金·卡梅倫（Kim+Cameron）

我們所處的時代，經(jīng)濟形勢活躍而多變。經(jīng)過近幾十年的幾次大衰退，很少有國家還能毫發(fā)無損。許多經(jīng)濟學家預(yù)計，世界各地的組織仍將面臨多年的財務(wù)壓力。

由于最近一次衰退史無前例，因此領(lǐng)導者幾乎無法借鑒現(xiàn)成的準則來有效應(yīng)對空前的挑戰(zhàn)。無論有幾分把握，幾乎沒人愿意預(yù)測10年后的世界將是何面貌。變化無所不在，難以捉摸，而且破壞力十足。

盡管如此，實證研究表明，有些組織面對惡劣的經(jīng)濟形勢卻取得了出人意料的巨大成功。經(jīng)過對這些組織的仔細考察，我們發(fā)現(xiàn)了一些基于積極組織領(lǐng)導力（positive organizational leadership）的非常規(guī)策略。我將在本文中說明如何利用積極策略帶領(lǐng)組織渡過難關(guān)。

正向偏離

積極組織學是一個新興的研究領(lǐng)域，它主要關(guān)注“正向偏離”（positively deviant）的組織績效，即明顯超越基準的成功表現(xiàn)。該學科研究組織中的積極動態(tài)，著眼于優(yōu)勢而非弱點，關(guān)注超常而非不足之處，并仔細考察善行與幸福感，為人類最優(yōu)秀的素質(zhì)和本善的天性而喝彩。

由于大眾媒體的渲染，善待員工、獎勵優(yōu)秀、建立團隊、鼓勵合作這類觀點如今聽起來像老生常談。正向偏離領(lǐng)域的研究有時被斥為矯情、幼稚或無意義，個中原因不免讓人疑惑。

確實，過去20年來的商業(yè)語匯中，美德、關(guān)懷、同情、善良等正面詞語逐漸隱退，打敗、對抗、競爭等充滿負面意味的詞語占據(jù)主流。企業(yè)領(lǐng)導者往往只看到不足，因此拼命用強硬的競爭性策略提高公司利潤。這也難怪他們。面對危機、威脅、有限的資源和惡化的形勢，就必須鐵下心來重視問題，才能保護自己不受傷害。人類共同的經(jīng)驗和大量科學證據(jù)都表明，特定環(huán)境下如此選擇無可厚非；若對問題視而不見，希望它們自行消失，或盲目樂觀，則幾乎注定會失敗。

我們在孩提時就知道，負面事件和刺激很危險，可能會傷害我們，因此必須保持警惕。同理，當企業(yè)領(lǐng)導者面對不利局面，自然也會強硬應(yīng)對，并尋求自我保護。雖然這種生存本能可以理解，但它會使我們過度關(guān)注問題和障礙，以致讓負面反應(yīng)主導了我們的行為。

領(lǐng)導者在面臨困境時，積極應(yīng)對或許不是本能的第一反應(yīng)，但需要強調(diào)的是，積極應(yīng)對策略未必只能在順境中實施。經(jīng)過20年的研究，我發(fā)現(xiàn)積極策略不只適用于有利環(huán)境，它在不利環(huán)境下同樣有效。

本文中，我將根據(jù)自己在積極領(lǐng)導力方面的研究和專著來證明：在困境中，積極策略要比消極策略更容易取得成功。

向陽效應(yīng)

我的一項重要研究發(fā)現(xiàn)是，關(guān)注積極因素可以形成向陽效應(yīng)。所謂向陽效應(yīng)，是指在所有生命系統(tǒng)中，有一種孕育和改善生命（即積極能量）、避免減損或危害生命（即消極能量）的趨勢。

所有的生命體，從單細胞有機體到復雜的人體系統(tǒng)，都有接近陽光、積極能量和促生因素的傾向。在大自然中，樹木向陽生長。人類能更快、更準確地記住和學習積極信息。例如，研究表明，與貶義詞相比，人類對褒義詞學得更快，記得更久。積極因素比消極因素更能激活人類大腦。核磁共振掃描顯示，相比思考負面事物，大腦在思考正面事物時，會有更多區(qū)域表現(xiàn)得更加活躍。積極狀態(tài)下的生理機能也遠遠好于中性或消極狀態(tài)，心臟節(jié)律、生理平衡性、疾病免疫力都明顯更強。在生活中采用積極方法的人相比采取中性或消極方法的人預(yù)期壽命更長，有數(shù)據(jù)顯示至少要長11年。

同樣，若領(lǐng)導者強調(diào)并利用積極策略和做法，就可能在組織中創(chuàng)造出活力和生機，收獲累累碩果。關(guān)注積極因素對個人和組織都會有促發(fā)生機的作用，正如自然界的積極能量能促進生命有機體的生長。在危險、緊張、令人擔憂的環(huán)境中尤其如此。

我們對面臨裁員、破產(chǎn)、失去使命和財務(wù)災(zāi)難等狀況的組織進行了研究，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導者至少可以采取5種做法從逆境中崛起。前文說過，一些組織在不利的經(jīng)濟形勢中出人意料地取得了巨大成功，以下就是它們的5個關(guān)鍵做法。

1. 利用向陽效應(yīng)

即便面對難以逾越的巨大障礙，采取積極策略和做法也能讓公司安然渡過難關(guān)?？屏_拉多州丹佛市一處核武器生產(chǎn)設(shè)施的關(guān)閉和清理案例證明了這一點。

20世紀90年代，核武器生產(chǎn)廠Rocky Flats陷入沖突和對抗的困局。聯(lián)邦調(diào)查人員聲稱工廠違反了環(huán)境法，突查并關(guān)閉了設(shè)施，員工對此怨聲沸騰。許多社會團體從60年代起就開始組織游行，抗議工廠運營，公眾也普遍不滿，認為工廠對周邊社區(qū)構(gòu)成危險。

此處存放了數(shù)噸放射性钚和廢棄物，放射性水平非常高，以致監(jiān)管機構(gòu)認為這里是美國污染最嚴重的地區(qū)。清理工作預(yù)計需要幾十年，耗費數(shù)百億美元才能解決。

1995年，工程與環(huán)境事務(wù)所 KaiserHill贏得了這個棘手任務(wù)的合同。令人驚訝的是，它在2005年就完成了任務(wù)，還節(jié)約了300億美元的預(yù)算。最后，該地區(qū)不僅清潔水平達標，安全績效也超過了聯(lián)邦標準。

經(jīng)過該事務(wù)所的努力，公民行動團體、市長和州監(jiān)管機構(gòu)等反對者從對立方和抗議者變成了支持者和伙伴。鋼鐵工人、保安和建筑工人這三個工會的勞資關(guān)系顯著改善。合同履行更快、更安全，并產(chǎn)生了超過200項技術(shù)創(chuàng)新。

Kaiser-Hill是如何超越所有期望的？美國能源部高管在接受采訪時給出了答案：“組織的領(lǐng)導非常重要……他們對任務(wù)傾注全力，為這里帶來了無與倫比的積極領(lǐng)導力?！?/p>

該公司的CEO對此解釋說：“我認為現(xiàn)在和1995年相比，最大的區(qū)別在于，過去我們進入車間或在工廠周圍走動，發(fā)現(xiàn)員工對工作漫不經(jīng)心，到處彌漫著消極情緒?，F(xiàn)在，你進入工廠，感覺完全不同。人們顯然滿懷激情投入工作。那種參與、自豪、幽默和積極的氛圍，和1995年相比堪稱脫胎換骨?！?/p>

這位CEO及美國能源部高管認識到，正是由于營建了積極的工作環(huán)境、采取了積極的策略和措施，才給工廠帶來了深刻的轉(zhuǎn)變。副欄“‘凈化你的工作場所”列出了該公司的做法，其他公司或許可以借鑒，在自己的環(huán)境中利用好向陽效應(yīng)。

2. 以道德的方式應(yīng)對低迷

在2001年9月11日的恐怖襲擊之后的5年中，乘坐美國航班的人數(shù)下降到2001年之前的80%。由于美國航空業(yè)的經(jīng)濟模型是基于86%的上座率，因此，所有這些航空公司都入不敷出。飛行員、檢票員、機械師和其他人員至少過剩20%。

我和同事研究了美國的航空公司在這段期間實施的策略。不出所料，裁員幾乎是行業(yè)普遍的決定。其中一家公司裁掉了近四分之一的員工，并且不發(fā)放遣散費。和許多面臨財務(wù)困境的公司一樣，由于人事成本幾乎總是資產(chǎn)負債表的大頭，于是這家公司節(jié)約成本的第一步便對準了員工。

但西南航空（Southwest Airlines）逆勢而行，選擇了零裁員。盡管在“9·11”襲擊之后的一段時期，西南航空每周損失達數(shù)百萬美元，它卻拒絕解雇員工。當時的CEO吉姆·帕克（Jim Parker）解釋了這一決定：“當然，我們也不能無限期地這么做，但我們寧愿承擔一些損失，甚至是股價下跌，也要保住員工的工作?！彼睦碛墒牵骸拔覀兿Ｍ寙T工知道公司重視他們，不會為了短期內(nèi)多一點收入而讓他們走人。留住員工能夠創(chuàng)造忠誠，更能創(chuàng)造安全感和信任感。”

我們的研究發(fā)現(xiàn)，西南航空在低迷時期的義舉成為財務(wù)業(yè)績的重要風向標。在接下來5年中，它交出了最佳業(yè)績，裁員策略的道德性與財務(wù)業(yè)績之間有顯著的關(guān)聯(lián)。

雖然完全避免裁員并不現(xiàn)實，但經(jīng)過對裁員問題20年的研究，我認為裁員的方式比裁員事實本身更重要。

在另一項調(diào)查中，我們分析了16個行業(yè)多家實施裁員的公司，發(fā)現(xiàn)道義做法和公司績效具有顯著相關(guān)性。采取道義做法（高度的同情、寬容、感激、正直、樂觀、信任等）的組織，在客觀結(jié)果（如贏利能力、生產(chǎn)力、質(zhì)量）和主觀結(jié)果（如士氣、客戶忠誠度和員工敬業(yè)度）上都優(yōu)于沒有采取此類做法的公司。（參見副欄“你是個善行者嗎”）

3. 關(guān)注超常差距

“超常差距”（abundance gap）是指正常、預(yù)期、標準的績效與超常或正向偏離績效之間的差異。想像這樣一個“標尺”：

左邊代表無效、錯誤百出的績效，即我們所稱的負向偏離績效。

當中代表正?；蝾A(yù)期績效，特點是高效、可靠。這是健康的個人與公司最常見的狀態(tài)。

右邊代表正向偏離或超?？冃?。這是人類的最佳狀態(tài)，我們稱之為良性績效。

左邊和當中之間為“缺陷差距”（deficit gap），這里的重點是克服障礙、解決問題和糾正缺陷。當中和右邊之間就是“超常差距”，重點是從正常、健康、成功的績效邁向超常、卓越、優(yōu)異的績效。

在困難時期，缺陷差距往往會占據(jù)領(lǐng)導者的全部注意力。所有其他活動都讓位于解決問題。當然，障礙和困難不能忽視，但是這會讓人分散重要精力，無法充分關(guān)注超常差距。我的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導者哪怕只是對超常差距給予和缺陷差距同等程度的注意，也會取得明顯更好的績效。

一項針對大型醫(yī)療系統(tǒng)中30個部門效率的研究發(fā)現(xiàn)，在3年時間內(nèi)，強調(diào)超常差距并實施正向做法的部門，相比主要關(guān)注解決問題、治療疾病和縮小缺陷差距的部門，員工和患者滿意度、醫(yī)療品質(zhì)、員工敬業(yè)度、職業(yè)關(guān)系和員工流失率方面都取得了明顯更優(yōu)異的績效。此外，主動關(guān)注超常差距也會有助于解決問題并取得成功，這表明在促進正向偏離的過程中，也可以同時應(yīng)對負向偏離。

美國組織心理學家馬爾西亞·洛薩達（Marcial Losada）進行的一項調(diào)查也印證了這個結(jié)論。他觀察了60個頂尖管理團隊一天內(nèi)的組織事項，并將其溝通模式分為若干類別。其中一類是一天中正面表述與負面表述數(shù)量的對比。正面表述的特點是有幫助、關(guān)懷、贊許、祝賀等，負面表述的特點則是貶損、批評、反對、駁斥。該研究還根據(jù)贏利能力、生產(chǎn)力和領(lǐng)導能力評價了這些團隊所在公司的績效。

平均而言，在高績效公司，一天中正面表述與負面表述的數(shù)量是5：1，而在低績效公司，這一比例是1：3。換言之，當高管的溝通傾向于正面或超常差距，績效就會大幅提升。在不忽視問題的前提下，強調(diào)超常差距的領(lǐng)導者更能夠幫助組織取得成功。

4. 創(chuàng)造積極能量

最近的研究發(fā)現(xiàn)，個人可分為積極能量者和消極能量者，兩者的差異在困難時期尤為明顯。

積極能量者創(chuàng)造并激發(fā)他人的活力。他們鼓舞、激勵人。和積極能量者交往讓其他人感到充滿生氣，時時受到啟發(fā)和鼓勵。相反，消極能量者則會打擊他人的美好感覺和熱情，逐漸削弱別人的長處，使人感到精疲力盡，深受挫折。

不管你是否合群，是否外向，你都能成為積極能量者，這與個性無關(guān)。積極能量者和外向性格之間的關(guān)聯(lián)度較低而且并不顯著。積極能量可以后天習得，而不是天生的稟賦。（參見副欄“成為積極能量者”）

積極能量者能讓周圍人的表現(xiàn)更優(yōu)秀，從而令組織受益。我的同事韋恩·貝克（Wayne Baker）經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，個人在能量網(wǎng)絡(luò)中的地位遠比在信息網(wǎng)絡(luò)或影響力網(wǎng)絡(luò)中的地位更能預(yù)測成功。具體而言，積極能量者相比信息網(wǎng)絡(luò)的中心人物或組織中最有影響的人，成功的可能性高4倍。

積極能量者還能提高共事者的能量水平，其溝通的信息量和豐富程度都遠高于中性或消極能量者。人際關(guān)系、同事合作和完成工作的效率都會受到積極能量者的正面影響。

關(guān)于衰退時期積極能量的作用，一個很好的例子是李·艾科卡（Lee Iacocca）在20世紀80年代帶領(lǐng)克萊斯勒公司（Chrysler Corporation）轉(zhuǎn)型時所展現(xiàn)的領(lǐng)導力。我做了一項研究，詳細考察了艾科卡在擔任克萊斯勒CEO期間對高管團隊的講話。我發(fā)現(xiàn)，艾科卡幾乎自始至終都保持積極的態(tài)度。 他的發(fā)言真誠坦率，并不是膚淺的鼓動或忽悠，他強調(diào)正面因素的頻率至少是負面因素的5倍。

克萊斯勒當年的局面充滿挑戰(zhàn)，和當今的經(jīng)濟形勢相比毫不輕松，但它只用了5年時間就擺脫了瀕臨破產(chǎn)的陰影，一躍取得傲視全球的利潤。該公司多數(shù)高管都將這一轉(zhuǎn)變歸功于艾科卡的積極能量。

韋恩·貝克和同事的另一項研究也確認，績效最好的公司中不僅有積極能量者擔任領(lǐng)導，員工中積極能量者的人數(shù)也是普通組織的3倍。

5. 采取積極做法

有些批評者可能會說，積極策略和做法只在有限的幾種情況下才行得通，而在目前這種高壓時期絕無用武之地。例如，金融公司往往只關(guān)注短期經(jīng)濟利益，在它們殘酷搏殺、為了取勝不惜一切代價的世界里，人文關(guān)懷和善行幾乎成了奢望。在組織使命和運作方式上，軍隊似乎是另一個與積極領(lǐng)導力原則格格不入的地方。命令和控制的文化、刻板的等級制度和嚴格服從的教條看上去都和超常、德行、積極等精神相對立。

但我對這兩個行業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，它們與其他組織并無分別。例如，對40家金融服務(wù)公司的研究表明，積極的善行和財務(wù)業(yè)績高度相關(guān)。兩年的研究期間，更富于同情、仁慈寬厚、充滿感激、值得信賴、樂于受教的公司，贏利能力明顯高于其他公司。此外，在同一時期加強了積極做法的公司也明顯提高了財務(wù)業(yè)績。成功的金融組織中，幾乎有半數(shù)的財務(wù)業(yè)績變化都可以歸結(jié)為積極做法的改變。

過去10年里對美軍的研究也有類似的發(fā)現(xiàn)。在提到軍隊采取的關(guān)懷文化時，一名高級指揮官表示：“士兵知道，指揮官承諾會盡一切所能照顧好士兵。大多數(shù)士兵……意識到指揮官是為了更多人的利益。他們對指揮官的承諾信心十足，相信自己會得到照顧。我們言出必行，人們有目共睹?！?/p>

美軍在導向和文化上的一大改變就是日益強調(diào)積極因素。在美軍的一處重要設(shè)施，士兵培訓負責人解釋了他們當前采用的士兵預(yù)備和指導方法：“我們的士兵是全世界最優(yōu)秀的戰(zhàn)士，但我們教他們?nèi)绾伪M可能避免戰(zhàn)斗。我們采取了一種超常文化。如果迫不得已，我們戰(zhàn)之能勝，但我們希望能夠教會全世界，不需要訴諸武力也可以實現(xiàn)理想的目標?！?/p>

簡而言之，積極領(lǐng)導力就是要恢復必需的平衡，保持組織的順暢運作。重點是了解：

除了應(yīng)對挑戰(zhàn)，有什么能提升個人和組織；

除了少走彎路，有什么能讓組織邁上正軌；

除了解決問題，有什么能激發(fā)能量；

除了消除不快，有什么體驗?zāi)芰钊擞鋹偅?/p>

除了達到有效，有什么能不同凡響；

除了艱苦努力，有什么能鼓舞人心。

積極領(lǐng)導力意味著倡導活躍的工作環(huán)境，融洽的人際關(guān)系，符合道德的行為，積極向上的情感和富有活力的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這種領(lǐng)導力可能很難得，特別是在當下，但組織要在今日的商業(yè)環(huán)境中取勝，就需要積極領(lǐng)導力。

觀點概要

面對經(jīng)濟衰退、資源有限、競爭激烈的環(huán)境，企業(yè)領(lǐng)導者往往看到的都是問題，拼命用強硬的競爭性策略來提高公司利潤。美德、關(guān)懷、同情、善良等正面詞語逐漸讓位給打敗、對抗、競爭等充滿負面意味的詞語。在不利環(huán)境中，保持對負面事件的警醒是人類的一種生存本能。這種本能雖然可以理解，但它會使我們過度關(guān)注問題和障礙，以致讓負面反應(yīng)主導了我們的行為。

有一類組織能夠在不利的經(jīng)濟形勢中取得出人意料的巨大成功。對這些組織的研究顯示，它們普遍采取了基于積極組織領(lǐng)導力的非常規(guī)策略。關(guān)注積極因素可以形成“向陽效應(yīng)”——所有生命系統(tǒng)都有一種獲取積極能量、避免消極能量的趨勢。積極能力不只是面對災(zāi)難保持樂觀，它還有一種促發(fā)生機的作用。無論你是否合群，是否外向，都可以在后天習得、發(fā)展和提高積極能力。

作者根據(jù)20年的研究，提出了5種實現(xiàn)積極領(lǐng)導力的做法。

1. 利用向陽效應(yīng)

2. 以道德的方式應(yīng)對低迷

3. 關(guān)注超常差距

4. 創(chuàng)造積極能量

5. 采取積極做法

“凈化”你的工作場所

如果美國污染最嚴重的地方都能徹底改觀，有什么能難住你？

看看工程和環(huán)境事務(wù)所Kaiser-Hill奉行的積極原則，你可以如何借鑒？

提升討論的層次，不只是討論如何解決問題。

根據(jù)組織的目標而不是它的過去或現(xiàn)狀擬定策略，這樣才能基于優(yōu)勢和機會找到新的方法。

開啟文化變革，這要求領(lǐng)導者改變思維方式，減少對彌補缺陷的關(guān)注，而更重視公司的優(yōu)良傳統(tǒng)。

不只是用個人福利來激勵員工，更強調(diào)工作的深層意義和長遠目標。

在內(nèi)部和外部利益相關(guān)方當中建立信任、提升透明度并共同解決問題，而且無論消息好壞，都愿意坦然相告。

改變員工激勵結(jié)構(gòu)，允許分享更高的利潤份額。

強調(diào)善行和積極做法本身的益處，因此做正確的事就有意義。

制定令人信服的愿景，使人愿意投入額外時間和精力，讓不可能成為可能。

你是個善行者嗎

做個小測試，找出自己的不足所在。

以下是10個診斷式問題，指出了組織領(lǐng)導者在面對裁員、不確定性和壓力時經(jīng)常放棄的做法，可用于評估組織內(nèi)實施積極措施的程度。

問自己在多大程度上做到了：

1. 認同情感支持，鼓勵公開表達同情。

2. 表明對錯誤的寬容，而不是懲罰犯錯者或記仇。

3. 每天都對其他人表示感激。

4. 自己塑造積極能量，認可并鼓勵組織內(nèi)的其他積極能量者。

5. 對他人的優(yōu)點而非弱點提供更多反饋。

6. 與人溝通時，以大約5：1的比例傳達正面信息和負面信息。

7. 確保對于組織內(nèi)的個人，貢獻目標優(yōu)先于成就目標。

8. 指出變革的好處，將成果與善行的影響相聯(lián)系，減少組織對變革的抗拒。

9. 強調(diào)和慶祝小成就，形成對變革文化的承諾。

10. 在給予負面反饋時，也傳達支持和認可。

成為積極能量者

采取以下方式，發(fā)揮積極能量，掃除消極情緒。

以下是積極能量者的特質(zhì)。注意，沒有哪一項是人的個性中與生俱來的，所有特質(zhì)都來自后天的習得、發(fā)展和提高?？纯茨阈枰淖兡男┑胤剑?/p>

和人平等交流，而不是以自我為中心、孤立或疏遠

可靠、正直、可信賴，而不會辜負信任

使用肯定的語言，而不是挑剔和蔑視

解決問題，而不是制造問題

關(guān)注機會，而不是障礙

微笑，而不是陰郁

真誠，而不是淺薄或虛偽

表達感激和謙卑，而不是自私、自滿、自大

幫助別人成功，而不是破壞別人的成長和自我實現(xiàn)

一些員工還困在“而不是”的泥沼中，他們只會使士氣低落，吞噬周圍所有的光和熱。可考慮采取以下四個步驟：

1.真誠傾聽并提供反饋：人們可能沒有意識到自己的行為方式對他人造成的負面影響或傷害。

2.提供發(fā)展和培訓機會：人們需要學習新的行為方式。

3.如果以上步驟無效，找出限制其影響的辦法：防止消極力量傳染或破壞他人的積極環(huán)境。

4.如果以上步驟都無用，則幫他們另謀高就：可能該請他們到更適合其發(fā)展的其他組織去工作。