“先鋒國際應聚焦最為火熱的美國游學市場，實現產品和交付的轉型升級，打造海外游學極致體驗，為客戶提供整體解決方案，成為鏈接客戶及美國高校的國內最大平臺?！?/p>

從本質上來說，海外游學的定位是帶有旅游特色的教育產品，重點在“學”不在“游”。先鋒國際作為一家為在校師生提供國際教育及文化交流項目的企業(yè)，應將公司的戰(zhàn)略重心放在“學”上，以“學”為主，扣“學”深耕。

正如案例中王杰夫所說：中國自古便有“讀萬卷書，行萬里路”的求知模式，知行合一、以學為重的游學形式符合當下博采眾長的價值觀與全球互聯的大趨勢。因此，我認為先鋒國際應聚焦最為火熱的美國游學市場，實現產品和交付的轉型升級，打造海外游學極致體驗，為期望赴美交流學習的客戶（以中小學生群體為主）提供整體解決方案，成為鏈接客戶/中國院校及美國高校的國內最大平臺。

我建議先鋒國際可以從以下幾個方面入手：

一、開發(fā)多樣化產品，打造整體解決方案。

產品為王。先鋒國際的新產品沒有競爭力，究其原因，一是缺乏目的性，二是缺乏系統(tǒng)性。既然游學產品的定位在“學”，那么就應圍繞客戶的核心需求，將著力點放在認知價值的挖掘上，以全球大格局為教育背景，以身臨其境的體驗式學習為教育手段，以提升孩子的獨立思考、思辨創(chuàng)新能力為教育目標，讓產品的教育屬性發(fā)揮到極致。

同時，要對產品進行細分歸類，針對不同年齡段、不同興趣的客戶群體，開發(fā)有針對性的產品，形成規(guī)模化的產品體系，打造整體解決方案。

從年齡階段來看，可以劃分為基礎教育方向產品和高等教育方向產品，如針對中小學生的中美師生課堂實踐、短期文化交流夏令營，針對大學生的2+2項目、暑期海外實習項目；從興趣及出行性質來看，可以劃分為個人素質提升產品和留學預科產品，如針對某一技能訓練的興趣夏令營、英語口語特訓營，針對有留學傾向學生的名校教授交流會、留學前站營等。甚至可以讓客戶自由進行產品的排列組合，實現個性化的產品定制服務。

二、整合美國核心資源，保證交付品質。

資源制勝。有了好的產品框架，必須要有足夠的資源來支撐。案例中SWT項目發(fā)展受限暴露了先鋒國際資源缺乏、交付斷層的問題。因此，在確定了產品路線之后，先鋒國際的首要任務就是要積極開拓美國資源，掌握資源主動權。

首先，要集中力量打開美國院校資源的缺口，這是“學”的關鍵資源，尤其是如哈佛、耶魯和斯坦福大學等知名高校，要成為鏈接其與中國師生的重要橋梁；同時，也需與美國優(yōu)秀中小學建立穩(wěn)定合作關系。其次，要聚合涉及產品各領域的供應商。例如，與青少年俱樂部聯合組織興趣培訓，與美國文化交流協會一起舉辦夏令營、冬令營等活動；還要積極開拓企業(yè)資源，為赴美學生提供實習機會。

當累積了一定規(guī)模的資源之后，還可進行集成創(chuàng)新，實現產品的靈活升級和多樣優(yōu)化，使走馬觀花式的“游著學”轉變成為真正“有料”的美國式學習。

三、線上發(fā)展粉絲經濟，線下拓展合作渠道。

得“粉絲”者得天下。優(yōu)質產品本身固然是一塊金字招牌，但當今碎片化的巨幅信息充斥著市場，若是不夠亮眼，很容易被新生代消費者“嫌棄”。

先鋒國際在品牌推廣和渠道拓展方面已經取得了不錯的成績，但還需要繼續(xù)加大市場營銷力度。

首先，要攻占可塑性很強的線上宣傳平臺，與客戶積極互動。例如建立SNS海外游學討論社群，開發(fā)功能性強的游學APP，發(fā)布制作精良的游學視頻，從而形成系列性的品牌推廣措施，打造高端個性的企業(yè)形象；對于原先積累的老客戶，要著力將其發(fā)展為粉絲，增加客戶黏性，可通過回訪、獎勵等形式鼓勵他們分享體驗和收益，形成口碑效應。

而銷售渠道的拓展則主要在線下。要鞏固與國內知名院校的合作關系，化散兵游勇式的招生方式為統(tǒng)一招收；同時，若想分流主渠道招生的競爭壓力，還可與國內培訓機構聯合招生，或是與企業(yè)達成協議，承包福利性質的親子海外游。這樣，既能夠有效控制招生成本，保證生源的穩(wěn)定，又能夠借勢提升公司的品牌信任度。

總之，先鋒國際作為一家面向國際的成長期企業(yè)，在明確了公司發(fā)展戰(zhàn)略后，需要建立“產品開發(fā)—營銷—資源整合—海外交付”的標準化全流程服務體系，以實現從產品開發(fā)到海外高品質交付的無縫對接，實現公司真正意義上的大轉型。

幾年前，華制國際也曾徘徊在類似的戰(zhàn)略分岔路口，偏重“游”還是聚焦“學”，這是我們能否跨入億元級公司的一道坎。然而，客戶的需求告訴了我們答案。因為，不管是對企業(yè)（B端）還是個人（C端），游學都絕非一次簡單的國際旅行，而是一個行走中的課堂，是一段精彩的人生體驗。

于是，華制國際將戰(zhàn)略重心轉移到“學”上，進行了大刀闊斧的結構調整。從積極開拓全球豐富資源，到集中力量打造爆款明星產品，再到緊跟市場需求實現產品的迭代改善，持續(xù)提升交付能力，一步步朝著海外游學整體解決方案公司的目標邁進。

B2B游學市場和B2C游學市場背后有著相似的產業(yè)鏈條，華制國際的轉型邏輯和實踐之道，或許可以給先鋒國際一些借鑒。聚焦“學”，聚焦“美國”市場，才是先鋒國際轉型最大的戰(zhàn)略。

“公司在SWT業(yè)務蓬勃發(fā)展時并沒有明確業(yè)務主線，也沒有開發(fā)出有競爭力的并生或衍生產品，以致在市場和資源發(fā)生波動時會迅速影響到團隊的信心?！?/p>

在海外游學項目中，這個案例確實有代表性。最近十年，游學市場持續(xù)升溫，供需信息互通催生了市場需求，市場需求又觸發(fā)了信息的擴散、渠道的挖掘，海外游學市場已成為創(chuàng)業(yè)者和投資界的新寵。但不容忽視的是，這個市場的門檻不高，競爭也日趨激烈，在投資或經營過程中，是選擇一個細分領域精耕細作，創(chuàng)建獨特品牌優(yōu)勢，還是利用資源擴大品牌知名度，提高業(yè)績，也就是案例中Jeff和Nancy在經營理念上的沖突，其實正是業(yè)內大多企業(yè)面臨的兩難選擇。

先鋒國際成立時確立的使命是非常清晰的，即“通過與中小學及大專院校的深度合作，為在校師生提供國際教育及文化交流項目、開拓國際視野”。而Jeff和 Nancy各自在渠道開發(fā)和資源開發(fā)方面的優(yōu)勢也非常明顯，這是一個非常難得的優(yōu)勢組合。

SWT項目對于先鋒國際來說是個可遇不可求的機會，盡管依靠SWT項目做支撐，企業(yè)一度做到過億的規(guī)模，但是從產品特點分析，SWT并不是一個可持續(xù)增值的產品，而且單一市場資源供應也會受到美國就業(yè)市場或其他因素的影響。公司四位高管中的三位已經離職，基層員工也人心不穩(wěn)，這就不單單是Jeff和Nancy兩位大股東之間意見不合的問題，而是企業(yè)出現經營危機的先兆。

從案例描述的情況看，先鋒國際的公司戰(zhàn)略和產品戰(zhàn)略并不清晰。雖然Jeff在創(chuàng)立公司時有明確的使命，研發(fā)經理也表示一直在開發(fā)新產品，但是在SWT業(yè)務蓬勃發(fā)展時并沒有明確業(yè)務主線，也沒有開發(fā)出有競爭力的并生或衍生產品，以致在市場和資源發(fā)生波動時會迅速影響到團隊的信心?；谀壳暗臓顩r，先鋒國際的核心團隊應盡快解決以下幾項工作：

細化公司戰(zhàn)略與市場戰(zhàn)略公司創(chuàng)立者Jeff的初心是做一個教育公司，希望能圍繞著學生的潛在需求，開發(fā)有核心價值的教育產品。同時在產品上，打造一個有持久核心競爭力的教育產業(yè)鏈?；谏鲜鰳嬒?，其實Jeff完全可以在SWT產品的基礎上做全面分析并以此作為主線研發(fā)新產品。SWT產品的特點是既有延展性也有擴展性，也許這個產品本身的贏利能力和資源潛力都有限，但是通過該產品的連接，可以開發(fā)的教育培訓、留學與游學以及國際教育合作項目的前景都很值得期待。

同時，任何產品都是基于一個特定的市場和消費群體，每個消費群體對產品的理解和要求都各有側重，按照Jeff目前的想法，似乎想把各類人群，從中小學到大學甚至到青年學者都網羅進來。對于一個初創(chuàng)公司來說，是無法做好市場開拓和產品研發(fā)工作的，即使有各類投資介入，沒有合適的團隊，依然很難實現。因此，必須首先確定公司戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略并鎖定目標市場和目標人群，這樣才有可能開發(fā)出有生命力且相互關聯的系列產品，實現可持續(xù)發(fā)展。

Jeff和Nancy兩人關于“學”與“游”的爭執(zhí)也正是因為公司沒有建立明確的市場戰(zhàn)略。游與學在當下都大有可為，關鍵是要充分分析公司的特點和現狀，才能在原有的業(yè)務基礎上不斷拓展。以先鋒國際而言，公司的發(fā)展對Jeff的依賴很大，Jeff也非常執(zhí)著，在公司啟動之初即有明確的發(fā)展目標，在教育行業(yè)也有非常好的人脈和渠道基礎，完全可以在過往幾年游學業(yè)務中探究、開發(fā)、延展出很多教育產品，比如針對中小學生的創(chuàng)新課程、針對大學生的職業(yè)發(fā)展課程，這些都是可以與游學項目結合，并彌補國內教學體系空白或薄弱環(huán)節(jié)的國際合作項目。

明確管理層分工 雖然看起來Jeff和Nancy的分工非常明確，但實際上那只是他們兩人聯手前各自熟悉的項目資源和渠道資源的整合。比如Nancy對項目資源的開發(fā)和整合能力并未得到發(fā)揮。而Jeff因為股權結構的原因，不得不分出精力考慮自己在公司里當掌舵人的地位是否穩(wěn)固，這種心態(tài)一定會影響他對產品結構、項目分析和市場資源的判定，對于公司發(fā)展是非常不利的。因此，我建議在明確公司戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略后，應進一步明確主要經營人員的職責和分工，以便更有效地開展工作。

創(chuàng)建一個公司和創(chuàng)建一個事業(yè)并不完全等同，Jeff既然有很大的抱負，也有引進合伙人的氣度，就要提升與伙伴溝通、協調的能力，一味的擔心和發(fā)愿是不能解決問題的。如果短期內不能達成有效的溝通，為化解公司經營危機，建議Jeff引入外腦，聘請高管教練或參加私人董事會在現階段都是很好的方式。

另外，現有的股權結構對公司穩(wěn)定經營不利，如果從公司戰(zhàn)略規(guī)劃上近期有引入戰(zhàn)略投資的計劃，建議在稀釋股本時要充分考慮該問題，設計一個合理的大股東股權構成及經營骨干團隊的股權激勵機制，留住人才，共創(chuàng)大業(yè)。

“客戶需求和資源固然重要，但還有比這兩者更重要的，就是客戶需求和資源的匹配，離開了匹配，則兩者都不能獨立產生效益?！?/p>

《易經》講“窮則變，變則通，通則久”。Jeff和Nancy都在思索公司下一步的出路。兩人矛盾的焦點是：Jeff認為客戶需求第一，Nancy則認為資源為王。我認為，客戶需求和資源固然重要，但還有比這兩者更重要的，就是客戶需求和資源的匹配，離開了匹配，兩者都不能獨立產生效益。公司的核心競爭力恰恰就是Jeff的市場開拓能力和Nancy海外資源開拓能力的組合，兩者互補為一個有機整體，缺一不可。合則雙贏，分則俱損。當然，還有為這一核心競爭力配套的組織、流程、人才、文化等。

深入細致地分析，兩人各執(zhí)一端的立場表面看來是對立的，實質卻恰恰是在兩個領域，Jeff要開發(fā)的是客戶需求，而Nancy要拓展的則是供給渠道。一個在需求領域，一個在供給領域，兩者有可能完全匹配，有可能交叉，也有可能擦肩而過。當然，最理想的結果是完全匹配，而這恰恰是Jeff和Nancy還沒有意識到的，只有William意識到了——“有共識才能共事”，大智大慧的William！

所以我的建議是：有形的分歧并不重要，重要的是兩人是否還一條心？是否還志同道合？“一陰一陽之謂道，陰陽不測之謂神”，公司的最佳組合是理想主義與現實主義的完美結合，是企業(yè)家和員工的默契神合，孫子說“上下同欲者勝”，這其實是回歸到了經營企業(yè)的終極真理——經營人心。何為經營企業(yè)之“道”？簡言之，就是為員工創(chuàng)建一個平臺，幫助他們實現夢想，順便實現企業(yè)家自己的夢想。Jeff和Nancy如果能夠參悟企業(yè)經營的真理，就能從埋頭解決問題的小老板變成登高望遠的大企業(yè)家。

待Jeff和Nancy解決了“道”層面的問題，接下來就可以著手“術”層面的分析了。

Jeff給出的出路是：圍繞學生不同成長階段的潛在需求，開發(fā)有核心價值、有針對性的教育產品，在需求挖掘方面多下功夫，這是一條專業(yè)化的道路。問題是：第一，挖掘需求、培養(yǎng)需求都需要耗費巨大的資金成本和時間成本，公司此前開發(fā)的四個項目都無起色就是試錯的代價。第二，即使準確找到了需求，公司僅靠現有的資源能滿足嗎？甚至還存在一個可能，Jeff辛苦挖掘出來的大量需求恰好是他所反對的Nancy想要開發(fā)的歐洲游學市場！

Nancy給出的出路是：公司橫向發(fā)展，進軍歐洲的游學市場。這是一條多元化的道路，西方大量研究表明，多元化道路的成功率只有30%左右。如果要走多元化道路，至少要過五關：

第一關，多元化項目本身的可行性評估。這里有四個問題：第一，這個項目的市場規(guī)模是不是我們想要的，可不可以駕馭？第二，項目的投資回報率如何，能夠接受嗎？第三，項目的風險性如何，可以承擔嗎？第四，項目的可行性怎么樣，有沒有保障？

如果以上四個問題都能得到比較滿意的回答，接下來第二關，項目的行業(yè)吸引力。也有四問：第一，這個項目的利潤空間大不大？第二，成長空間大不大？第三，進入門檻高不高？第四，競爭激烈程度怎么樣？

如果第二關順利通過，到了第三關只需要回答一個問題：我們有沒有進入這個行業(yè)的核心競爭力？

過了前三關，就來到了第四關：啟動這個項目，我們有沒有足夠的資金，以及配套的硬件？如果把這些資金、硬件用在其他地方，投資回報率會不會更高？

如果前四關都順利通過，那么最后一關是：公司的領導層是否已經下定決心，公司中層以上是否能夠統(tǒng)一思想？

以上每一關都要深入、細致分析，如果有任何一關不能通過，則多元化必敗無疑；如果都能順利通過，還得看諸多宏觀因素（政治、經濟、技術、社會、環(huán)境等）是否具備。所以黃石公有言：“賢人君子，明乎盛衰之道，審乎治亂之勢，通乎成敗之數，達乎去就之理……”

無論是專業(yè)化還是多元化，都會遇到諸多問題，但那只是問題的表面，專業(yè)化的微軟很成功，而經營數十種行業(yè)、橫跨幾十個國家的李嘉誠同樣也很成功。問題的核心顯然不在于專業(yè)化還是多元化，行業(yè)僅僅是一個媒介，企業(yè)家透過行業(yè)表層，能悟到做企業(yè)的核心是經營人，這才叫登堂入室。懂得了企業(yè)之“道”，就能以道御術、縱橫捭闔。

基于公司目前的狀況，在“術”的層面，我的建議如下：

1.價值轉移：將公司此前成功的模式移植到英、法、德、日等發(fā)達國家。國內需求一定存在，關鍵是要到國外找對接資源。由此延伸，將游學目的地擴展到埃及、印度等文明古國。

2.反向思維：開辟美國人到中國來短期游學的市場，賺美國人的錢。中國能提供這樣的市場資源，關鍵要到美國挖掘需求，讓美國學生了解什么是博大精深的中國文化。由此擴展，開辟老外到中國來短期游學的市場，讓老外學習中國文化，賺老外的錢。

祝愿Jeff、Nancy、William以及公司的全體員工們：站得更高，看得更遠。