/縱向產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展。

縱觀歷史上國外企業(yè)的成功案例，很多企業(yè)從小型發(fā)展到大型甚至跨國巨艦，普遍都是從企業(yè)初創(chuàng)愿景出發(fā)，然后結(jié)合各發(fā)展階段的相關(guān)核心能力來制定目標和戰(zhàn)略，實施多元化組合發(fā)展。例如，通用電氣公司（GE）從直流發(fā)電和照明產(chǎn)品起家，通過兼并把產(chǎn)品線擴大到所有交直流應(yīng)用電力領(lǐng)域，從而形成以電力生產(chǎn)、傳送、使用為軸心，同時涉足大型機械、軍工產(chǎn)品的多元化企業(yè)，再進一步由商業(yè)客戶拓展到大眾消費者家用電器領(lǐng)域，最后涉足計算機、原子能等產(chǎn)業(yè)并開拓國際新市場。再如，印度塔塔公司由地方鋼鐵行業(yè)起家，之后涉足水力發(fā)電和照明供電并成為全國性企業(yè)，后又相繼進入電信、生物技術(shù)、保險、生命科學和服務(wù)業(yè)，并進行大規(guī)模國際并購，最后進入客車和家用轎車行業(yè)。

結(jié)合國外企業(yè)的成功經(jīng)驗，并考慮到中國民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和所處環(huán)境，產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略框架主要包括三個步驟：首先，企業(yè)應(yīng)明確多元化發(fā)展愿景和目標；其次，根據(jù)愿景和目標進行多元化行業(yè)梳理和選擇，即從外部宏觀趨勢和企業(yè)發(fā)展局部環(huán)境出發(fā)，充分結(jié)合企業(yè)內(nèi)部特點來梳理和判斷行業(yè)發(fā)展機會，確定多元化目標行業(yè)；最后，根據(jù)一系列多維度準則，確定目標行業(yè)的業(yè)務(wù)方案和資源布局。（參見副欄“產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略框架”）戰(zhàn)略框架中的前兩步指明了企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大方向，為后續(xù)的戰(zhàn)略布局和目標實現(xiàn)奠定了重要基礎(chǔ)，第三步則確保了多元化發(fā)展的順利落地和成功實施。

本文將以一家大型民營企業(yè)和一家中型民營企業(yè)為例，詳細描述產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略框架的三個步驟及其背后的決策原理。（參見副欄“案例企業(yè)背景描述”）由于篇幅關(guān)系，文中提及和討論的民營企業(yè)多元化案例不可能覆蓋所有行業(yè)，但是究其根本，對于不同行業(yè)而言，多元化戰(zhàn)略框架的使用原則是極為相似的。事實上，在我從事過的多元化戰(zhàn)略框架項目中，涉及的行業(yè)就包括了房地產(chǎn)、能源、金融、消費品、汽車、物流、零售，等等。

如何實施多元化發(fā)展？

第一步，制定愿景和目標

民營企業(yè)需要結(jié)合自身現(xiàn)有的核心能力制定明確的發(fā)展愿景和目標。愿景和目標的成功確立關(guān)乎企業(yè)的多元化發(fā)展，能對新業(yè)務(wù)行業(yè)選擇和產(chǎn)業(yè)組合提供清晰指導，并且提高多元化決策的紀律性，防止機會誘惑帶來的隨意性。在制定發(fā)展愿景和目標時，民營企業(yè)首先應(yīng)認識到愿景和目標是企業(yè)對其發(fā)展前景做出的廣泛的、綜合的、前瞻性的設(shè)想和清晰的定義；然后仔細思考一系列戰(zhàn)略問題，包括現(xiàn)在的主業(yè)領(lǐng)域與核心能力、將來希望進入的領(lǐng)域、客戶未來的需求、利益相關(guān)者（客戶、員工、社會、股東、合作伙伴等）對企業(yè)的期盼、未來的競爭對手、供應(yīng)商或合作伙伴、未來的競爭范圍、未來技術(shù)發(fā)展對企業(yè)的可能影響等；最后根據(jù)結(jié)構(gòu)化框架確定愿景和目標，即設(shè)立量化目標（如“2020年”、“千億級別”）或定性目標（如“領(lǐng)先的”、“最具創(chuàng)新的”、“高質(zhì)量的”），明確市場范圍（如“本地”、“中國”、“全世界”）、業(yè)務(wù)范圍（如“汽車服務(wù)”、“食品物流服務(wù)”、“民生行業(yè)”）、業(yè)務(wù)模式（如“通過一體化服務(wù)”）、目標客戶（如“年輕人”、“機構(gòu)客戶”）等。

優(yōu)秀的大型多元化企業(yè)在發(fā)展過程中都根據(jù)自身的核心能力來明確定義愿景和目標。例如，通用電氣根據(jù)其在商用和民用領(lǐng)域的優(yōu)勢業(yè)務(wù)和領(lǐng)導能力，明確了“成為世界上最具競爭力的企業(yè)”的公司愿景和目標。根據(jù)這個愿景和目標，通用電氣在選擇多元化行業(yè)時嚴格遵循前三名的原則，確保各業(yè)務(wù)板塊的競爭力，在成為多元化服務(wù)性公司的同時，也堅持提供高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費產(chǎn)品。又如，大型汽車經(jīng)銷商A早在2008年國內(nèi)乘用車市場產(chǎn)銷開始騰飛時，便樹立了“成為領(lǐng)先的專業(yè)的綜合性汽車服務(wù)商”的愿景，并基于其乘用車4S銷售的核心業(yè)務(wù)能力，開拓了一系列汽車服務(wù)相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，包括汽車租賃、品牌維修、零部件賣場、汽車改裝和品牌二手車經(jīng)銷等。當然，許多志向遠大的中小型企業(yè)也都有自己的發(fā)展愿景，如中型冷鏈物流公司B制定了“成為提供高質(zhì)量冷鏈食品服務(wù)的領(lǐng)先供應(yīng)商”的發(fā)展愿景，并以此為目標，基于食品冷鏈物流的核心能力不斷拓展業(yè)務(wù)，提升市場地位。

對于愿景和目標的設(shè)定，企業(yè)需要做到與時俱進。認清這點，才能使企業(yè)在不同發(fā)展階段設(shè)定階段目標，并在市場中快速發(fā)展、成功立足。通用電氣在初創(chuàng)和發(fā)展階段分別確立了“以電力生產(chǎn)和應(yīng)用為核心”以及“成為以電力生產(chǎn)、傳送、使用為軸心的多元化企業(yè)”的公司愿景和目標，為之后的跨國發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。汽車經(jīng)銷商A在不同發(fā)展階段分別圍繞聚焦汽車4S店銷售、強化汽車相關(guān)周邊服務(wù)業(yè)務(wù)、為車主提供增值服務(wù)等主題確立了分階段目標，實現(xiàn)了上百億元的規(guī)模擴張。冷鏈物流公司B也在形成“成為提供高質(zhì)量冷鏈食品服務(wù)的領(lǐng)先供應(yīng)商”愿景之前，曾圍繞第三方物流等業(yè)務(wù)，制定過明確、可行的目標。

第二步，梳理和選擇目標行業(yè)

上文提到，當民營企業(yè)積極尋求或被動遭遇多元化發(fā)展契機時，除了依靠企業(yè)領(lǐng)導人和管理層的洞察力之外，還應(yīng)進行系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)梳理和目標行業(yè)選擇，這需要結(jié)合外部的宏觀趨勢分析與內(nèi)部的目標、原則、能力等。對于大型企業(yè)而言，可配置的資源相對充分，對多元化發(fā)展的推動往往是“主動型”——圍繞自身的核心競爭力主動進行多元化行業(yè)的選擇和布局。它們可選擇的多元化行業(yè)的范圍較為廣闊，可關(guān)注的行業(yè)發(fā)展階段和周期也更為全面。所以，如何在眾多行業(yè)機會中選擇一個或多個目標行業(yè)，就成為一個核心問題。對此，大型企業(yè)應(yīng)遵循“審時度勢、有所取舍”的自外而內(nèi)原則去選擇多元化發(fā)展的目標行業(yè)。（參見副欄“大型民企行業(yè)梳理和選擇”）而對于中小型企業(yè)來說，可配置的資源較少，對多元化發(fā)展的推動往往是“被動型”或“機會主義型”——由自身核心能力的相關(guān)性觸發(fā)一些行業(yè)發(fā)展的機遇。由于多元化發(fā)展方向選擇面較窄，而且行業(yè)選擇的相對機會成本和風險遠大于大型企業(yè)，因此，中小型企業(yè)采用“機會可及、順應(yīng)趨勢、符合特點、注重落地”的自內(nèi)而外與自外而內(nèi)相結(jié)合的原則比較合適。（參見副欄“中小型民企行業(yè)梳理和選擇”）

大型企業(yè)：自外而內(nèi) 大型民營企業(yè)首先需要探尋、判斷、明確中國經(jīng)濟和社會發(fā)展的宏觀趨勢，在不確定性中尋求確定性，比如中國將重執(zhí)世界經(jīng)濟之牛耳——有爭議的只是時間問題。隨著中國民營企業(yè)加快對外拓展步伐，對于那些進行國際化布局的企業(yè)，還需要對國際形勢做出判斷。

其次，企業(yè)需要把握國家經(jīng)濟和社會層面的大戰(zhàn)略、大主題，比如中國“十二五計劃”中的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略、中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)升級及其所影響的一系列產(chǎn)業(yè)發(fā)展主題，包括由投資為導向的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向需求為導向的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、拉動內(nèi)需、改善民生、繼續(xù)推進城市化和城鎮(zhèn)一體化發(fā)展、注重節(jié)能與環(huán)保等。

同時，企業(yè)還要保持與時俱進，抓住經(jīng)濟發(fā)展的脈搏，比如明確“十八屆三中全會”后的最新政策動向，及其所影響的一系列產(chǎn)業(yè)發(fā)展主題，包括文化、環(huán)保、教育、醫(yī)療養(yǎng)老等。而從發(fā)達國家的產(chǎn)業(yè)演進歷史來看，1990年代以來，全球特別是發(fā)達國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始第三次調(diào)整，產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點向高附加值產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，如美國處于服務(wù)經(jīng)濟化階段，具體表現(xiàn)為服務(wù)業(yè)比重升高，工業(yè)比重降低，農(nóng)業(yè)維持在一個低水平上；英國表現(xiàn)為第三產(chǎn)業(yè)過度膨脹而新興產(chǎn)業(yè)競爭能力不強；日本經(jīng)濟結(jié)構(gòu)則向研發(fā)工業(yè)、高級裝配工業(yè)、新興工業(yè)、知識產(chǎn)業(yè)等轉(zhuǎn)移。

最后，綜合上述趨勢分析和發(fā)展主題，企業(yè)可以細化出產(chǎn)生影響最大的產(chǎn)業(yè)群作為候選行業(yè)名單，如消費品、高端服務(wù)業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生、先進加工制造、能源與資源，以及其他戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，包括節(jié)能與環(huán)保、新信息技術(shù)、生物產(chǎn)業(yè)、先進設(shè)備生產(chǎn)、新能源、新材料、新能源汽車等。

確定候選行業(yè)名單后，大型民營企業(yè)應(yīng)從自身內(nèi)部特性出發(fā)，確定多元化發(fā)展戰(zhàn)略中的目標行業(yè)組合。首先，目標行業(yè)的選擇需要符合企業(yè)的發(fā)展愿景和目標；其次，要有清晰的多元化發(fā)展指導原則和偏好用以篩選目標行業(yè)，包括行業(yè)規(guī)模、行業(yè)發(fā)展周期、競爭環(huán)境、技術(shù)壁壘特點、投資回報能力、地理區(qū)域覆蓋等方面的要求；最后，必須認真審視企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力、價值創(chuàng)造方式及其與目標行業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，剔除無顯著協(xié)同效應(yīng)的行業(yè)。

汽車經(jīng)銷商A在傳統(tǒng)的汽車4S店銷售方面，特別是在高檔新車銷售業(yè)務(wù)上，依靠聚焦豪華品牌、優(yōu)異的服務(wù)品牌美譽度、完善的銷售網(wǎng)絡(luò)、國際標準的管理和服務(wù)質(zhì)量等核心能力，在業(yè)內(nèi)長期穩(wěn)居領(lǐng)先地位。然而，在乘用車市場銷售快速上行的同時，公司領(lǐng)導層居安思危，清晰意識到公司面臨的挑戰(zhàn)：新車銷售占收入比重過大，市場競爭加劇導致中高端新車銷售的高毛利時代可能提前結(jié)束，4S店領(lǐng)域整車廠主導性過大，地區(qū)性集團化競爭格局的形成導致同業(yè)并購難度增加，等等。也就是說，僅僅通過發(fā)展現(xiàn)有單一業(yè)務(wù)來保持高速增長，這樣的機會越來越小。

為了打造可持續(xù)的市場地位和贏利能力，開拓更高效的增長機會，并且對沖現(xiàn)有業(yè)務(wù)的行業(yè)周期性風險，公司開始關(guān)注產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的模式。通過從宏觀到微觀，從國內(nèi)經(jīng)濟形勢到汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)的分析和判斷，公司領(lǐng)導層初步選取了汽車相關(guān)服務(wù)行業(yè)、綜合零售行業(yè)，以及商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)作為大的備選方向。在具體選擇多元化目標行業(yè)時，公司重點考慮的是要符合“發(fā)展汽車相關(guān)服務(wù)行業(yè)”的企業(yè)愿景和目標，符合公司由賣車向為車主提供全方位綜合服務(wù)的轉(zhuǎn)型特征。隨后，公司通過設(shè)定目標規(guī)模和增長率、贏利特性、不同行業(yè)發(fā)展周期等關(guān)鍵篩選維度，同時考慮與其現(xiàn)有核心能力的協(xié)同效應(yīng)，最終選定了汽車相關(guān)服務(wù)作為多元化目標行業(yè)，具體包括汽車租賃、品牌維修、零部件賣場、汽車改裝和品牌二手車經(jīng)銷等新業(yè)務(wù)。而綜合零售業(yè)務(wù)和商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)因不符合企業(yè)愿景，且與核心能力缺乏協(xié)同效應(yīng)，終遭放棄。

中小型企業(yè)：自內(nèi)而外，再自外而內(nèi) 對于中小型民營企業(yè)來說，多數(shù)情況下應(yīng)該從身邊可觸及的機會出發(fā)來尋求產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展。它們需要將自內(nèi)而外觸發(fā)的機遇放到自外而內(nèi)的分析框架中，以論證其可行性和吸引力。也就是說，企業(yè)要判斷某個行業(yè)機會是否順應(yīng)宏觀大趨勢或地區(qū)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展主題。具體判斷過程跟大型企業(yè)在“審時度勢”階段的做法相似。然后，企業(yè)需要確定更加專注的符合中小型企業(yè)特點的指導原則。區(qū)別于大型民營企業(yè)，中小型民營企業(yè)偏向于選擇更專注單一的行業(yè)機會，而非同時涉足多個新行業(yè)，并著眼于中等規(guī)模、處在成長階段、區(qū)域性而非全國性的行業(yè)機會；同時，必須以企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力、價值創(chuàng)造方式為基礎(chǔ)，關(guān)注有密切協(xié)同關(guān)系的行業(yè)。最后，由于中小型企業(yè)進入新行業(yè)的相對機會成本和風險遠高于大型企業(yè)，必須特別注意在目標行業(yè)將要采取的業(yè)務(wù)模式，保證其充分落地。

冷鏈物流公司B由物流行業(yè)資深從業(yè)者創(chuàng)立，公司的核心能力來自基于冷鏈的整體物流解決方案的設(shè)計和實施，還包括一系列創(chuàng)新的增值服務(wù)，屬于高端市場定位。公司初創(chuàng)階段的核心業(yè)務(wù)是為餐飲行業(yè)提供冷鏈物流服務(wù)，客戶來自以往形成的商業(yè)人脈。除了冷鏈物流服務(wù)，客戶往往對其他增值服務(wù)（如供應(yīng)商管理）也有較多的需求，并具備為高質(zhì)量服務(wù)支付溢價的能力。由于規(guī)模所限，公司的客戶數(shù)量并不多，但關(guān)系十分穩(wěn)定，利潤率高。隨著政府對餐飲行業(yè)的監(jiān)管，尤其是食品安全方面的要求不斷加強，公司卓越的服務(wù)品質(zhì)和定制化解決方案逐漸在特定細分市場中聲名鵲起，在風險資本介入后，市場拓展加力，客戶數(shù)量也在穩(wěn)定增長。然而，隨著政府限制“三公經(jīng)費”政策的出臺，傳統(tǒng)餐飲業(yè)受到較大沖擊。同時，由于競爭激烈，有些競爭對手使用短期的優(yōu)惠手段誘使一些新客戶倒戈。對公司來說，未來發(fā)展充滿了較大的不穩(wěn)定性。

公司創(chuàng)始人和管理層意識到了現(xiàn)有業(yè)務(wù)的局限性和潛在風險，同時也明確了要繼續(xù)生存乃至發(fā)展壯大，產(chǎn)業(yè)多元化是合理之選。公司在尋找多元化發(fā)展途徑時發(fā)現(xiàn)了一系列可供考慮的行業(yè)機會：機構(gòu)（企業(yè)、學校等）餐飲服務(wù)、化工品物流等——這些領(lǐng)域都需要冷鏈平臺以及高品質(zhì)的增值服務(wù)。在進行后續(xù)的自外而內(nèi)論證時，公司認為新的多元化發(fā)展機會與國家及所在地區(qū)“拉動內(nèi)需”、“發(fā)展高端服務(wù)業(yè)”等主題相一致，同時餐飲行業(yè)對冷鏈物流需求高度相似，再考慮到自身現(xiàn)有的核心能力和業(yè)務(wù)模式，所以進入機構(gòu)餐飲服務(wù)業(yè)是首選。而餐飲冷鏈物流與化工品冷鏈物流存在顯著差異性，并且缺乏緊密的協(xié)同關(guān)系，因此公司決定暫緩進入該領(lǐng)域，盡管其發(fā)展前景十分誘人。

第三步，確定業(yè)務(wù)方案和資源布局

完成行業(yè)梳理和選擇之后，多元化戰(zhàn)略框架已經(jīng)走完了大部分，但已經(jīng)確定的目標行業(yè)還只是一個概念。接下來，企業(yè)管理層需要糅合企業(yè)自身的能力和特點，設(shè)計出精細的業(yè)務(wù)方案，使多元化真正落地。具體的業(yè)務(wù)方案是一系列戰(zhàn)略選擇的有機集合，方案中得出的重要結(jié)論，如投資、回報、規(guī)模等，都將決定新的多元化業(yè)務(wù)在企業(yè)整體資源布局中的定位。

企業(yè)整體資源布局是整個戰(zhàn)略框架的最后一步，也是關(guān)鍵一步，集中體現(xiàn)了民營企業(yè)領(lǐng)導人和管理層的洞察力、預判能力和商業(yè)智慧。盡管不同規(guī)模的民營企業(yè)在資源調(diào)動和配置方面能力迥異，但資源布局設(shè)計的最終目的都是希望通過組合配置來達到高效的資源利用，實現(xiàn)企業(yè)的短期經(jīng)營目標和長期愿景。

設(shè)計業(yè)務(wù)方案 業(yè)務(wù)方案的設(shè)計需要就一系列維度做出戰(zhàn)略選擇，這包括對目標細分市場、產(chǎn)品類型、區(qū)域選擇、收入模式、銷售渠道、價值鏈參與程度等維度的決策，從而形成一個以自有能力為核心，首尾貫通，彰顯協(xié)同力的戰(zhàn)略組合。所有的投資都與風險相關(guān)，因此業(yè)務(wù)方案需要對未來做出資本投資、關(guān)鍵成本要素的假設(shè)，進行不同的情景分析，最終對規(guī)模、投資回報率等關(guān)鍵財務(wù)指標做出預測。

在充分競爭的民營經(jīng)濟內(nèi)，越來越多的企業(yè)戰(zhàn)略家通過對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式進行“微創(chuàng)新”，使自己的業(yè)務(wù)發(fā)展方案難以被復制，從而讓企業(yè)立于不敗之地。一個設(shè)計精妙的業(yè)務(wù)方案能在很大程度上幫助企業(yè)在進入多元化行業(yè)后成功生存并順利發(fā)展。汽車經(jīng)銷商A在選定一系列汽車相關(guān)服務(wù)為多元化發(fā)展目標之后，基于其現(xiàn)有的品牌知名度、銷售網(wǎng)絡(luò)、管理和服務(wù)等核心能力，設(shè)計了“以車主為中心”的新型一體化業(yè)務(wù)模式來取代傳統(tǒng)的4S店賣車模式。具體而言，公司以連鎖汽車4S店為基礎(chǔ)平臺，為一二線城市的高收入車主提供全方位的車輛生命周期服務(wù)，包括基礎(chǔ)的購車服務(wù)、延伸的汽車租賃服務(wù)、二手車經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、品牌維修、零部件賣場等，構(gòu)成了覆蓋汽車用戶從購買到使用和舊車處理等的全周期服務(wù)體系。冷鏈物流公司B則在確定機構(gòu)餐飲服務(wù)的多元化發(fā)展方向后，根據(jù)其在餐飲冷鏈物流方面的核心能力，設(shè)計了以中央生產(chǎn)基地加工速凍、冷鏈配送及在機構(gòu)客服端提供加熱服務(wù)的新穎業(yè)務(wù)模式，成功進入了機構(gòu)餐飲服務(wù)行業(yè)。