錢進(jìn)

CIO是一種新型的信息管理者。在地位上，他已經(jīng)進(jìn)入公司最高決策層，是相當(dāng)于副總裁或副經(jīng)理的重要官員。但在實際工作中，花費(fèi)他們時間最長的還是流程梳理、具體信息化項目的運(yùn)維等事務(wù)性工作，繁瑣的項目管理、部門協(xié)調(diào)帶給他們巨大的工作壓力。要讓CIO回歸“正途”，除了外界對CIO的肯定之外，還需要CIO自身的努力和進(jìn)取。

在美國，有那么幾位最有決策頭腦的CIO，他們用自己的方法擺脫了戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，上升到了戰(zhàn)略謀劃的境界。他們分別是Whirlpool公司CIO Kevin Summers、Amgen生物技術(shù)公司CIO Tom Flanagan、Sysco公司CIO Twila Day、Applied Matericals集團(tuán)副總裁兼CIO Ron Kifer和Kaiser Permanente公司CIO Phil Fasano。

Kevin Summers——拒絕混亂因素的誘惑

“我見到許多CIO被戰(zhàn)術(shù)方面的挑戰(zhàn)壓得喘不過氣來，根本沒有時間做決策，”Kevin Summers說。為了避免出現(xiàn)這種尷尬狀況，CIO必須在第一天起就將重點放在戰(zhàn)略決策上，忽略那些運(yùn)營狀況，Summers提出建議?！拔以趽?dān)任CIO的最初六個月，在觀看運(yùn)營狀態(tài)、同董事會協(xié)商的過程中，一直都存在運(yùn)行故障和傳輸問題?！彼f，“最難的部分就是在這些問題存在的同時對數(shù)據(jù)進(jìn)行評估，架構(gòu)IT路徑圖。一旦建成IT路徑圖，就能夠穩(wěn)定運(yùn)行和操作。如果最開始就去關(guān)注運(yùn)行問題的話，就永遠(yuǎn)解決不了問題?！?/p>

Tom Flanagan——預(yù)留一些時間進(jìn)行決策

“很多年前，我曾擔(dān)任一艘潛水艇的副艦長（主要負(fù)責(zé)任務(wù)執(zhí)行）。”Tom Flanagan說道，“當(dāng)時負(fù)責(zé)艦艇的日常運(yùn)營，但我知道我將要成為指揮官。所以我逼著自己每天利用兩小時的時間熟悉新角色?！盩om Flanagan認(rèn)為，這樣的道理也同樣適用于IT領(lǐng)導(dǎo)?！斑M(jìn)入公司ERP系統(tǒng)實施項目中層后，我就開始在每日檢查測試腳本之余思考應(yīng)該怎樣在戰(zhàn)略方面適應(yīng)這種新系統(tǒng)。留出一些時間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考是十分重要的;我很久之前就意識到了這一點，并會將這種習(xí)慣一直保留下去。”

Twila Day——孤軍作戰(zhàn)不可取

Sysco公司的CIO Twila Day最開始是一名程序設(shè)計員，對于許多問題，她都有著獨(dú)到而高明的解決辦法?！霸谥饾u成長的過程中，我懂得應(yīng)該擺脫自己的一些戰(zhàn)術(shù)上的習(xí)慣，真正地利用戰(zhàn)略技巧。為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，我必須雇傭一些優(yōu)秀員工來處理運(yùn)作上的問題，并且放手讓他們?nèi)プ觥！贝龁T工們能夠掌控運(yùn)作問題之后，Twila Day又在戰(zhàn)略決策方面使用了同樣的方法，讓一些員工參與到戰(zhàn)略決策中來?！拔覀兘⒘艘粋€架構(gòu)審查委員會，著眼于新技術(shù)新程序。無論是選擇雇傭新員工，還是努力說服供應(yīng)商或是戰(zhàn)略伙伴進(jìn)行戰(zhàn)略方面的支持，你都需要擺脫自身的局限性，從長遠(yuǎn)角度出發(fā)，使各種角色達(dá)到平衡?！?/p>

Ron Kifer——將商品期貨運(yùn)作外包

“在我剛剛到任的時候，真的是亂成一團(tuán)，毫無頭緒?！盧on Kifer說。“所以在最開始時，我們將核心與環(huán)境進(jìn)行了對比，決定了內(nèi)部資源引導(dǎo)方式。我們自己控制著能夠決定經(jīng)營業(yè)績的核心競爭力，將商品期貨運(yùn)作外包?！痹谧畛鮅T外包獲得成功的基礎(chǔ)上，Kifer的團(tuán)隊繼續(xù)將這種管理服務(wù)模式擴(kuò)展到人力資源和采購部門，在公司內(nèi)部實現(xiàn)了戰(zhàn)略性改革?！皵[脫困頓局面的最佳方式就是將內(nèi)部資源的重點重新轉(zhuǎn)移到核心競爭力上?！盧on Kifer說。

Phil Fasano——將戰(zhàn)術(shù)分析提升到戰(zhàn)略高度

當(dāng)Phil Fasano就任Kaiser Permanente公司的CIO時，他對醫(yī)療保健領(lǐng)域知之甚少，因此他不得不努力探究該行業(yè)的復(fù)雜程度，同時在這家市值400億美元的公司內(nèi)樹立威信?！暗c此同時，我們還在運(yùn)營方面面臨著巨大的挑戰(zhàn)?！彼f。Phil Fasano沒有在戰(zhàn)略決策前解決運(yùn)營問題，而是將這兩者放在一起解決?！霸谕聲陶剷r，我將我們所面臨的運(yùn)營挑戰(zhàn)當(dāng)作商業(yè)風(fēng)險進(jìn)行架構(gòu)，整個公司的正常運(yùn)作都會受到基礎(chǔ)設(shè)施升級的影響。我將運(yùn)作直截了當(dāng)?shù)亓腥攵聲膽?zhàn)略愿景中?！彼f。