黃柯杰

假如把中國的“走出去”戰(zhàn)略視作一盤大棋局，最聰明的中國商人——浙江企業(yè)家，至少可以稱得上是“馬前卒”。

這個比喻并不完全——它僅能表達浙商在“走出去”中的先行者角色，而不能說明浙江企業(yè)家在世界范圍內的茁壯生長。

其實，“走出去”也在改變浙江企業(yè)家“行商”的傳統(tǒng)。

浙江境外投資在過去三年年均增長26.5%。截至2014年5月底，已經(jīng)審批和核準的境外企業(yè)和機構達到6647家，連續(xù)10年全國第一，境外投資總額達203.7億美元，分布在141個國家和地區(qū)。

另一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)是，浙江對外投資主體的三分之二是民營企業(yè)，四分之三的資金來自民營企業(yè)。

從賣東西到投資建廠，以及各種創(chuàng)造性的運營模式，浙江人在世界各地建立基地，落地生根，伸展網(wǎng)絡。

傳統(tǒng)與現(xiàn)實需求交織，造就了浙江制造的海外生存實踐。

從中國的角度來說，這卻是產(chǎn)業(yè)升級的必經(jīng)之路。

國內樓宇布線行業(yè)最好的企業(yè)之一——寧波一舟集團董事長張文陽發(fā)現(xiàn)，歐洲第二大消費電子配件供應商“威運高”向他的企業(yè)采購一根電腦連接線，價格為5元人民幣，然后在歐洲以每根5歐元的價格零售。

歷經(jīng)十多年積累，一舟集團用1000萬歐元的代價控股“威運高”，實現(xiàn)“快速走出去”。張文陽告訴《瞭望東方周刊》，這是一次真正的品牌提升。

從產(chǎn)品到模式，浙江人“走出去”的方式各不相同。而目前官方正在做實“三個浙江”：地理上的浙江省，浙江之外的浙江，最新的一個就是“境外的浙江”。

2014年夏，杭州之江飯店會議大廳，200多位浙江企業(yè)家云集浙江省境外投資企業(yè)協(xié)會首屆會員代表大會。浙江華立集團總裁肖琪經(jīng)當選為首任會長。

他感慨道：我們一定要抱團出海。

現(xiàn)場全體起立，掌聲一片。

走出去為什么

正泰電器副總裁張智寰還記得，2002年她負責正泰集團國際貿(mào)易部時的尷尬。

這家創(chuàng)立于1984年的電氣企業(yè)，開始只是一家開關廠，現(xiàn)已躋身中國最好的電氣制造企業(yè)行列。

當時的情況是，一方面正泰需要進一步塑造品牌形象，如此，國際化幾乎是一條必行之路。同時，在浙江自改革開放初期就產(chǎn)生的外貿(mào)氣氛之下，一家企業(yè)做大似乎必不可少地要擴大國際市場份額。

張智寰帶著團隊，拖著幾十斤重的產(chǎn)品和行李箱，奔波于全球各地的展會，“擺攤位”。

某日在埃及展會上，歐洲采購商在正泰電器的展臺前轉了轉，低聲嘟囔說：“中國貨，都是假冒偽劣?！?/p>

張智寰那時還不到30歲，年輕氣盛，站起身把歐洲人拉回展臺：“先生，你有兩只眼睛，我也有兩只眼睛，你不是我，你哪里能看出我們的產(chǎn)品是假冒偽劣？歡迎測試和試用。”

對方悻悻而去。張智寰對《瞭望東方周刊》說，她至今仍記得那雙藍眼睛里的不屑眼神，“一輩子忘不掉”。

那時，產(chǎn)值已接近1億元人民幣的一舟集團也在思考自己的品牌和模式。這家原名為鄞縣東亞線纜廠的企業(yè)，最早只有幾個工人和一套生產(chǎn)設備。

其后，作為浙江制造的典型代表，在貼牌生產(chǎn)的推動下，前十年這家企業(yè)的平均年增長率達到80%左右。

外人覺得張文陽日子很好過，他卻發(fā)現(xiàn)隨著生產(chǎn)成本的提高和行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)利潤逐漸下滑。

一舟集團的一種轉型是進入互聯(lián)網(wǎng)基礎設施領域產(chǎn)品，把分散的產(chǎn)品集合成綜合布線業(yè)務。但是，“只是做代工，做到世界第一又怎么樣？還不是給別人打工？我必須縮短與客戶的距離?！睆埼年栒f。

2001年，“一舟”品牌應運而生。

在這個時間節(jié)點上，張文陽承認，運營品牌是一場漫長征途的開始。當然，他那時也沒有想到，會在不到十年后收購自己的“東家”——德國威運高集團。

雖然很多人把浙商對外投資的起點放在上世紀80年代初，但2000年前后開始的嘗試，拉開了這一輪浙商“走出去”的大幕。

說到底，浙江是個經(jīng)濟大省，也是資源小省。比如一次性能源自給率常年徘徊在5%上下，走到更廣闊的地方，獲得市場和資源，從古代起就是浙商的經(jīng)營原則，這也正是“行商”的由來。

而從上世紀70年代末起，浙江在成為貿(mào)易大省的同時，制造業(yè)也從一個個鄉(xiāng)鎮(zhèn)蓬勃興起，乃至于一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)壟斷一個細分行業(yè)已經(jīng)司空見慣。

由此，浙江制造和“走出去”成為一對天生的雙胞胎。

被逼迫的浙商

浙江大學教授、國際經(jīng)濟研究所所長趙偉告訴《瞭望東方周刊》，浙江企業(yè)高度外向，產(chǎn)品對海外市場有高依存度，最早“走出去”的方式是產(chǎn)品輸出，通過外貿(mào)將大量的中國制造輸出海外。

“到2000年以后，一批優(yōu)秀的外貿(mào)企業(yè)人才生成。”他認為，這是一個關鍵因素，更重要的是，“浙江經(jīng)濟在‘九五末期就完成了由傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟向初級市場經(jīng)濟的制度轉型，以及工業(yè)化前中期的經(jīng)濟發(fā)展?！?/p>

另一個重要情況是，“九五”末期，“推動浙江經(jīng)濟轉型與發(fā)展的原有動力，都出現(xiàn)不同程度的衰減現(xiàn)象，民營企業(yè)制度創(chuàng)新的空間越來越小，雙重外向化遇到阻力越來越大?！壁w偉說。

這位研究者告訴本刊記者，浙江低附加值的勞動密集型產(chǎn)品，國內市場日趨飽和，國際市場競爭日益激烈，必須利用更強力地“走出去”戰(zhàn)略，創(chuàng)造經(jīng)濟增長新的動力。

“更強力”的一個關鍵意思是：簡單地“賣出去”，已不能解決浙商的發(fā)展空間問題。

“2003年，正泰的一批貨剛到意大利海關，我與分銷商正在西西里島海灘曬太陽，一個電話打來，我們的貨被海關扣了。原來是競爭對手得知我們的貨到港，惡意挑事先把我們告了?！睆堉清居洃洩q新。

張智寰自稱現(xiàn)在已是半個法律專家，她將這些惡意訴訟分為戰(zhàn)略訴訟和戰(zhàn)術訴訟。

“在走出去的過程當中，有時候中國的產(chǎn)品進入到他們的銷售領地，他們會想一些法子遏制你的進入，挑起訴訟，惡告侵犯專利等，這叫戰(zhàn)略訴訟;有些具體針對某一批貨，誹謗產(chǎn)品涉嫌傾銷或者漏稅，這些叫戰(zhàn)術訴訟?！睆堉清菊f。正泰據(jù)理力爭、冷靜應對的同時，進一步加大技術創(chuàng)新，不斷認識國際商業(yè)規(guī)則。

1999年，華立集團主打產(chǎn)品電能表的銷量已連續(xù)9年穩(wěn)居全國第一。當時決定海外布局制造基地的原因是：突破日益嚴重的出口貿(mào)易壁壘，降低關稅成本。

然而，當2000年初他們前往泰國調研時，發(fā)現(xiàn)那里的電表市場已硝煙彌漫：日本企業(yè)形成了品牌優(yōu)勢，三菱和富士的產(chǎn)品大行其道。一家法國與泰國合資的電表企業(yè)剛剛宣布破產(chǎn)。

“我們首先考慮收購一家泰國企業(yè)，但對方要價太高談不攏?！毙ょ鹘?jīng)說。他向集團董事長汪力成建議：“不如租廠房自己做工廠?！?/p>

當年3月，華立集團在泰國曼谷附近租了一間400多平方米的廠房，把一條生產(chǎn)線和核心零部件運過去，3個月后就生產(chǎn)出了電表。

華立電表的進入讓競爭對手大吃一驚，各種圍追堵截的考驗輪番登場。

很快，當?shù)刈钪饕牟少徤烫﹪娏九R時提高了產(chǎn)品準入門檻，特別要求電表核心配件必須在泰國生產(chǎn)，這無疑是針對新來者。

華立集團與對方據(jù)理力爭，寫信給泰國的商務部門和中國駐泰使館，終于迫使對方撤銷了這項規(guī)定。

2002年年中，華立集團的泰國分公司終于成功贏得泰國電力公司的一張大單，扭虧為盈。

大成本和大耐心

在描述浙江企業(yè)“走出去”的模式時，浙商研究會理事鄒建鋒以正泰集團和華立集團作了一番比較。

他對《瞭望東方周刊》說，這是浙江企業(yè)“走出去”的最重要的兩種方式：以華立集團為代表的先行者，突破壁壘，到海外建工廠搶市場;正泰集團則深深扎根中國，在產(chǎn)品的定價和質量上逐步與世界同行接軌。

從2002年起連續(xù)5年，正泰集團的海外業(yè)務發(fā)展到70多個國家和地區(qū)，外貿(mào)出口額每年保持50%到60%的增幅。

張智寰稱，其中關鍵是“激烈的國際市場讓正泰集團對正泰的產(chǎn)品有全新視角的思考”。

2003年，她一舉砍掉幾千萬元人民幣的海外低價訂單，引起公司內部的爭議，卻得到正泰集團總裁南存輝的支持。

“貼牌不能光看利潤，必須看整個品牌在區(qū)域內的知名度。我們定位向歐洲同行看齊，逐漸形成自己的品牌，貼牌生產(chǎn)是品牌營銷途徑，而不是企業(yè)的終極目標?！睆堉清菊f，砍掉低價訂單后，業(yè)績一度下滑。但3個月后，新的訂單源源不斷地補充進來。

“走過早期的草莽時代，后期都是殊途同歸，按照全球市場的規(guī)則來做生意?！编u建鋒說。

中國制造的質量名聲也是華立集團曾經(jīng)遭遇的問題。

泰國電力的采購商一度拿中國采購的經(jīng)歷開玩笑：2000年前，泰國電力曾在上海采購過一批變壓器，全都漏油。

為了解決質量和品牌問題，華立集團在泰國設廠的成本并不低。肖琪經(jīng)說，其實在2000年后的初始階段，泰國的經(jīng)濟發(fā)展水平比中國還要高。在那里雇傭一個工程師的工資是每個月約8000元人民幣，而國內不過4000多元。

“用成熟工人，用最好的工程師和最好的原料，唯有產(chǎn)品質量最好才能贏得尊重?！毙ょ鹘?jīng)說。

張智寰則告訴本刊記者：“正泰對產(chǎn)品的定價，比國內同行高30%，這是我對產(chǎn)品質量的信心?！?/p>

2002年，由4個年輕人組成的正泰國際工程部成立。張智寰回憶，雖然竭盡全力，但國際工程部的前兩年顆粒無收，還花掉了幾百萬元人民幣的差旅成本。

第三年，他們終于獲得一個中亞國家的20萬美元訂單，所有人都淚流滿面。

必須的抱團

趙偉將浙江企業(yè)“走出去”的過程分為兩個階段：第一階段是2000年到2008年，為“探索期”，其中又以2005年為界。

“在2000年到2005年之間，浙江‘走出去的基本是國有企業(yè)。2005年后，包括華立集團在內的實力雄厚的民營企業(yè)大步出海，到海外開設工廠，拓寬海外貿(mào)易渠道，突破日益嚴重的貿(mào)易壁壘?！彼f。

2004年，華立集團開始了新的“走出去”嘗試——建設已經(jīng)成為中國企業(yè)“走出去”平臺典范的泰中羅勇工業(yè)園。

按照泰國政策規(guī)定，若在泰國買地設廠生產(chǎn)，能再減免一部分企業(yè)所得稅。

泰中羅勇工業(yè)園區(qū)總經(jīng)理徐根羅告訴本刊記者，當時泰國最大工業(yè)地產(chǎn)商安美德集團只與日本人、韓國人打過交道。雖然從未與中國企業(yè)有過合作，但與華立集團的合作還是引起了他的興趣。

一年后，位于泰國曼谷郊區(qū)鎮(zhèn)雄的新工廠落成。它后來升級為工業(yè)園，希望吸引更多的中國制造企業(yè)入駐。

2005年7月1日，占地12平方公里的泰中羅勇工業(yè)園成功落地。第二年，浙江衢州的常山皮爾軸承第一個入駐。

如今的羅勇工業(yè)園已經(jīng)有60多家中國制造的企業(yè)入駐，形成了一個年產(chǎn)值10億多美元的海外生產(chǎn)基地。

在采訪期間，肖琪經(jīng)特別強調華立集團在泰國的本地化。他戲稱，如今的徐根羅看上去更像泰國人。

過去14年，徐根羅回國的時間累計不超過一年。

“華立的一些員工都在泰國安家落戶，很多男員工都娶了泰國姑娘，國家鼓勵我們‘走出去，這讓我們更有信心將工業(yè)園辦好?！毙ょ鹘?jīng)說。

在羅勇工業(yè)園，已經(jīng)有600多名中國籍員工，不僅安廠，還要安家——第一所中文小學正在建造，圍繞中國人吃穿住行的配套也逐漸多起來。

金融危機“機會”

很快，2008年全球性金融危機出現(xiàn)，浙江也有震蕩：一些企業(yè)收縮戰(zhàn)略，而另外一些企業(yè)趁機擴張。

“這期間的‘走出去方式發(fā)生改變，浙江企業(yè)通過并購方式完成‘走出去戰(zhàn)略，成為主流?！壁w偉總結。

比較典型的是吉利并購沃爾沃，通過資本并購方式，將汽車行業(yè)外國的產(chǎn)業(yè)全部吸收到自身的產(chǎn)業(yè)主體內，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的高度整合。一些評論認為，這表示浙江企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略到了成熟期。

與穩(wěn)扎穩(wěn)打的前輩相比，一舟集團是輕裝出海的新銳。

2011年6月，一舟集團斥資1000萬歐元，完成對德國上市公司“威運高”股份公司的收購和控股，“蛇吞象”一度引起業(yè)內轟動。

在此之前的將近十年里，一舟集團一直在低調積累，俗話說就是“跑量”，盡管渠道都是別人的，品牌建設則慢步前行，一直難以出現(xiàn)“跨越性”的發(fā)展。

成立于1920年的“威運高”，號稱“插座產(chǎn)業(yè)中的奔馳”，當時在消費品電子配件領域中是歐洲第二大專業(yè)提供電視、電腦、電子消費品配件智能解決方案的上市公司。

歐洲經(jīng)濟出現(xiàn)衰退后，“威運高”的現(xiàn)金流遇到問題，來自愛爾蘭的第一大股東進行債轉股、剝離債務后，決定出售了之。

“在收購威運高之前，我們是它的供應商，比較了解。它的渠道分布在歐洲30多個國家和地區(qū)，有1.5萬個終端銷售點。金融危機讓它陷入困境，但是它在歐洲的品牌和銷售渠道優(yōu)勢完全符合一舟集團的戰(zhàn)略，這種機會可遇而不可求。”張文陽回憶說。

一舟集團收購“威運高”歷時超過半年。簽署合同當天，愛爾蘭股東才將威運高的銀行債務重組協(xié)議作為附件拿了出來，其厚度甚至超過了主協(xié)議。

中國人及時中止了協(xié)議簽署進程，結果發(fā)現(xiàn)附件中有一系列限制內容：“威運高”旗下子公司的股權已經(jīng)質押給了銀行，公司人事變動等因素導致運營成本增加，收購需要經(jīng)持有債權的銀行同意，如此種種。

談判重啟，最終一舟集團以1000萬歐元收購對方66%以上的股份。

當然，更大的挑戰(zhàn)還在后面。比如收購“威運高”后，一舟集團的全球四大客戶便停止與其業(yè)務往來，這些代工業(yè)務讓一舟集團當年訂單損失1000萬美元。

張文陽覺得，這是國際化和“走出去”必須經(jīng)歷的“痛苦”。

互聯(lián)網(wǎng)的新機會

同樣在2008年，當金融危機襲來的時候，正泰的高端產(chǎn)品諾雅克正式推向市場，標志著正泰高調挺進高端低壓電器領域。

正泰此舉的背景是：當時中國的電氣工業(yè)規(guī)模已居世界前列，但鮮有具世界級競爭力的電氣品牌，正泰也僅在大眾市場具有強大競爭力，在中國的高端市場上還未形成優(yōu)勢。

2013年底，正泰收購德國知名光伏企業(yè)Conergy旗下法蘭克福的光伏組件業(yè)務，成為德國東部最大的太陽能工廠。在2014年10月底的正泰集團創(chuàng)業(yè)30周年紀念大會上，正泰明確將全球化戰(zhàn)略、投資并購戰(zhàn)略作為企業(yè)未來發(fā)展的重要戰(zhàn)略。

2008年后，浙江企業(yè)走出去方式令人眼花繚亂，從產(chǎn)品輸出徹底跨越到資本輸出、收購海外上市公司或者借船出海收購競爭對手渠道。

作為國內樓宇布線行業(yè)唯一在海外用自己品牌布局的中國企業(yè)，目前一舟集團有美洲、歐洲和亞洲的三個銷售平臺，年業(yè)務額超過3億美元。

這三個平臺的管理采取不同模式：亞太地區(qū)以中國為中心，各個國家設立代表處，如迪拜、新加坡和莫斯科;歐洲區(qū)的業(yè)務以依托收購的威運高為渠道和中心，利用其原有銷售網(wǎng)絡拓展;設在美國的美洲公司以海外分公司的方式，在海外單獨接單開展業(yè)務。

如今一舟集團有海外員工400多人，但歐洲區(qū)沒有一個中國人，美國區(qū)只有一名國內派去的員工。

張文陽卻滿不在乎，笑稱做企業(yè)就是要相信別人，企業(yè)也必須擁有現(xiàn)代管理機制和完善的法律機制。

趙偉也在關注類似一舟集團的快速“走出去”現(xiàn)象，他將此歸類為互聯(lián)網(wǎng)時代的新成果。

2014年12月19日，寧波市第一個真正意義上的跨境電商園區(qū)——一舟跨境電商園區(qū)正式開園。成立儀式上，張文陽有一番意味深長的致辭。

“中國的制造業(yè)太苦了，現(xiàn)在中國制造需要新的商業(yè)模式，把渠道做通，不斷縮短與客戶的距離，幫助更多企業(yè)‘走出去，才能讓中國制造獲得更多的利潤?！睆埼年栒f，這是他成立跨境電商園的初衷。

依托電商園區(qū)平臺，入駐園區(qū)企業(yè)可以共享物流、信息和倉儲等電商全產(chǎn)業(yè)鏈服務，讓中國企業(yè)有更迅捷的渠道走出去，張文陽從自己走出去的過程中摸索出經(jīng)驗。

趙偉認為，這是給民營企業(yè)為主的浙商、特別是其中的中小型企業(yè)的新機會，“通過互聯(lián)網(wǎng)平臺和互聯(lián)網(wǎng)思維，小企業(yè)能迅速做大做強，大企業(yè)和小企業(yè)都在一個平臺上競爭，一些中小企業(yè)在國有企業(yè)控制薄弱的地方，通過互聯(lián)網(wǎng)工具，迅速完成資本積累，又迅速到海外擴張，這在以前是無法想象的?！?/p>

毋庸置疑，跨境電商可以讓中國企業(yè)在全球價值鏈中進行利益再分配。