陳琦

以“全球電機NO.1”和“東方西門子”為奮斗目標的臥龍控股集團有限公司創(chuàng)建于1984年，經(jīng)過近30年的高速發(fā)展，目前已經(jīng)擁有4家上市公司、47家控股子公司、員工14000余人、總資產(chǎn)180億元，年銷售額逾200億元。近年來，臥龍公司一直圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃目標，堅持不懈地加大信息化資金投入，狠抓信息化建設工作，是位列上虞乃至紹興市前列的制造業(yè)兩化融合龍頭企業(yè)。經(jīng)過十余年的信息化建設，公司已基本形成以ERP為核心，CAD、PLM、SRM、CRM、OA、MES等為支撐的管理信息化格局，以網(wǎng)絡DNC/MDC系統(tǒng)為基礎的數(shù)字化制造解決方案。臥龍公司開展信息化建設的經(jīng)驗，給上虞區(qū)的中小企業(yè)兩化融合建設帶來很多啟示。

啟示一：企業(yè)信息化建設必須從小抓起。企業(yè)發(fā)展一開始就要重視兩化融合，才能為將來的發(fā)展打好堅實的基礎。臥龍公司自成立伊始，就十分重視企業(yè)信息化建設，早在1992年就跟浙大合作，投資100多萬元開發(fā)MS（銷售、庫存）系統(tǒng)，1999年就制定了信息化專項規(guī)劃，先后實施了MIS管理系統(tǒng)、MRPⅡ（制造資源計劃）系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)及財務用友軟件、會計電算化系統(tǒng)。之后臥龍把企業(yè)目標定位為全球電機第一，根據(jù)這個定位臥龍在信息化項目選型上就按照國際化標準，自04年開始引入SAP R3系統(tǒng)，經(jīng)過十多年的時間已經(jīng)發(fā)展成為全球電機領導者的大型企業(yè)。當初信息系統(tǒng)國際化的選型推動了集團公司與國內(nèi)外子公司之間信息系統(tǒng)的無縫對接，為臥龍全球化戰(zhàn)略奠定了堅實的基礎。

啟示之二：企業(yè)信息化建設要人人參與。臥龍集團領導層十分重視信息化建設，以破釜沉舟的勇氣，辭退打字員，從學習打字入手，“迫使”員工面對電腦進行工作，從此走上企業(yè)信息化建設的道路。以需要推動信息化應用則是臥龍的一大特色。臥龍集團的信息化應用往往是由業(yè)務部門根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要提出來的，然后由信息化部門去尋求解決方案。作為企業(yè)信息化建設的保障，臥龍集團把信息化人才等同研發(fā)人才，組建了相對穩(wěn)定的信息化隊伍，至今穩(wěn)定的信息化專業(yè)人才隊伍在二十人左右。

啟示之三：企業(yè)信息化建設要注重集成。信息系統(tǒng)經(jīng)過十余年的信息化建設，臥龍已基本形成以ERP為核心，CAD、PLM、SRM、CRM、OA、MES等為支撐的管理信息化格局，以網(wǎng)絡DNC/MDC系統(tǒng)為基礎的數(shù)字化制造解決方案。通過信息系統(tǒng)之間互相集成，避免了信息孤島，使業(yè)務環(huán)節(jié)之間實現(xiàn)互聯(lián)互通。例如兩化融合的實施，在客戶關系方面，使企業(yè)的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%;在供應鏈管理方面，使采購提前期縮短50%，縮短了采購時間和節(jié)省了采購費用;在產(chǎn)品數(shù)據(jù)關聯(lián)方面，產(chǎn)品開發(fā)時間相比以前同類產(chǎn)品開發(fā)速度提高了50%-200%，開發(fā)成本明顯下降，總成本削減25%以上;在資源計劃管理方面，使得延期交貨減少80%，工廠庫存下降30%—50%，庫存周轉率提高50%。用戶服務的水平顯著提高，制造成本降低12%。

（作者單位：浙江省紹興市上虞區(qū)經(jīng)濟和信息化局）