經(jīng)銷商憑什么繼續(xù)存活

行業(yè)競爭正在進一步加劇，經(jīng)銷商正 “四面楚歌”，大農戶時代、作物解決方案標志著經(jīng)銷商這個龐大的群體迎來“整合驅動時代”。那么不同類型的經(jīng)銷商都有什么樣的盈利模式和核心競爭力呢？如何整合資源突出重圍？

中國市場是個龐大市場，也是個復雜的市場，不同類型的經(jīng)銷商都有自己的生存之道，有不同的盈利模式，有自己的核心競爭力。行業(yè)競爭正在進一步加劇，經(jīng)銷商正 “四面楚歌”，大農戶時代、作物解決方案標志著經(jīng)銷商這個龐大的群體迎來“整合驅動時代”。那么不同類型的經(jīng)銷商都有什么樣的盈利模式和核心競爭力呢？如何整合資源突出重圍？現(xiàn)在做個簡單的分類和分析。

平臺型

平臺型的經(jīng)銷商，通常在產品驅動時代完成了資金和渠道的積累，在核心驅動時代，資金和渠道成為了這個類型的核心競爭力，跨國企業(yè)在不斷推出新化合物的時候，自然就會優(yōu)先學選擇這個類型的經(jīng)銷商，跨國公司強有力的推廣使這個類型的經(jīng)銷商如虎添翼，在“整合驅動時代”的他們已經(jīng)活得沒有那么滋潤，產品優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、推廣優(yōu)勢，已經(jīng)發(fā)揮得淋漓精致。平臺型經(jīng)銷商已經(jīng)感覺到了銷售業(yè)績的壓力和跨國公司調整渠道的危機，那么該如何突圍？

平臺型的經(jīng)銷商是最具有競爭力的經(jīng)銷商，在“整合驅動時代”，他們只需要把自己的優(yōu)勢資源重新排列組合，即可實現(xiàn)突圍。

產品資源：在選擇產品上這類經(jīng)銷商通常有很強的話語權，越是這樣越不能貪，有的放矢地選擇主推產品（可以通過SWOT分析），把跨國企業(yè)的推廣優(yōu)勢充分發(fā)揮，聚焦單品上量，爭取最大利益的同時在產品供應鏈與服務品牌上樹立自己的優(yōu)勢地位，從而帶動其他產品的銷售，帶來更大的發(fā)展和利潤。

資金管理：對于上游資源型產品進行淡儲投資或者戰(zhàn)略合作，保證不間斷供貨和價格平穩(wěn)。例如：草甘膦、稀土等。

團隊管理：整合職業(yè)經(jīng)理人，強化團隊，整合跨國公司技術和人力資源，培養(yǎng)自主服務團隊。

渠道整合：對渠道進行分級管理，可以參考波士頓理論進行劃分，分級管理。保持渠道的優(yōu)質性。

商務型

商務型經(jīng)銷商，通常是在核心時代初期創(chuàng)建，在創(chuàng)建之初就開始按照公司化運營，有自己采購團隊、財務團隊和銷售團隊。能拿到的產品通常是平臺型經(jīng)銷商學放棄的一線品牌以及部分二線品牌產品。他的優(yōu)勢在“團隊”。

商務型經(jīng)銷商可算是最具潛力型經(jīng)銷商，擁有現(xiàn)代化企業(yè)管理的流程和制度，有著自己“團隊”，他們所需要整合的是：

技術性人才：當?shù)刂脖＜?、行業(yè)植保專家、行業(yè)主流媒體，加強產品售后的服務和宣傳。

行業(yè)當前熱點：土地流轉、作物解決方案、農資電商等。

建設技術服務隊伍，創(chuàng)新銷售模式（農資電商）。

整合以上三點，以行業(yè)當前熱點作為切入點，以主流媒體進行宣傳，同時整合植保專家快速培養(yǎng)技術服務隊伍，打通農化服務最后一公里。成為后起之秀，快速發(fā)展。

技術型

技術性經(jīng)銷商大部分是原來老三站人員、教授或者科研單位，通常都有類似于高級農藝師這樣的職稱，可能部分還在農資相關政府部門兼職或者任職，他們用自己的技術兢兢業(yè)業(yè)地為農技推廣和糧食豐收默默奉獻著，也有部分農資新人，愛好種植栽培技術，以技術見長。零售業(yè)務通常占總銷售的一半以上，甚至純零售。

他們的優(yōu)勢就是自己的植保技術、栽培技術。他們就是不整合在未來一定時期依然會活得很滋潤，劣勢是有自己的核心技術，且技術可復制性差，由于精力有限難以服務更多的人群。目前他們還沒有感到危機。

其他

此外還有一部分人際型（在當?shù)厝司壓茫?、關系型（當?shù)卣侮P系或者關聯(lián)業(yè)務強勢）、盲目型經(jīng)銷商（跟進業(yè)務范圍好的產品，進行價格戰(zhàn)，產品形不成陣列結構，銷售額大，總體利潤偏低），由于篇幅以及發(fā)展的階段待整合項目較多不再一一贅述，如果有讀者愿意探討，可向媒體索要聯(lián)系方式進行探討。

最后和大家分享一個經(jīng)銷商突圍的案例：

在核心驅動時代末期，筆者為了更好了解經(jīng)銷商的難處，曾以策劃和參與管理的方式進行運作過一個合伙制經(jīng)銷商。情況大體如下：

首先對資源進行簡單分析：某經(jīng)銷商的3個業(yè)務員自己辭職出來另起爐灶（業(yè)務員離職是帶不走客戶的，能帶走的只有自己的經(jīng)驗和客戶名單）。沒有資金優(yōu)勢，沒有產品優(yōu)勢，沒有渠道優(yōu)勢，唯一有的是這3個農資業(yè)務員的經(jīng)驗，還有一個業(yè)內非著名產品經(jīng)理兼職做市場定位和分析。

我們來看一下在這種情況是如何實現(xiàn)整合突圍的？

根據(jù)當?shù)刈魑铮_定主推產品組合，主推產品組合不超過三個供應商，目的是為了聚焦廠家，爭取廠家最大的支持。

供應商選擇標準，今年來有發(fā)展欲望的廠家，且廠家實力可以，產品質量和效果可靠。部分常規(guī)貨低價操作，快進快出策略，節(jié)省資金占有，快速回籠資金，加快資金流動率。對于沒有的產品在其他經(jīng)銷商處調貨，不求賺錢，只求整合渠道樹立口碑。

通過一年的努力他終于在某市場站住了腳，也獲得了主推廠家的信任，贏得了部分渠道和口碑。通過3年努力，農藥銷售額做到了300萬，當初投入的本錢均已收回，還有一定盈利。通過整合，實現(xiàn)突圍成功。

整合突圍，不僅僅是發(fā)展下去，更是新生的開始。（編輯/馮巖 Fengyan@eongzi.cn）