李 銳 田曉明 柳士順

(1蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院,蘇州 215021) (2蘇州大學(xué)心理系,蘇州 215123) (3教育部人文社科重點研究基地?蘇州大學(xué)中國特色城鎮(zhèn)化研究中心,蘇州 215006) (4蘇州大學(xué)東吳智庫,蘇州 215006) (5佛山市經(jīng)濟管理干部學(xué)院,佛山 528300)

1 問題的提出

員工對組織所建立的正式規(guī)則與制度的遵循,是組織有效運轉(zhuǎn)和組織目標(biāo)順利實現(xiàn)的基礎(chǔ)(O’Reilly,1989)。特別是當(dāng)組織規(guī)模發(fā)展壯大到一定程度,無法通過直接的監(jiān)督來調(diào)控時,通常只能采用一定的規(guī)則來對員工的工作進行標(biāo)準(zhǔn)化(Olin&Wickenberg,2001)。在組織情境下,規(guī)則是指組織明確闡述的關(guān)于其成員如何執(zhí)行工作的政策、規(guī)章或禁令(March,Schulz,&Zhou,2000),具有共識性、合法性和強制性等特點(Edgerton,1985)。組織管理領(lǐng)域?qū)σ?guī)則的探討源于Weber (1947)的科層體制理論。Weber (1947)認(rèn)為,為了實現(xiàn)既定的目標(biāo),所有組織都必須對其持續(xù)的活動做出規(guī)定。Fayol(1949)也指出,如果沒有規(guī)則,任何組織都將無法發(fā)展和成功。早期學(xué)者的這些思想至今仍具有相當(dāng)大的影響力并得到了人們的廣泛認(rèn)同(O’Reilly,1989;Tyler &Blader,2005)。

以往有關(guān)員工規(guī)則遵循行為的研究主要關(guān)注兩個方面,即規(guī)則堅守(rule adherence)和規(guī)則違背(rule breaking)。根據(jù)學(xué)界盛行的觀點,組織規(guī)則和政策確保了組織所期望的員工行為,促進了員工之間的協(xié)調(diào),因而當(dāng)這些規(guī)則或政策被遵守時,組織即會獲益;相反,當(dāng)員工違背了組織的規(guī)則,也就是做出了組織規(guī)則所明確禁止的行為時,組織利益即會受損(Tyler &Blader,2005)。因此規(guī)則違背亦常被歸為自利的、偏差性的(deviant)甚至是不道德的(unethical)工作場所行為范疇(Vardaman,Gondo,&Allen,2014)。經(jīng)濟學(xué)相關(guān)模型也持類似觀點。例如代理理論指出,當(dāng)對己有利或組織對規(guī)則服從的控制不足時,員工即傾向于違背規(guī)則(Eisenhardt,1989)。受此類觀點影響,實踐中絕大多數(shù)組織都會制定出相關(guān)措施來獎勵規(guī)則堅守行為和懲罰規(guī)則違背行為。然而Morrison在2006年提出了一種不同的觀點：有些規(guī)則違背行為也可能是出于積極意圖并對組織有利的。她進一步發(fā)展出親社會性規(guī)則違背(pro-social rule breaking,以下簡稱為PSRB)這一構(gòu)念,用以解釋那種并非出于偏差性動機,而是受幫助組織或組織利益相關(guān)者的愿望所驅(qū)動的規(guī)則違背行為。例如,某公司的一位預(yù)算與財務(wù)分析員為了獲得更為低廉的價格從而為公司節(jié)約成本,從尚未經(jīng)公司認(rèn)可的供貨商那里購買辦公用品;某藥店的一位管理人員雖然知道規(guī)章不允許,仍經(jīng)常在回家途中為那些行動不太方便的老年顧客遞送藥品(Morrison,2006)。PSRB反映了員工經(jīng)常面臨的這樣一個現(xiàn)實困境：一方面,組織規(guī)則被認(rèn)為與組織的目標(biāo)是一致的,因此需要遵守;另一方面,在某些情境下違反規(guī)則實際上有助于提升組織或其利益相關(guān)者的福祉。

在實證研究方面,Morrison (2006)通過情境實驗,以MBA學(xué)員為被試,從個體特征、工作特征和同事行為等方面考察了PSRB的影響因素。實驗結(jié)果顯示,如果個體的工作具有較高自主性,或者其他同事以前也做出過PSRB行為,則該個體更有可能會展現(xiàn)出 PSRB。該研究還發(fā)現(xiàn)個體的冒險傾向與 PSRB顯著正相關(guān)。Dahling,Chau,Mayer和Gregory (2012)則構(gòu)建了一般性 PSRB 量表(GPSRBS),并確證了PSRB與組織公民行為、工作績效、反生產(chǎn)行為等構(gòu)念之間的區(qū)分性。該研究還再次證實了同事 PSRB對員工 PSRB的正向影響,并發(fā)現(xiàn)“大五”人格中的責(zé)任心(conscientiousness)對員工PSRB存在負(fù)向預(yù)測力。

總的來講,有關(guān)PSRB的理論和實證研究均尚處于起步階段,還有許多重要議題有待深入探討。例如,領(lǐng)導(dǎo)與員工 PSRB的關(guān)系。PSRB作為一種典型的風(fēng)險行為(Morrison,2006),應(yīng)會在較大程度上受到與組織的代理人——領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)的因素(如領(lǐng)導(dǎo)行為或方式)的影響。在日常管理實踐中,組織的規(guī)則、政策等一般都是通過領(lǐng)導(dǎo)者來表現(xiàn)和執(zhí)行的,組織的慣例、傳統(tǒng)的延續(xù)也都與領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)(Kottke &Sharafinski,1988)。根據(jù) Dépret和 Fiske(1993)有關(guān)權(quán)力、社會認(rèn)知與行為關(guān)系的理論觀點,領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的對于下屬晉升、工作分派和薪酬等方面的決定權(quán)和獎懲權(quán)使得領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)因素成為下屬據(jù)以判斷能否做出特定行為的最顯著的情境線索。這一線索作用對于那些盡管對組織有利但卻含有一定風(fēng)險的行為會顯得尤為突出(Detert &Burris,2007)。因此,領(lǐng)導(dǎo)行為或方式應(yīng)是影響員工PSRB表現(xiàn)的關(guān)鍵性情境因素之一。我們推斷,在中國企業(yè)組織中,仁慈領(lǐng)導(dǎo)(即領(lǐng)導(dǎo)者像父親般仁慈地對待員工,并關(guān)懷下屬的生活與家人)這一本土特有的、注重“施恩”的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)會引發(fā)員工回報領(lǐng)導(dǎo)者和組織、提升組織福祉的意識,并強化他們的心理安全水平;該種領(lǐng)導(dǎo)也將會起到榜樣的作用,激發(fā)員工對組織利益相關(guān)者福祉的關(guān)心和仁慈之念。這些效果應(yīng)會正向促進員工PSRB。而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)替代理論(substitutes for leadership),組織、工作和員工方面的一些因素可以替代或抵消領(lǐng)導(dǎo)的效果(Kerr &Jermier,1978)。本研究預(yù)期,組織不確定性(organizational uncertainty)即可能會影響員工的PSRB行為并調(diào)節(jié)仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB的關(guān)系。當(dāng)組織不確定性較高(如遭遇危機或挑戰(zhàn))時,員工的積極偏差行為(positive deviance)將更易為組織所接受甚至鼓勵(Spreitzer &Sonenshein,2003);組織不確定性亦有可能代替仁慈領(lǐng)導(dǎo)而促進員工的PSRB行為。在個體特征方面,本研究預(yù)期員工對和諧的追求和強調(diào)程度(如中庸傾向),以及對權(quán)力差異的接受程度和對領(lǐng)導(dǎo)者的服從程度(即權(quán)力距離取向)等價值觀因素,應(yīng)均可能會影響他們是否選擇做出PSRB的決策,并進而調(diào)節(jié)仁慈領(lǐng)導(dǎo)的作用效果。

綜上所述,本研究將在本土文化背景下探討仁慈領(lǐng)導(dǎo)對員工PRSB的影響效應(yīng)及其邊界條件。具體而言,本研究將進行如下探索：第一,領(lǐng)導(dǎo)者的仁慈領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與員工 PSRB的關(guān)系;第二,組織不確定性對員工PSRB的影響,尤其是對仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工 PSRB之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng);第三,中庸傾向和權(quán)力距離取向這兩種價值觀對員工PSRB的效應(yīng),以及對仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工 PSRB之間關(guān)系的權(quán)變影響。本文的研究框架如圖1所示。

圖1 研究框架

2 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

2.1 親社會性規(guī)則違背(PSRB)

根據(jù)Morrison (2006)的界定,親社會性規(guī)則違背(PSRB)是指員工出于提升組織或組織利益相關(guān)者福祉的意圖而有意地違背組織正式的政策、規(guī)章或禁令的行為。采用“親社會”一詞,Morrison (2006)是借鑒了 Brief和 Motowidlo (1986)親社會性行為(pro-social behavior,指個體為了維護或促進他人、群體或組織的福祉而表現(xiàn)出的行為)的提法。親社會性行為盡管也可能對行為者自身有益,然而其主要關(guān)注點是他人或群體的福祉。

PSRB具有以下幾個重要特征(Morrison,2006;Dahling et al.,2012)：首先,PSRB涉及的規(guī)則是組織中管理層所制定的自上而下的政策和制度,而非社會群體中的那些非正式或自發(fā)性的規(guī)范。其次,PSRB中的規(guī)則違背所指的是有意識地違反組織制定的那些明確的規(guī)則,而并不包括違背非強制性的規(guī)則(即某一規(guī)則大多數(shù)人都知道事實上并非真的需要嚴(yán)格遵守)以及由于偶然無知(行為者沒有意識到某一規(guī)則)而違背規(guī)則。再次,PSRB是一種個體自愿做出的規(guī)則違背形式。易言之,個體對于是否違背某一規(guī)則具有完全的自主性和決定權(quán)。最后,PSRB中違反規(guī)則的行為事例,其背后的主要動機是幫助組織或其利益相關(guān)者,也就是親社會性。此一特征就將PSRB與主要甚至完全受報復(fù)性或自利性動機驅(qū)動而做出的消極或破壞性偏差行為(negative/destructive deviance)區(qū)分開來。

2.2 仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB

2.2.1 仁慈領(lǐng)導(dǎo)

仁慈領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者對下屬個人的福祉做個別而全面的關(guān)懷(樊景立,鄭伯塤,2000)。仁慈領(lǐng)導(dǎo)的文化根源來自儒家對仁君的理想(樊景立,鄭伯塤,2000;Farh,Liang,Chou,&Cheng,2008)。儒家思想認(rèn)為,分別居于上、下位的兩個人其角色關(guān)系是建立在相互性(mutuality)的基礎(chǔ)上——仁君忠臣、慈父孝子、義夫柔妻、友兄順弟及慈姑聽婦,并且每一方在執(zhí)行其角色時,都要保持關(guān)系的和諧性。依照孔子的觀點,“仁”即是“愛人”,它是領(lǐng)導(dǎo)的核心概念,與人性本質(zhì)、人際關(guān)系及人性治理皆有關(guān)(林家五,王悅縈,胡宛仙,2012)。儒家倫理也強調(diào)社會關(guān)系中“報”的重要性。報的核心意義是互惠。居上位者的仁慈會讓居下位者產(chǎn)生虧欠、感激的感覺,并愿意在適當(dāng)?shù)臅r機做出回報,具體形式包括發(fā)自內(nèi)心的感謝、絕對忠誠等。當(dāng)這種上、下的關(guān)系模式泛化到工作場所,領(lǐng)導(dǎo)者與下屬間基于義務(wù)履行的相互責(zé)任(領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者的恩惠、保護以及追隨者對領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠)即會出現(xiàn)。

Cheng,Chou,Wu,Huang和Farh (2004)指出,與西方變革型領(lǐng)導(dǎo)中個性化關(guān)懷維度所涵蓋的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心和滿足下屬的個別感受與需求、給予下屬適當(dāng)?shù)闹С植煌?仁慈領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷照顧并不僅限于工作層面,而是會擴及下屬私人的問題。Farh等(2008)在回顧相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上明確將仁慈領(lǐng)導(dǎo)行為概括為對下屬工作層面與非工作層面的個別照顧。在前一層面,領(lǐng)導(dǎo)者會容許下屬犯錯,避免公開責(zé)難下屬,并給予適當(dāng)?shù)慕逃c輔導(dǎo);在后一層面,領(lǐng)導(dǎo)者會照顧下屬及其家人,當(dāng)下屬遇到生活上的難題時給予協(xié)助,并關(guān)懷下屬私人的生活與起居。林姿葶和鄭伯塤(2012)新近的實證研究確認(rèn)了仁慈領(lǐng)導(dǎo)的雙因素模式。他們總結(jié)認(rèn)為,生活層面的關(guān)懷可能是華人仁慈領(lǐng)導(dǎo)不同于西方相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)念的最大特色。

2.2.2 仁慈領(lǐng)導(dǎo)與PSRB

本研究推測仁慈領(lǐng)導(dǎo)對員工的PSRB行為可能具有顯著的正向影響。主要理由如下：首先,由于涉及對組織正式規(guī)則的違背,PSRB通常都伴隨著一定的風(fēng)險性,亦即當(dāng)該行為被領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)或被其他同事揭發(fā)時,容易給員工自身帶來消極的后果,例如遭受領(lǐng)導(dǎo)者或組織的處罰、個人形象受損(留下不守規(guī)則的污名)等等,甚至可能會進而對員工的職業(yè)發(fā)展帶來不利影響。因此對于員工而言,他們做出PSRB顯然需要一定的正向誘因,比如員工與組織或其代理人之間良好的社會交換關(guān)系。從交換的視角來看,仁慈領(lǐng)導(dǎo)者對員工工作與生活展現(xiàn)出較多的關(guān)懷與照顧行為,會促使員工將領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系定義為社會交換,而非單純的經(jīng)濟交換(Chan &Mak,2012)。根據(jù)社會交換中的互惠原則,仁慈領(lǐng)導(dǎo)行為將引發(fā)員工的感恩圖報反應(yīng)(樊景立,鄭伯塤,2000)。而就墨守規(guī)則、坐視組織利益受損還是冒一定風(fēng)險做出PSRB以維護或提升領(lǐng)導(dǎo)者所代表的組織的相關(guān)利益與福祉這兩種做法而言,后者應(yīng)是回報領(lǐng)導(dǎo)者和對領(lǐng)導(dǎo)者盡忠的更佳選擇。同時,領(lǐng)導(dǎo)者的仁慈風(fēng)格亦會為員工營造信任和安全的心理體驗與氛圍(Wang &Cheng,2010),從而可以在一定程度上化解他們對于PSRB所含風(fēng)險的顧慮。

其次,由于權(quán)力在組織中的意義,領(lǐng)導(dǎo)者的行事方式會在群體內(nèi)形成一種可接受行為(acceptable behavior)的內(nèi)隱模式(implicit model),通過示范效應(yīng)促使員工對領(lǐng)導(dǎo)者的行為加以學(xué)習(xí)和模仿(Edmondson,2004)。換言之,一旦領(lǐng)導(dǎo)者被下屬認(rèn)定為追隨和效法的角色楷模,下屬將會認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的所作所為,并且從同樣的價值取向出發(fā),展現(xiàn)出類似的行為(林姿葶,鄭伯塤,2012)。因此,領(lǐng)導(dǎo)者對員工需求的關(guān)注和照顧,以及在員工遇到困難時伸出援手等仁慈領(lǐng)導(dǎo)行為,應(yīng)會喚起員工關(guān)心和滿足組織或同事、顧客等組織利益相關(guān)者需求的動機,進而促使他們做出那些展現(xiàn)仁慈和關(guān)懷的利他行為。

假設(shè)1：仁慈領(lǐng)導(dǎo)對員工PSRB具有顯著的正向影響。

2.3 組織不確定性對員工PSRB的影響以及對仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間關(guān)系的調(diào)節(jié)

2.3.1 組織不確定性的主效應(yīng)

組織不確定性是指員工基于其主觀選擇的組織相關(guān)信息而形成的關(guān)于組織生存狀況不確定程度的知覺(Choi &Mai-Dalton,1999)。例如在組織陷入衰退或遭遇危機的時期,組織成員將會知覺到較高程度的組織不確定性。高不確定性的組織情境中蘊藏著更多的困難甚至是危機,需要人們付出更高水平的努力和投入,并且要具有更高的靈活性和適應(yīng)性;此種情境也會帶來更大的挑戰(zhàn)和更多的變革機會,需要組織成員做出全新的理解和反應(yīng)(De Hoogh,Hartog,&Koopman,2005)。Katzenbach (1996)也指出,當(dāng)陷入財務(wù)困境時,組織對創(chuàng)新和創(chuàng)造力的期待將會大大提高——因為現(xiàn)行的運作模式被證明是無效的,所以組織成員被期待能跳出固定的思維和行為模式。就PSRB行為而言,當(dāng)相關(guān)規(guī)則會阻礙員工提升組織或其利益相關(guān)者福祉的行為時,組織所面臨的不確定性或威脅將會弱化組織管理層對員工遵循規(guī)則和程序的要求程度(Spreitzer &Sonenshein,2003)。換言之,為了幫助員工在高不確定性情境下達(dá)成組織目標(biāo),正式的規(guī)則和制度將會在一定程度上讓位于靈活性和適應(yīng)性。另外,對于員工個人來講,在高不確定性的組織情境中,由于PSRB的積極意義和價值將會更易得到凸顯和獲得認(rèn)可,因此員工 PSRB招致“出力不討好”的消極后果的可能性應(yīng)會較低,這將有助于提升員工做出PSRB行為的積極性。

假設(shè)2：組織不確定性對員工PSRB具有顯著的正向影響。

2.3.2 組織不確定性的調(diào)節(jié)效應(yīng)

仁慈領(lǐng)導(dǎo)反映了領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為方式,組織不確定性則反映了組織所處的情境特征。如前所述,此二者作為重要的情境性影響因素和線索,均有可能對員工的PSRB產(chǎn)生正向效應(yīng)。本研究進一步推測,組織不確定性還有可能會對仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間的關(guān)系產(chǎn)生顯著的調(diào)節(jié)效應(yīng)。具體來講,當(dāng)組織不確定性較高時,仁慈領(lǐng)導(dǎo)對員工PSRB的影響可能較小。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)替代理論,個體、任務(wù)和組織等方面的因素有時能夠替代領(lǐng)導(dǎo)行為,從而降低正式領(lǐng)導(dǎo)的重要性(Kerr &Jermier,1978)。據(jù)此推斷,在高不確定性情況下,即使領(lǐng)導(dǎo)者未表現(xiàn)出仁慈領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,組織不確定性也會在一定程度上擔(dān)當(dāng)員工PSRB的外部誘因,激發(fā)員工做出此類風(fēng)險行為并消除他們對于該行為所可能帶來的消極后果的擔(dān)心。較高的組織不確定性也會促使員工對領(lǐng)導(dǎo)者的低仁慈表現(xiàn)做外部的歸因(即認(rèn)為這是情境方面的因素或壓力導(dǎo)致的)。因此,即使領(lǐng)導(dǎo)者的仁慈程度較低,員工亦有可能會選擇做出較多的PSRB行為。而當(dāng)組織不確定性較低時,仁慈領(lǐng)導(dǎo)對員工PSRB的影響應(yīng)會更為顯著。這是因為在低不確定性的情形下,領(lǐng)導(dǎo)者仁慈領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的強弱對員工是否選擇PSRB的線索作用將會更加凸顯：如果領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出的仁慈作風(fēng)較強,將能提高員工做出 PSRB的動機,進而促使他們表現(xiàn)出較多的PSRB行為;而如果領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出的仁慈作風(fēng)較弱,員工將缺乏做出PSRB的誘因,因此他們做出此種行為的可能性也應(yīng)會較低。

假設(shè)3：組織不確定性會調(diào)節(jié)仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間的關(guān)系。當(dāng)組織不確定性較高時,仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間的正向關(guān)系較弱;當(dāng)組織不確定性較低時,仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間的正向關(guān)系較強。

2.4 價值觀對員工PSRB的影響以及對仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間關(guān)系的調(diào)節(jié)

2.4.1 價值觀的主效應(yīng)

中庸起源于儒家哲學(xué)思想。中庸二字由孔子首倡,指的是過猶不及、恰到好處的狀態(tài)或達(dá)到此種狀態(tài)的行動取向(何軒,2009)。孔子對中庸極其推崇,稱之為“至德” (楊中芳,2001)。根據(jù)楊中芳(2009)的觀點,中庸是一套元認(rèn)知的實踐思維體系,就是說在具體情境中,選擇行動前后的思維過程,包括擇前審思、行動抉擇、執(zhí)行技巧及后果反思與更正等過程,要做到恰到好處。人們在運用中庸思維時,會不斷監(jiān)察環(huán)境中的變化,留意自己的行動是否違背了“和”的目標(biāo),并通過自省調(diào)節(jié)自己的行動(趙志裕,2000)。

本研究預(yù)期員工的中庸傾向可能會阻礙他們做出PSRB行為。中庸的核心是和諧觀(馮軍,雷原,2007),高中庸傾向的個體在人際交往和社會互動中會努力以保持和諧為目標(biāo)(楊中芳,2001)。這將會使他們在面對他人的不同觀點時,容易放棄自己的觀點而屈從于他人(即使自己的觀點是正確的或有意義的),以避免沖突(Yao,Yang,Dong,&Wang,2010)。具體到對于PSRB行為的選擇上,盡管員工知道這種行為是對組織或其利益相關(guān)者有利的,但是由于做出此類行為意味著對組織規(guī)則的違背或破壞,很可能會損及和諧的狀態(tài),因此相比低中庸傾向的員工,高中庸傾向者更有可能會選擇放棄做出PSRB。另外,中庸強調(diào)整體地看待事物,對于個體而言,這種整體觀會促使他們運用自律(self-discipline)來約束自我行為(Yao et al.,2010);高中庸傾向者在須打破舊標(biāo)準(zhǔn)、建立新標(biāo)準(zhǔn)之時也會表現(xiàn)出明顯的保守性(張岱年,1987)。而自律和保守性應(yīng)均會抑制個體做出違背組織規(guī)則的行為。Dahling等(2012)的研究也證實員工的責(zé)任心(其中一個核心特征即為自律)與PSRB存在顯著負(fù)相關(guān)。

假設(shè)4a：中庸傾向?qū)T工PSRB具有顯著的負(fù)向影響。

權(quán)力距離是一個相當(dāng)重要的文化價值觀變量,意指一個社會或系統(tǒng)可以接受權(quán)力分配不平等的程度(Hofstede,1980)。盡管Hofstede曾主張只有在社會層面進行的文化價值觀研究才有意義,但后續(xù)學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)他所提出的每一個價值觀維度在社會內(nèi)的個體之間都存在很大的差異,并且這些個體差異對許多結(jié)果皆具直接影響(Farh,Hackett,&Liang,2007)。本研究亦聚焦于個體層面的權(quán)力距離差異。在個人層面,權(quán)力距離是指個體接受機構(gòu)或組織中不平等的權(quán)力分配的程度(Clugston,Howell,&Dorfman,2000)。

本研究認(rèn)為高權(quán)力距離取向亦會對員工的PSRB起抑制作用。首先,在下屬與領(lǐng)導(dǎo)者的互動方面,高權(quán)力距離取向的員工傾向于在領(lǐng)導(dǎo)者面前做出順從的表現(xiàn),盡力避免與領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生爭論或沖突,并相信忽視或繞開領(lǐng)導(dǎo)者是“犯上”的表現(xiàn)(Kirkman,Chen,Farh,Chen,&Lowe,2009)。這類員工習(xí)慣于絕對服從領(lǐng)導(dǎo)者的指示,相信領(lǐng)導(dǎo)者是值得尊敬和服從的,下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的質(zhì)疑會有損領(lǐng)導(dǎo)有效性。他們認(rèn)為在重要議題的決策上,相比于領(lǐng)導(dǎo)者,自己存在不足或缺陷,而領(lǐng)導(dǎo)者所提供的決策則會更加可靠;在面對棘手的難題時,高權(quán)力距離取向的員工也期望由領(lǐng)導(dǎo)者而非自己來給出解決方案(Javidan,Dorfman,de Luque,&House,2006)。其次,在對組織規(guī)則的態(tài)度方面,高權(quán)力距離取向的員工更傾向于毫無保留地遵守和服從規(guī)則,在他們看來,即使是出于維護或提升組織利益的動機或目的,也不應(yīng)該違背或破壞組織的規(guī)則(Earley &Erez,1997)。

假設(shè)4b：權(quán)力距離取向?qū)T工PSRB具有顯著的負(fù)向影響。

2.4.2 價值觀的調(diào)節(jié)效應(yīng)

樊景立和鄭伯塤(2000)指出,員工是受雇于人的,因此他們很少完全依賴于領(lǐng)導(dǎo)者或組織,這限制了領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)嵤?quán)威的范圍,所以領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的仁慈一定程度上是“報”的期待使然。高中庸傾向的員工應(yīng)非常清楚仁慈領(lǐng)導(dǎo)者的此種期待。然而他們采取何種方式回報領(lǐng)導(dǎo)者則會受到自身特征的影響。高中庸傾向者更為自律(Yao et al.,2010)、更趨保守(張岱年,1987),也更易從傳統(tǒng)的觀點(如居下位者應(yīng)完全遵從居上位者)來理解仁慈領(lǐng)導(dǎo)。因此這類員工很可能會以竭力滿足領(lǐng)導(dǎo)者的要求和不加質(zhì)疑地遵循領(lǐng)導(dǎo)者的指示等“不逾矩”的方式來回報領(lǐng)導(dǎo)者的善待。另外,如前面提到的,高中庸傾向的員工在人際互動中會追求和強調(diào)和諧,所以對這類員工來講,組織情境中的重要他人——領(lǐng)導(dǎo)者的仁慈領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該正是他們所期待和重視的。由于PSRB會挑戰(zhàn)或破壞組織的規(guī)則,當(dāng)規(guī)則執(zhí)行者(領(lǐng)導(dǎo)者)展現(xiàn)出仁慈領(lǐng)導(dǎo)方式時,為了避免破壞自己與領(lǐng)導(dǎo)者之間的和諧狀態(tài),高中庸傾向的員工選擇做出PSRB的可能性應(yīng)會較小。

假設(shè)5a：員工中庸傾向會調(diào)節(jié)仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間的關(guān)系。員工中庸傾向越高,仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間的正向關(guān)系越弱。

低權(quán)力距離取向的員工一般會將領(lǐng)導(dǎo)者視為可以接近的(Hofstede,1980)。因而這類員工會更加期待并努力發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)者之間的個人化關(guān)系(personalized relationships),這種努力會使他們有較大可能與領(lǐng)導(dǎo)者建立強社會聯(lián)系(Tyler,Lind,&Huo,2000)。由于人們更為關(guān)心與自己存在密切關(guān)系的人如何對待自己(Major,Zubek,Cooper,Cozzarelli,&Richards,1997;Lian,Ferris,&Brown,2012),因此低權(quán)力距離取向者的心理和行為更有可能受領(lǐng)導(dǎo)者行為、社會交換關(guān)系及互惠原則的影響(Farh et al.,2007)。對低權(quán)力距離取向的員工來講,領(lǐng)導(dǎo)者的仁慈作風(fēng)對其是否展現(xiàn)PSRB行為的影響應(yīng)會更大。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)得更加仁慈時,這類員工將更有可能受社會交換及互惠原則的驅(qū)動而做出對組織有利的行為,也更有可能效法領(lǐng)導(dǎo)者而做出提升組織或組織利益相關(guān)者福祉的仁慈之舉;反之,當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的仁慈作風(fēng)較低時,這類員工做出PSRB行為的可能性應(yīng)會較小。高權(quán)力距離取向的員工更有可能與領(lǐng)導(dǎo)者建立正式的、低個人化的關(guān)系(Tyler et al.,2000),并且在居下位者角色認(rèn)知的驅(qū)動下,他們對領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出較高程度的順從和尊敬(Farh et al.,2007)。因此,無論領(lǐng)導(dǎo)者是否展現(xiàn)出仁慈領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng),這類員工做出PSRB的可能性都應(yīng)會較低。換言之,對這類員工來說,領(lǐng)導(dǎo)者的仁慈領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)對他們的PSRB行為的促進作用可能較小。

假設(shè)5b：員工權(quán)力距離取向會調(diào)節(jié)仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工 PSRB之間的關(guān)系。員工權(quán)力距離取向越高,仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間的正向關(guān)系越弱。

3 研究1 (情境實驗)

3.1 被試

研究1以來自于江蘇省某高校的在職MBA學(xué)員為被試。這些學(xué)員都擁有比較豐富的實際工作經(jīng)驗,因而他們對實驗中所呈現(xiàn)的相關(guān)因素及其意義的知覺和判斷應(yīng)會更為接近現(xiàn)實情形(Castilla &Benard,2010),在面對是否做出PSRB的決策情境時所做的選擇與真實情況的符合度也應(yīng)會較高。實驗總共施測了138人,回收有效數(shù)據(jù)126份(有效與否的判斷和篩選依據(jù)主要是被試填答的完整性以及在過濾項目上的選擇情況),有效回收率為91.3%。其中在性別方面,被試中男性居多,占64.4%;在年齡方面,被試的平均年齡為 31.34歲,標(biāo)準(zhǔn)差為3.78。

3.2 實驗材料

本研究采用2×2兩因素被試間設(shè)計,操作的兩個自變量分別為仁慈領(lǐng)導(dǎo)(高、低)和組織不確定性(高、低),組合成四種刺激情境。情境的主體內(nèi)容由研究者根據(jù)以往學(xué)者的相關(guān)情境實驗材料、測量量表項目或理論闡述,并結(jié)合在研究初期對一些企業(yè)人員的訪談而編制和確定。其中第一部分是對被試(情境故事中的主人公)所在公司及其個人基本工作信息的描述,具體如下：

你目前供職于一家通訊設(shè)備公司。你們公司主要從事移動通信產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等業(yè)務(wù)。在過去的十幾年中,你們公司一直穩(wěn)步發(fā)展,市場份額也在持續(xù)增加。你來你們公司工作已經(jīng)有三年多的時間了,現(xiàn)在是客服部的一名客服主管,主要負(fù)責(zé)處理客戶訂單和維護客戶關(guān)系等工作。

情境刺激的第二和第三部分是對自變量的操作。其中對于仁慈領(lǐng)導(dǎo)的操作腳本主要參考林姿葶和鄭伯塤(2012)有關(guān)仁慈領(lǐng)導(dǎo)雙因素模型(生活照顧和工作照顧)的相關(guān)描述以及Niu,Wang和Cheng(2009)所開發(fā)的相關(guān)腳本而編制：

高仁慈領(lǐng)導(dǎo)：

客服部劉經(jīng)理是你的直接上司。平時,劉經(jīng)理非常關(guān)心下屬的生活情況和需求,經(jīng)常噓寒問暖;當(dāng)下屬的生活有急難時,劉經(jīng)理都會體諒支持、并主動想辦法幫下屬解決。另外在工作上,當(dāng)下屬表現(xiàn)不佳或遇到難題時,劉經(jīng)理都會去了解實際的情況,并給予輔導(dǎo)和幫助;當(dāng)下屬犯錯時,劉經(jīng)理也會給改正的機會,而且不會在公開場合給下屬難堪。

低仁慈領(lǐng)導(dǎo)：

客服部劉經(jīng)理是你的直接上司。平時,劉經(jīng)理從不關(guān)心下屬的生活情況和需求;當(dāng)下屬的生活有急難需要幫助時,劉經(jīng)理都袖手旁觀,認(rèn)為這是個人的事情,而不會伸出援手。另外在工作上,當(dāng)下屬表現(xiàn)不佳或遇到難題時,劉經(jīng)理都不會去了解實際的情況,或給予輔導(dǎo)和幫助;當(dāng)下屬犯錯時,劉經(jīng)理也不會給改正的機會,而且還會在公開場合給下屬難堪。

組織不確定性的操作腳本主要改編自 Choi和Mai-Dalton (1999)的一項情境實驗研究中所使用的組織不確定性腳本：

高組織不確定性：

最近兩年,技術(shù)的快速進步使得其他同類企業(yè)紛紛以頗具競爭力的價格進入市場。此外,來自海外同行的競爭壓力也越來越大。在這種情況下,你們公司的銷售額開始急劇下降,去年公司就遭受了巨額虧損。許多長期客戶要么轉(zhuǎn)向其他供貨商,要么大幅削減訂貨量。這些因素使得你們公司陷入了前所未有的財務(wù)困境,如果這種情況沒有改觀,你們公司很可能會面臨倒閉的局面。員工們對公司和自己的未來都很悲觀。

低組織不確定性：

最近兩年,技術(shù)的快速進步使得其他同類企業(yè)紛紛以頗具競爭力的價格進入市場。此外,來自海外同行的競爭壓力也逐漸增大。在這種情況下,你們公司加大了產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售等各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新升級力度。經(jīng)過努力,你們公司的銷售額不降反升,去年經(jīng)營業(yè)績再創(chuàng)公司歷史新高。同時,在保持長期客戶的基礎(chǔ)上,新客戶也在不斷增加。這些因素使得你們公司的財務(wù)狀況非常良好。員工們對公司和自己的未來都很樂觀。

情境刺激的最后一部分是對主人公面對是否做出PSRB的兩難情境的描述,主要參考Morrison(2006)所編制的實驗材料中的相關(guān)內(nèi)容改編而成。在該情境中,主人公剛接到一個重要大客戶的緊急訂單,需要在24小時以內(nèi)交貨,這樣一來就必須安排趕工才能按時完成。但公司的相關(guān)規(guī)章制度規(guī)定,緊急訂單的趕工事宜必須經(jīng)由客戶部經(jīng)理確認(rèn)和同意。然而不巧的是,當(dāng)時劉經(jīng)理因為一直在開會而無法及時聯(lián)系上。因此主人公需要決定是否未經(jīng)劉經(jīng)理同意而將該這一訂單承接下來并安排趕工。同時,情境材料還提及主人公如果選擇“違背規(guī)則”,盡管不會為其個人帶來任何好處,而且違反公司政策還有可能給其帶來麻煩或處罰,但對公司以及對客戶將是有益的。

正式實驗實施之前,研究者針對上述情境材料進行了預(yù)研究,目的是考察如下兩個問題：(1)實驗情境是否接近現(xiàn)實;(2)實驗情境中規(guī)則違背行為是否具有親社會性(即違背規(guī)則的做法主要有利于組織或其利益相關(guān)者,而非行為者個人)。參加者為江蘇省某高校的47名在職MBA學(xué)員(與正式實驗中的被試分屬不同班級,因此不存在重合)。預(yù)研究結(jié)果表明,針對“我能很容易地想象自己身處上述的情境中(1=非常不同意,6=非常同意)”這一描述,91.49%的參加者選擇了“非常同意”、“比較同意”或“同意”,這為實驗材料的現(xiàn)實性提供了證據(jù)。針對“違反該政策會對我們公司或客戶有益”這一描述,有87.23%的參加者選擇了“非常同意”、“比較同意”或“同意”;而對于“違反該政策會對我的職業(yè)發(fā)展有益”則只有21.28%的參加者選擇了上述選項。這些結(jié)果確證了本研究所編制的實驗情境中規(guī)則違背行為的親社會性質(zhì)。

3.3 反應(yīng)量表

反應(yīng)量表的內(nèi)容由三個部分組成。第一部分考察在體驗情境刺激的基礎(chǔ)上,被試對領(lǐng)導(dǎo)者仁慈程度和組織不確定性程度的感知,以確定被試在閱讀情境故事時是否正確接收到有關(guān)自變量操作的信息。仁慈領(lǐng)導(dǎo)和組織不確定性均采用兩個項目加以測量(“劉經(jīng)理關(guān)懷下屬的生活”、“劉經(jīng)理照顧下屬的工作”;“我們公司陷入了危機”、“我們公司的業(yè)績出現(xiàn)了嚴(yán)重下滑”) (1=非常不同意,6=非常同意),其

α

系數(shù)(內(nèi)部一致性系數(shù))分別為 0.93和0.90。此部分最后還有兩個過濾項目(filter items)：“你在這家公司工作已經(jīng)有二十年了”、“你的直接上司是人力資源部張經(jīng)理” (1=非常同意,6=非常不同意),用以判斷被試的回答是認(rèn)真思考的還是隨意勾選的。第二部分為因變量,即被試做出PSRB的可能性或意愿。采用五個項目進行測量,如：“在這一情境中,你有多大可能會違反該政策、不經(jīng)劉經(jīng)理同意而為客戶趕工？” (1=非常不可能,7=非常可能),“如果違反該政策、未經(jīng)同意而為客戶趕工,你覺得這樣的做法合適嗎？” (1=非常不合適,7=非常合適)。這些項目源自Morrison (2006)實驗中所編制的PSRB量表。在本研究中,該量表的

α

系數(shù)為0.91。第三部分是評價被試的中庸傾向和權(quán)力距離取向。其中中庸傾向的測量項目源自吳佳輝和林以正(2005)所編制的中庸思維量表,共 9個項目,涉及多方思考(如：“做決定時,我會考量各種可能的狀況”)、整合性(如：“我會試著在自己與他人的意見中,找到一個平衡點”)以及和諧性(如：“做決定時,我通常會為了整體的和諧而調(diào)整自己的表達(dá)方式”)三個維度(1=完全不符合,6=完全符合)。在本研究中,三個維度的

α

系數(shù)分別為0.68、0.77和0.80,總量表的

α

系數(shù)為0.84。驗證性因素分解結(jié)果顯示,三因素模型的各項擬合指標(biāo)均較理想(χ/

df

=1.47,CFI=0.97,TLI=0.95,RMSEA=0.06),單因素模型的擬合指標(biāo)較差(χ/

df

=3.82,CFI=0.80,TLI=0.73,RMSEA=0.15),表明三因素量表的構(gòu)念效度良好。權(quán)力距離取向的測量采用蔡松純、鄭伯塤、周麗芳、姜定宇和鄭弘岳(2009)研究中所使用的由Dorfman和Howell (1988)開發(fā)的權(quán)力距離取向量表,共五個項目(1=完全不符合,6=完全符合)。在本研究中,該量表的

α

系數(shù)為0.77。

3.4 實驗程序與控制

在實驗開始之前,研究者明確告知被試,本實驗是采用完全匿名的方式進行的,而且實驗中相關(guān)問題的選擇或回答沒有對錯、好壞之分,實驗數(shù)據(jù)僅供科學(xué)研究之用,而不會用于其他用途,因此請他們不要存在任何顧慮。實驗材料中的指導(dǎo)語向被試說明了他們將會讀到一則涉及工作情境中相關(guān)現(xiàn)象的小故事,假設(shè)他們就是故事中的主人公,請他們先認(rèn)真、仔細(xì)地閱讀這則故事,并盡可能想象自己正實際面臨故事中描述的情形,然后依照自己的真實想法或感受獨立地對后面的相關(guān)問題進行填答。

為了避免被試自身的一些差異給實驗結(jié)果造成影響,實驗中的四組刺激情境采用完全隨機方式發(fā)放及施測,即每位被試隨機接受四種刺激情境中的一種,并注意保持了每種情境在被試性別和人數(shù)方面的平衡性。同時,為了排除順序效應(yīng)的影響,施測時還平衡了仁慈領(lǐng)導(dǎo)和組織不確定性呈現(xiàn)的順序(每種刺激情境中約一半先呈現(xiàn)仁慈領(lǐng)導(dǎo)操作信息、后呈現(xiàn)組織不確定性操作信息,另一半則相反)。被試完成實驗后,由研究者回收實驗材料,并向想要了解研究目的的被試做了簡要說明和解釋。最后,向每名被試贈送一份小禮物作為答謝。四種情境的最終有效被試人數(shù)分別為：“高仁慈領(lǐng)導(dǎo)、高組織不確定性”31人;“低仁慈領(lǐng)導(dǎo)、低組織不確定性”32人;“高仁慈領(lǐng)導(dǎo)、低組織不確定性”32人;“低仁慈領(lǐng)導(dǎo)、高組織不確定性”31人。

3.5 研究結(jié)果

3.5.1 實驗操作檢驗

本研究首先對自變量的控制和操作是否成功進行了檢驗。針對仁慈領(lǐng)導(dǎo)的操作,

t

檢驗的結(jié)果顯示,高仁慈領(lǐng)導(dǎo)的條件下,被試的仁慈領(lǐng)導(dǎo)知覺顯著高于低仁慈領(lǐng)導(dǎo)的情況(

M

=4.89,

M

=1.96,

t

(124)=27.32,

p

<0.01);針對組織不確定性的操作,

t

檢驗的結(jié)果表明,在高組織不確定性條件下,被試體驗到的組織不確定性顯著高于低組織不確定性的情況(

M

=5.02,

M

=2.24,

t

(124)=25.43,

p

<0.01)。這些結(jié)果說明被試知覺到的仁慈領(lǐng)導(dǎo)和組織不確定性與其所接受實驗處理的方向是一致的,本實驗對于相關(guān)自變量的操作與預(yù)期相符,實驗控制有效。

3.5.2 描述性統(tǒng)計分析結(jié)果

各實驗條件下因變量的描述性統(tǒng)計分析結(jié)果如表1所示;實驗中涉及的各變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差和變量之間的相關(guān)系數(shù)如表2所示。

由表2可見,仁慈領(lǐng)導(dǎo)和組織不確定性與員工PSRB均呈顯著正相關(guān)(

r

=0.27,

p

<0.01;

r

=0.36,

p

<0.01),中庸傾向和權(quán)力距離取向與員工PSRB則均呈顯著負(fù)相關(guān)(

r

=?0.18,

p

<0.05;

r

=?0.22,

p

<0.05)。這些結(jié)果為本研究所提出的相關(guān)假設(shè)提供了初步的支持。

表1 各實驗處理中因變量的平均數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)差(研究1)

表2 描述性統(tǒng)計分析結(jié)果(研究1)

3.5.3 研究假設(shè)檢驗

為了檢驗仁慈領(lǐng)導(dǎo)、組織不確定性及其交互作用對員工PSRB的影響(假設(shè)1、假設(shè)2和假設(shè)3),本研究以PSRB作為因變量,進行2×2兩因素方差分析。在方差分析之前,須先實施方差齊性檢驗。Levene’s檢驗結(jié)果顯示,

F

(3,122)=1.54,

ns

,說明方差具有同質(zhì)性,適合進行方差分析。方差分析結(jié)果如表3所示。

表3 仁慈領(lǐng)導(dǎo)和組織不確定性對員工PSRB的方差分析結(jié)果(研究1)

方差分析的結(jié)果表明,仁慈領(lǐng)導(dǎo)對員工 PSRB的主效應(yīng)顯著,高仁慈領(lǐng)導(dǎo)條件下員工的PSRB顯著多于低仁慈領(lǐng)導(dǎo)條件下的情況(

M

=4.51,

M

=3.79,

F

(1,122)=11.36,

p

<0.01,η=0.09),假設(shè) 1獲得驗證;組織不確定性對員工PSRB的主效應(yīng)亦顯著,高組織不確定性條件下員工的PSRB顯著多于低組織不確定性條件下的情況(

M

=4.64,

M

=3.68,

F

(1,122)=20.70,

p

<0.01,η=0.15),假設(shè)2得到證實。另外,仁慈領(lǐng)導(dǎo)與組織不確定性的交互效應(yīng)也達(dá)到了顯著性水平(

F

(1,122)=6.16,

p

<0.05,η=0.05) (交互效應(yīng)圖見圖2)。進一步做簡單效應(yīng)分析發(fā)現(xiàn),在高組織不確定性的情況下,仁慈領(lǐng)導(dǎo)高低對員工 PSRB的影響未達(dá)到顯著性水平(

M

=4.73,

M

=4.54,

F

(1,122)<1,

ns

)。在低組織不確定性的情況下,仁慈領(lǐng)導(dǎo)高低對員工PSRB的影響顯著,高仁慈領(lǐng)導(dǎo)時員工表現(xiàn)出的PSRB顯著多于低仁慈領(lǐng)導(dǎo)時的情形(

M

=4.29,

M

=3.06,

F

(1,122)=17.40,

p

<0.01)。假設(shè)3亦得到驗證。

圖2 仁慈領(lǐng)導(dǎo)與組織不確定性在員工 PSRB上的交互效應(yīng)(研究1)

由于本實驗中的中庸傾向和權(quán)力距離取向?qū)儆谶B續(xù)變量(continuous variables)而非類別變量(categorical variables),因此我們借鑒Morrison (2006)的做法,采用層次回歸分析檢驗價值觀對員工PSRB行為的影響(假設(shè) 4a、假設(shè) 4b),以及對仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工 PSRB之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)(假設(shè) 5a、假設(shè) 5b)。我們將性別、年齡和組織不確定性作為控制變量,分析過程依循Baron和Kenny (1986)提出的程序：先置入三個控制變量,然后再依次置入自變量和交互項,以預(yù)測后果變量。為避免自變量與交互項相關(guān)性過高而導(dǎo)致的共線性問題,研究者遵照Aiken和West (1991)的建議,先對自變量進行了中心化處理(亦即使它們的平均數(shù)轉(zhuǎn)化至 0),然后再計算交互項。結(jié)果如表4所示。

由表4可以看出,中庸傾向和權(quán)力距離取向?qū)T工 PSRB均具有顯著的負(fù)向預(yù)測效果(M,

β

=?0.16,

p

<0.01;

β

=?0.25,

p

<0.01),假設(shè)4a和假設(shè)4b得到實證數(shù)據(jù)的支持。在調(diào)節(jié)效應(yīng)方面,回歸結(jié)果表明中庸傾向?qū)θ蚀阮I(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用沒有達(dá)到顯著水平(M,

β

=0.03,

ns

),假設(shè) 5a未獲支持;權(quán)力距離取向?qū)θ蚀阮I(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間的關(guān)系則具有顯著的調(diào)節(jié)效應(yīng)(M,

β

=?0.21,

p

<0.01)。為了進一步確認(rèn)權(quán)力距離取向?qū)τ谌蚀阮I(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)型態(tài)是否與原先預(yù)期相符,研究者按照 Aiken和 West(1991)提出的做法,分別取仁慈領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力距離取向的平均數(shù)加減一個標(biāo)準(zhǔn)差的值代入回歸模型中,然后進行繪圖。結(jié)果如圖3所示。

表4 層次回歸分析結(jié)果(研究1)

圖3 權(quán)力距離取向?qū)θ蚀阮I(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)(研究1)

由圖3可以看出：當(dāng)員工權(quán)力距離取向較高時,仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間的正向關(guān)聯(lián)性較弱;當(dāng)員工權(quán)力距離取向較低時,仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工 PSRB之間的正向關(guān)聯(lián)性較強,與原先預(yù)期一致,因此假設(shè)5b獲得支持。

研究 1采用情境實驗的方法證實了仁慈領(lǐng)導(dǎo)(假設(shè) 1)、組織不確定性(假設(shè) 2)和價值觀(假設(shè) 4a和假設(shè) 4b)對員工 PSRB的影響,以及組織不確定性和權(quán)力距離取向?qū)θ蚀阮I(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)(假設(shè)3、假設(shè)5b)。但是這項研究顯然存在一些局限性：(1)情境實驗的結(jié)果雖具有內(nèi)部效度較高的優(yōu)點,但也存在外部效度偏低的不足。(2)盡管研究 1采用了具有較豐富工作經(jīng)驗的在職MBA學(xué)員為被試,以使他們對實驗情境的判斷接近現(xiàn)實情景,但模擬性的實驗情境與現(xiàn)實中企業(yè)組織的實際情況仍然會存在一定的差異,無法實現(xiàn)完全的切合。(3)該研究測量的是員工做出PSRB行為的意愿或傾向,而非PSRB行為本身。針對上述問題,我們在研究2中采用問卷調(diào)查方法對相關(guān)假設(shè)做進一步檢驗,以進一步驗證研究 1的相關(guān)結(jié)果,并提高它們的外部效度。

4 研究2 (問卷調(diào)查)

4.1 研究樣本

研究 2的調(diào)查對象(均為企業(yè)的全職人員并且目前有一名直接上司)來自于蘇南地區(qū)的10余家企業(yè)。這些企業(yè)涉及的行業(yè)包括房地產(chǎn)、制造、通訊、咨詢、金融證券等,涵蓋的工作性質(zhì)有工程、生產(chǎn)、銷售、客服、財務(wù)以及人事行政等?？偣舶l(fā)放問卷240份,最終回收有效問卷 187份,有效回收率為77.92%。就樣本組成而言：在性別方面,男性占62.4%;在年齡方面,調(diào)查對象整體較為年輕,20～39歲之間者占比達(dá)到了 94.5%;在學(xué)歷方面,大學(xué)本科最多,占 52.4%,其次為大專,占 32.4%;在職級方面,普通員工占 63.7%,各級管理人員占36.3%。

4.2 研究工具

仁慈領(lǐng)導(dǎo)：

采用林姿葶和鄭伯塤(2012)研究中所使用的仁慈領(lǐng)導(dǎo),共10個項目,涉及“生活照顧”和“工作照顧”兩方面,如：“他/她會幫我解決生活上的難題”“當(dāng)我工作表現(xiàn)不佳時,他/她會去了解真正的原因何在”。在本研究中,該量表的

α

系數(shù)為0.93。

組織不確定性：

采用Choi和Mai-Dalton (1999)研究中所使用的組織不確定性量表,共 3個項目(時間區(qū)間限定為“在過去的十二個月中”),如：“我們公司的業(yè)績出現(xiàn)了嚴(yán)重下滑”。在本研究中,該量表的

α

系數(shù)為0.77。

中庸傾向和權(quán)力距離取向：

研究2所采用的中庸傾向和權(quán)力距離取向量表與研究 1(情境實驗)相同。在問卷調(diào)查中這兩個量表的

α

系數(shù)分別為0.81和0.73。

PSRB：

采用Dahling等(2012)所開發(fā)的PSRB量表。該量表含有“改進效率”、“幫助同事”和“改善顧客服務(wù)”三個分量表,不過由于第三個分量表并不具備跨崗位的普適性(例如組織內(nèi)財務(wù)或生產(chǎn)部門的員工通常并不會直接面對顧客),因此本研究只使用了前兩個分量表(時間區(qū)間限定為“在過去的十二個月中”)。代表性項目如：“為了減少繁文縟節(jié)和更有效地工作,我忽略了組織的規(guī)則(改進效率)”“為了給其他員工提供幫助,我不得不忽略組織的政策(幫助同事)”。在本研究中,它們的

α

系數(shù)分別為0.94和0.92。

控制變量：

本研究選擇了四個組織行為學(xué)中常見的人口統(tǒng)計學(xué)變量——性別、年齡、學(xué)歷和職級作為控制變量。具體編碼如下：在性別上,①為男性,②為女性;在年齡上,由小到大依次為： ①20歲以下、②20～29歲、③30～39歲、④40～49歲、⑤50歲以上;在學(xué)歷上,由低到高依次是：①初中及以下、②高中或中專、③大學(xué)?？?、④大學(xué)本科、⑤研究生及以上;在職級上,由低到高依次為：①普通員工、②基層管理人員、③中層管理人員或部門經(jīng)理、④高層管理人員。

4.3 研究結(jié)果

4.3.1 驗證性因素分析結(jié)果

為了檢驗本研究中各主要變量(仁慈領(lǐng)導(dǎo)、組織不確定性、中庸傾向、權(quán)力距離取向和 PSRB)的區(qū)分效度和建構(gòu)效度,研究者針對它們進行了驗證性因素分析(CFA)。CFA結(jié)果顯示,五因素模型的擬合度較佳(χ/

df

=1.75,CFI=0.90,TLI=0.89,RMSEA=0.06),且所有項目載荷的

t

檢驗結(jié)果均達(dá)到顯著性水平(

p

<0.01),說明在同一因素下的測量項目能反映出相同的構(gòu)念。而四因素(將中庸傾向和權(quán)力距離取向合并為一個因素) (χ/

df

=2.09,CFI=0.86,TLI=0.84,RMSEA=0.08)和單因素(χ/

df

=4.19,CFI=0.58,TLI=0.54,RMSEA=0.13)競爭模型的分析結(jié)果表明其各項擬合指標(biāo)均不及五因素模型理想。上述比較結(jié)果證實本研究中的五因素模型可以接受。

4.3.2 共同方法偏差檢驗

由于所有變量均由調(diào)查對象進行自評,可能會產(chǎn)生共同方法偏差問題。因此,我們采用Harman單因素檢驗法對這一問題進行了考察。其做法是將所有變量的測量項目放在一起進行未旋轉(zhuǎn)(unrotated)的因素分析,如果只析出一個因素或第一個因素解釋了絕大部分變異,即可判定存在嚴(yán)重的共同方法偏差;反之,則不存在嚴(yán)重的共同方法偏差問題(周浩,龍立榮,2004)。本研究按照上述方法進行操作,結(jié)果顯示第一個主成分解釋的變異為 22.65%,未占到總變異解釋量(71.43%)的一半。由此可見,共同方法偏差在本研究中應(yīng)不會造成嚴(yán)重的影響。

4.3.3 相關(guān)分析結(jié)果

各變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差和相關(guān)系數(shù)如表5所示。由該表可見,仁慈領(lǐng)導(dǎo)和組織不確定性與員工PSRB均呈顯著正相關(guān)(

r

=0.29,

p

<0.01;

r

=0.23,

p

<0.01),權(quán)力距離取向與員工PSRB呈顯著負(fù)相關(guān)(

r

=?0.19,

p

<0.01)。

表5 各變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差和相關(guān)系數(shù)(研究2)

4.3.4 假設(shè)檢驗

本研究采用層次回歸分析方法對相關(guān)假設(shè)進行檢驗。分析結(jié)果如表6所示。

從表6可以看出,仁慈領(lǐng)導(dǎo)和組織不確定性對員工 PSRB均具有顯著的正向預(yù)測效果(M,

β

=0.32,

p

<0.01;M,

β

=0.26,

p

<0.01),權(quán)力距離取向?qū)T工PSRB具有顯著的負(fù)向預(yù)測效果(M,

β

=?0.21,

p

<0.01)?？梢?假設(shè)1、假設(shè)2和假設(shè)4b得到支持。同時,組織不確定性及員工權(quán)力距離取向?qū)θ蚀阮I(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)也都達(dá)到了顯著性水平(M,

β

=?0.21,

p

<0.01;M,

β

=?0.18,

p

<0.01)。圖4展示了組織不確定性與仁慈領(lǐng)導(dǎo)的具體交互情形：當(dāng)組織不確定性較高時,仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間的正向關(guān)聯(lián)性較弱;當(dāng)組織不確定性較低時,仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間的正向關(guān)聯(lián)性較強。員工權(quán)力距離取向?qū)θ蚀阮I(lǐng)導(dǎo)效果的調(diào)節(jié)模式與研究 1相同,為節(jié)省篇幅,此處不再呈現(xiàn)其調(diào)節(jié)效應(yīng)圖。這些結(jié)果再次證實了假設(shè)3和假設(shè) 5b。而中庸傾向?qū)T工 PSRB的預(yù)測效果(M,

β

=?0.10,

ns

)以及對仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工 PSRB 之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用(M,

β

=0.06,

ns

)均不顯著,因此假設(shè)4a和假設(shè)5a均未獲支持。

表6 仁慈領(lǐng)導(dǎo)、組織不確定性和價值觀對員工 PSRB的預(yù)測效果(研究2)

圖4 組織不確定性對仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工 PSRB之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)(研究2)

5 討論

5.1 研究結(jié)果討論與理論貢獻

首先,本研究突破了現(xiàn)有PSRB影響因素研究僅僅關(guān)注個體人格特征和工作特征等前因變量的局限和窠臼,將關(guān)注重點聚焦于組織代理人的領(lǐng)導(dǎo)行為,證實了仁慈領(lǐng)導(dǎo)這一本土領(lǐng)導(dǎo)方式對員工PSRB的正向影響效應(yīng)。一般而言,領(lǐng)導(dǎo)者對于員工相關(guān)工作行為決策以及工作情境塑造均發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用(Shao,Resick,&Hargis,2011),這在上司和下屬之間呈現(xiàn)出“上尊下卑”關(guān)系形態(tài)的中國文化背景下會表現(xiàn)得尤為明顯。而PSRB行為蘊含較明顯的風(fēng)險,其背后的良好意圖能否被認(rèn)識到和獲得認(rèn)可存在一定的不確定性,因此員工在決定是否做出PSRB行為時,領(lǐng)導(dǎo)因素應(yīng)是最為重要的考量線索之一。換言之,在中國企業(yè)中,領(lǐng)導(dǎo)因素對于員工PSRB行為出現(xiàn)與否以及表現(xiàn)多寡可能具有更為關(guān)鍵的決定意義。本研究在本土文化情境下以仁慈領(lǐng)導(dǎo)為例,初步確證了領(lǐng)導(dǎo)行為對員工PSRB的顯著解釋力和預(yù)測力。這一結(jié)果填補了有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB關(guān)系的研究空白,對PSRB領(lǐng)域的以往研究成果亦形成了有力的擴充和拓展,并應(yīng)會啟發(fā)今后的研究在探討員工PSRB影響因素時,更加重視居上位者領(lǐng)導(dǎo)行為或方式的作用。

其次,本研究還緊密結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)替代理論的觀點,假設(shè)并驗證了組織不確定性和權(quán)力距離取向?qū)T工 PSRB的影響效果,特別是對仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用,從而確定了仁慈領(lǐng)導(dǎo)對員工 PSRB發(fā)揮作用的重要權(quán)變機制和邊界條件。對于身處組織情境之中的員工而言,其 PSRB行為不可避免地會受到組織相關(guān)因素的影響。然而迄今為止,只有Vardaman等(2014)的一篇理論文章在其概念模型中闡述了倫理氣氛這一組織層面因素對員工 PSRB的影響,以及對個體特征因素與PSRB關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。而較高的組織不確定性這一情境線索無疑能夠凸顯員工 PSRB行為的“適合性”和“可接受性”,使員工相信此種行為與組織環(huán)境是“相容的”,進而促使他們對 PSRB抱以積極的態(tài)度。本研究所發(fā)現(xiàn)的組織不確定性與員工 PSRB之間的正向關(guān)系也驗證了 Spreitzer和 Sonenshein(2003)有關(guān)危機情境正向預(yù)測員工積極偏差行為的相關(guān)理論推斷。本研究中,組織不確定性對仁慈領(lǐng)導(dǎo)作用效果的調(diào)節(jié)作用則為領(lǐng)導(dǎo)替代理論提供了新的證據(jù)和支持,也從實證角度說明了在研究員工PSRB時,考察組織方面因素及其權(quán)變作用的重要性,這將有助于展現(xiàn)PSRB現(xiàn)象的完整景象。

就權(quán)力距離取向而言,本研究揭示了此種價值觀在員工 PSRB決策中的重要角色。前文提到的Morrison (2006)和 Dahling等(2012)的研究主要聚焦于冒險傾向和責(zé)任心等人格特征與員工PSRB的關(guān)系。然而PSRB這一行為本身涵蓋了豐富的對組織或他人加以關(guān)注和人際性的成分。與人格特征主要反映“想要怎么做”的問題不同,作為信念系統(tǒng)的價值觀更富社會文化屬性,其所反映的是“應(yīng)該怎么做”的問題(Meglino &Ravlin,1998;Robbins &Judge,2012)。鑒于此,本研究進一步將影響員工PSRB的個體特征擴展到價值觀領(lǐng)域,證實了員工的權(quán)力距離取向?qū)ζ?PSRB具有顯著的抑制作用,并會顯著弱化仁慈領(lǐng)導(dǎo)對員工 PSRB的作用效果,這有助于我們從不同的視角來認(rèn)識個體特征對PSRB決策的影響效應(yīng)。不過盡管權(quán)力距離取向與組織不確定性類似,也對仁慈領(lǐng)導(dǎo)的作用效果起負(fù)向調(diào)節(jié)作用,但其具體作用情形或方式卻并不相同(見前文中的調(diào)節(jié)效應(yīng)圖)。具體而言,在影響員工PSRB的過程中,組織不確定性實際上發(fā)揮著仁慈領(lǐng)導(dǎo)的替代物(substitute)的作用：組織不確定性可以彌補仁慈領(lǐng)導(dǎo)行為的缺失而充當(dāng)促進員工 PSRB行為的外部誘因;而權(quán)力距離取向則起著一種抵消物(neutralizer)的作用,顯著弱化了仁慈領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮。

在本研究中,中庸傾向?qū)T工PSRB的主效應(yīng)在問卷調(diào)查中并未得到證實,中庸傾向?qū)θ蚀阮I(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)假設(shè)在情境實驗和問卷調(diào)查中均未獲支持,說明員工的中庸傾向并不一定就會抑制其PSRB行為,也不一定會改變?nèi)蚀阮I(lǐng)導(dǎo)與員工 PSRB之間的關(guān)系。這可能是因為,高中庸傾向的個體非常關(guān)注外在情境的信息,以備自我調(diào)整之用;他們能夠在內(nèi)在的期待與外在的要求之間進行調(diào)節(jié),在不同的情境下拿捏和展現(xiàn)出適合的行為或表現(xiàn)(吳佳輝,林以正,2005;吳佳輝,2006)。因此,在特定情境中,或者在領(lǐng)導(dǎo)者采取仁慈領(lǐng)導(dǎo)方式的情況下,高中庸傾向者如果能根據(jù)內(nèi)、外在標(biāo)準(zhǔn)以及具體情境信息確定其PSRB行為不會破壞和諧,他們亦有可能會做出此種行為。

此外,本研究對于仁慈領(lǐng)導(dǎo)的理論及研究也具有一定的貢獻。根據(jù)樊景立和鄭伯塤(2000)的觀點,仁慈領(lǐng)導(dǎo)嵌套于一系列的文化和組織條件中,其作用效果在不同的情境下應(yīng)該是存在差異的。因此Farh等(2008)曾呼吁研究者對那些增強或緩沖仁慈領(lǐng)導(dǎo)作用效果的情境因素做更多系統(tǒng)的探索和檢驗。Wang和 Cheng (2010)的研究也證實創(chuàng)造性角色認(rèn)同和工作自主性顯著調(diào)節(jié)仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系。本研究的相關(guān)結(jié)果呼應(yīng)了 Farh等(2008)的觀點和推斷,再次表明了仁慈領(lǐng)導(dǎo)效果的權(quán)變性和情境性特征。

5.2 實踐意義

相比于其他積極性(如OCB、創(chuàng)新、建言等)或消極性(如反生產(chǎn)行為、破壞性偏差等)工作場所行為,關(guān)于 PSRB的爭議性可能要更大;相應(yīng)地,針對員工PSRB的人力資源管理實踐也必然會更加復(fù)雜。一方面,一些學(xué)者指出,員工表現(xiàn)出的非墨守陳規(guī)行為可以加快組織的創(chuàng)新過程、促進組織變革和提升組織競爭力 (Howell,Shea,&Higgins,2005;Galperin,2012),防止組織的各種規(guī)則、程序、制度等(尤其是對那些已然不合時宜或過時的組織規(guī)則)處于“固化”的狀態(tài)(Morrison,2006);然而另一方面,如果員工做出的PSRB過多,則又有可能會威脅組織的穩(wěn)定或阻礙組織的有效運轉(zhuǎn),甚至引發(fā)混亂和無序的局面(Morrison,2006)。由此可知,員工PSRB的強度和頻率均存在一個“度”的問題,而對這個“度”的把握與拿捏,端視組織自身的特點和具體情境的要求或需要而定。

本研究的結(jié)果顯示,仁慈領(lǐng)導(dǎo)和組織不確定性均能正向影響員工的PSRB行為。這一結(jié)果提示那些欲對組織規(guī)則和制度進行變革和完善,或者對員工的創(chuàng)新性、適應(yīng)性及靈活性要求較高的企業(yè)組織,在實際的人力資源管理實踐中,各級管理者展現(xiàn)仁慈領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(既包括對員工生活層面的體恤、關(guān)懷,也包括對員工工作層面的教導(dǎo)、照顧),以及通過讓員工了解和認(rèn)識到企業(yè)所面臨的危機或挑戰(zhàn)這兩種方式,均能為員工PSRB提供良好的情境條件和創(chuàng)造有效的外部誘因。在價值觀方面,本研究顯示權(quán)力距離取向負(fù)向預(yù)測員工 PSRB,并會弱化仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB的關(guān)系。由于高權(quán)力距離取向的員工傾向于服從領(lǐng)導(dǎo)者,按照領(lǐng)導(dǎo)者直接、清晰的指令完成工作。這提示管理者,在特定的時期或情境下,可以明確向這類員工傳達(dá)管理層對于他們在工作上的靈活性和創(chuàng)新性的要求,讓他們清楚因適應(yīng)環(huán)境或應(yīng)對挑戰(zhàn)而打破陳規(guī)的做法是為管理層所接受甚至鼓勵的。管理層在員工執(zhí)行任務(wù)過的程中給予更多的具體、明確的指示,剛好與高權(quán)力距離員工的價值觀相一致(Kirkman et al.,2009)。

5.3 局限與展望

本研究還存在一些局限與不足之處,值得今后研究的進一步探討和完善。首先,在研究1中實驗情境的理解方面,被試在閱讀研究者所設(shè)計的相關(guān)情境時,對情境故事描述中所隱含的仁慈領(lǐng)導(dǎo)和組織不確定性的操作,會形成他們自己的詮釋和理解。然而被試心中所理解的內(nèi)涵與強度是否會因個人價值觀或經(jīng)歷的不同而存在個體間的差異,仍有待于今后研究通過質(zhì)性訪談等方式來予以澄清。

其次,研究2中的問卷調(diào)查數(shù)據(jù)屬于橫截面性質(zhì),且所有數(shù)據(jù)均源自員工本人。盡管橫斷面設(shè)計并不會夸大調(diào)節(jié)效應(yīng)分析的結(jié)果(Farh et al.,2007),但將來的研究最好能通過收集具有較大時間跨度的縱向追蹤數(shù)據(jù)來對研究問題進行更為嚴(yán)格的檢驗。例如在第一個時間點測量仁慈領(lǐng)導(dǎo)、組織不確定性以及員工價值觀,在第二個時間點測量員工PSRB行為。這樣既可以避免問卷調(diào)查中的共同方法偏差問題,也可以提高實驗研究結(jié)果的外部效度。

再次,在控制變量方面,以往研究發(fā)現(xiàn)個體特征、工作特征和同事行為等因素均會影響到員工的PSRB行為。另外,在集體主義文化背景下,員工PSRB行為亦可能會受到社會稱許性的影響。鑒于此,今后的研究最好能將這些變量納入研究中作為控制變量,以進一步考察在控制了這些變量的情況下領(lǐng)導(dǎo)行為等相關(guān)變量對員工PSRB的作用效果。

最后,在研究框架設(shè)計方面,本研究僅關(guān)注了仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間關(guān)系中的權(quán)變因素。顯然,此種領(lǐng)導(dǎo)之所以會對員工 PSRB發(fā)揮作用,肯定是它影響或塑造了員工的相關(guān)心理狀態(tài)或認(rèn)知,進而才會對其PSRB行為產(chǎn)生效應(yīng)。鑒于本研究的理論框架中涉及到了多個調(diào)節(jié)變量,研究模型已經(jīng)較為復(fù)雜,因此我們未對仁慈領(lǐng)導(dǎo)影響員工 PSRB的中介傳導(dǎo)機制進行考察。今后的研究可以在這方面做進一步的探索,以幫助我們更為透徹地理解相關(guān)影響因素與員工PSRB之間關(guān)系的本質(zhì)。本研究預(yù)期仁慈領(lǐng)導(dǎo)方式能強化員工的領(lǐng)導(dǎo)信任度(trust in supervisor)和心理安全體驗,而由于 PSRB所蘊含的風(fēng)險性特征,領(lǐng)導(dǎo)信任和心理安全應(yīng)是員工展現(xiàn)該行為的關(guān)鍵性心理狀態(tài)條件。

6 結(jié)論

本研究采用情境實驗(以126名在職MBA學(xué)員為被試)與問卷調(diào)查(以187名企業(yè)員工為研究對象)相結(jié)合的方法,探討了仁慈領(lǐng)導(dǎo)對員工親社會性規(guī)則違背(PSRB)的影響效果,特別是組織不確定性與員工中庸傾向和權(quán)力距離取向這兩種價值觀對仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)。概括而言,本研究發(fā)現(xiàn)：(1)仁慈領(lǐng)導(dǎo)對員工PSRB具有正向影響;(2)組織不確定性對員工PSRB亦具有正向影響,并對仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB的關(guān)系存在負(fù)向調(diào)節(jié)效應(yīng)。當(dāng)組織不確定性較高時,這一關(guān)系較弱;(3)權(quán)力距離取向?qū)T工 PSRB具有負(fù)向影響,并同樣對仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工PSRB的關(guān)系存在負(fù)向調(diào)節(jié)效應(yīng)。當(dāng)員工的權(quán)力距離取向較高時,其 PSRB行為較少受到仁慈領(lǐng)導(dǎo)的影響。不過就調(diào)節(jié)仁慈領(lǐng)導(dǎo)對員工 PSRB影響效果的具體方式或情形而言,組織不確定性發(fā)揮著一種替代物的作用,而員工權(quán)力距離取向則起著一種抵消物的作用。

Aiken,L.S.,&West,S.G.(1991).

Multiple regression:Testing and interpreting interactions

.Newbury Park,CA:SAGE.Aycan,Z.(2006).Paternalism:Towards conceptual refinement and operationalization.In K.S.Yang,K.K.Hwang,&U.Kim (Eds.),

Scientific advances in indigenous psychologies:Empirical,philosophical,and cultural contributions

(pp.445–466

)

.London:Sage Ltd.Baron,R.M.,&Kenny,D.A.(1986).The moderator-mediator variable distinction in social psychological research:Conceptual,strategic,and statistical considerations.

Journal of Personality and Social Psychology,51

,1173–1182.Brief,A.P.,&Motowidlo,S.J.(1986).Prosocial organizational behaviors.

Academy of Management Review,11

,710–725.Castilla,E.J.,&Benard,S.(2010).The paradox of meritocracy in organizations.

Administrative Science Quarterly,55

,543–576.Chan,S.C.H.,&Mak,W.(2012).Benevolent leadership and follower performance:The mediating role of leader-member exchange (LMX).

AsiaPacific Journal of Management,29

,285–301.Cheng,B.S.,Chou,L.F.,Wu,T.Y.,Huang,M.P.,&Farh,J.L.(2004).Paternalistic leadership and subordinate responses:Establishing a leadership model in Chinese organizations.

Asian Journal of Social Psychology,7

,89–117.Chiu,C.Y.(2000).Assessment of Zhong-yong thinking.

Hong Kong Journal of Social Sciences,18

,33–55.[趙志裕.(2000).中庸思維的測量.

香港社會科學(xué)學(xué)報

,

18

,33–55.]Choi,Y.,&Mai-Dalton,R.(1999).The model of followers’responses to self-sacrificial leadership:An empirical test.

The Leadership Quarterly,10

,397–421.Clugston,M.,Howell,J.P.,&Dorfman,P.W.(2000).Does cultural socialization predict multiple bases and foci of commitment?.

Journal of Management,26

,5–30.Dahling,J.J.,Chau,L.S.,Mayer,M.D.,&Gregory,B.J.(2012).Breaking rules for the right reasons? An investigation of pro-social rule breaking.

Journal of Organizational Behavior,33

,21–42.De Hoogh,A.H.B.,Hartog,D.N.D.,&Koopman,P.L.(2005).Linking the Big Five-Factors of personality to charismatic and transactional leadership;Perceived dynamic work environment as a moderator.

Journal of Organizational Behavior,26

,839–865.Dépret,E.F.,&Fiske,S.T.(1993).Social cognition and power:Some cognitive consequences of social structure as a source of control deprivation.In G.Weary,F.Gleicher,&K.L.Marsh (Eds.),

Control motivation and social cognition

(pp.176–202).New York:Springer Verlag.Detert,J.R.,&Burris,E.R.(2007).Leadership behavior and employee voice:Is the door really open?.

Academy of Management Journal,50

,869–884.Dorfman,P.W.,&Howell,J.P.(1988).Dimensions of national culture and effective leadership patterns:Hofstede revisited.

Advances in International Comparative Management,3

,127–150.Earley,P.C.,&Erez,M.(1997).

The transplanted executive:Why you need to understand how workers in other countries see the world differently

.New York:Oxford University Press.Edgerton,R.B.(1985).

Rules,exceptions,and social order

.Berkeley:University of California Press.Edmondson,A.C.(2004).Psychological safety,trustand learning in organizations:A group-level lens.In R.M.Kramer &K.S.Cook (Eds.),

Trust and distrust in organizations:Dilemmas and approaches

(pp.239–275).New York:Russel Sage Foundation.Eisenhardt,K.M.(1989).Agency theory:An assessment and review.

Academy of Management Review,14

,57–74.Farh,J.L.,&Cheng,B.S.(2000).A Cultural analysis of paternalistic leadership in Chinese organizations.

Indigenous Psychological Research in Chinese Societies,13

,127–180.[樊景立,鄭伯塤.(2000).華人組織的家長式領(lǐng)導(dǎo)——一項文化觀點的分析.

本土心理學(xué)研究,13

,127–180.]Farh,J.L.,Hackett,R.D.,&Liang,J.(2007).Individual-level cultural values as moderators of perceived organizational support-employee outcome relationships in China:Comparing the effects of power distance and traditionality.

Academy of Management Journal,50

,715–729.Farh,J.L.,Liang,J.,Chou,L.F.,&Cheng,B.S.(2008).Paternalistic leadership in Chinese organizations:Research progress and future research directions.In C.C.Chen &Y.T.Lee (Eds.),

Business leadership in China:Philosophies,theories,and practices

(pp.171–205).Cambridge:Cambridge University Press.Fayol,H.(1949).

General and industrial management

.London:Pitman.Feng,J.,&Lei,Y.(2007).Establishing the system of Zhongyong management science.

Economic Management,

(8),9–15.[馮軍,雷原.(2007).論中庸管理學(xué)理論體系的構(gòu)建.

經(jīng)濟管理,

(8),9–15.]Galperin,B.L.(2012).Exploring the nomological network of workplace deviance:Developing and validating a measure of constructive deviance.

Journal of Applied Social Psychology,42

,2988–3025.He,X.(2009).Could interactional justice cure silence? An indigenous empirical study on the moderation of Zhong-yong thinking style.

Management World,

(4),128–134.[何軒.(2009).互動公平真的就能治療“沉默”病嗎?——以中庸思維作為調(diào)節(jié)變量的本土實證研究.

管理世界,

(4),128–134.]Hofstede,G.(1980).

Culture’s consequences:International differences in work-related values

.Beverly Hill,CA:SAGE.Howell,J.M.,Shea,C.M.,&Higgins,C.A.(2005).Champions of product innovations:Defining,developing,and validating a measure of champion behavior.

Journal of Business Venturing,20

,641–661.Javidan,M.,Dorfman,P.W.,de Luque,M.S.,&House,R.J.(2006).In the eye of the beholder:Cross cultural lessons in leadership from project GLOBE.

Academy of Management Perspectives,20

,67–90.Katzenbach,J.R.(1996).Real change management.

The McKinsey Quarterly,1

,148–163.Kerr,S.,&Jermier,J.M.(1978).Substitutes for leadership:Their meaning and measurement.

Organizational Behavior and Human Performance,22

,375–403.Kirkman,B.L.,Chen,G.,Farh,J.L.,Chen,Z.X.,&Lowe,K.B.(2009).Individual power distance orientation and follower reactions to transformational leaders:A cross-level,crosscultural examination.

Academy of Management Journal,52

,744–764.Kottke,J.L.,&Sharafinski,C.E.(1988).Measuring perceived supervisory and organizational support.

Educational and Psychological Measurement,48

,1075–1079.Lian,H.,Ferris D.L.,&Brown,D.J.(2012).Does power distance exacerbate or mitigate the effects of abusive supervision? It depends on the outcome.

Journal of Applied Psychology,97

,107–123.Lin,C.W.,Wang,Y.Y.,&Hu,W.H.(2012).The differential effects of authentic leadership and benevolent leadership on organizational citizenship behavior and loyalty to supervisor.

Indigenous Psychological Research in Chinese Societies,38

,205–256.[林家五,王悅縈,胡宛仙.(2012).真誠領(lǐng)導(dǎo)與仁慈領(lǐng)導(dǎo)對組織公民行為及主管忠誠之差異效果.

本土心理學(xué)研究,38

,205–256.]Lin,T.T.,&Cheng,B.S.(2012).Life- and work-oriented considerate behaviors of leaders in Chinese organizations:The dual dimensions of benevolent leadership.

Indigenous Psychological Research in Chinese Societies,37

,253–302.[林姿葶,鄭伯塤.(2012).華人領(lǐng)導(dǎo)者的噓寒問暖與提攜教育:仁慈領(lǐng)導(dǎo)之雙構(gòu)面模式.

本土心理學(xué)研究,37

,253–302.]Major,B.,Zubek,J.M.,Cooper,M.L.,Cozzarelli,C.,&Richards,C.(1997).Mixed messages:Implications of social conflict and social support within close relationships for adjustment to a stressful life event.

Journal of Personality and Social Psychology,72

,1349–1363.March,J.G.,Schulz,M.,&Zhou,X.G.(2000).

The dynamics of rules

.Stanford,CA:Stanford University Press.Meglino,B.M.,&Ravlin,E.C.(1998).Individual values in organizations:Concepts,controversies,and research.

Journal of Management,24

,351–389.Morrison,E.W.(2006).Doing the job well:An investigation of pro-social rule breaking.

Journal of Management,32

,5–28.Niu,C.P.,Wang,A.C.,&Cheng,B.S.(2009).Effectiveness of a moral and benevolent leader:Probing the interactions of the dimensions of paternalistic leadership.

Asian Journal of Social Psychology,12

,32–39.O’Reilly,C.A.(1989).Corporations,culture,and commitment:Motivation and social control in organizations.

California Management Review,31

,9–25.Olin,T.,&Wickenberg,J.(2001).Rule breaking in new product development–crime or necessity?.

Creativity andInnovation Management,10

,15–25.Richardson,H.A.,Simmering,M.J.,&Sturman,M.C.(2009).A tale of three perspectives:Examining post hoc statistical techniques for detection and correction of common method variance.

Organizational Research Methods,12

,762–800.Robbins,S.P.,&Judge,T.A.(2012).

Organizational behavior

(15th ed.).New York:Prentice Hall.Shao,P.,Resick,C.J.,&Hargis,M.B.(2011).Helping and harming others in the workplace:The roles of personal values and abusive supervision.

Human Relations,64

,1051–1078.Spreitzer,G.M.,&Sonenshein,S.(2003).Positive deviance and extraordinary organizing.In K.Cameron,J.Dutton &R.Quinn (Eds.),

Positive organizational scholarship:Foundations of a new discipline

(pp.207–224).San Francisco:Berrett-Kohler.Tsai,S.C.,Cheng,B.S.,Chou,L.F.,Jiang,D.Y.,&Cheng,H.Y.(2009).Leader’s vertical-relational identity and subordinate prosocial behavior:The moderating effects of power distance.

Chinese Journal of Psychology,51

,121–138.[蔡松純,鄭伯塤,周麗芳,姜定宇,鄭弘岳.(2009).領(lǐng)導(dǎo)者上下關(guān)系認(rèn)定與部屬利社會行為:權(quán)力距離之調(diào)節(jié)效果.

中華心理學(xué)刊,51

,121–138.]Tyler,T.R.,&Blader,S.L.(2005).Can businesses effectively regulate employee conduct? The antecedents of rule following in work settings.

Academy of Management Journal,48

,1143–1158.Tyler,T.R.,Lind,E.A.,&Huo,Y.J.(2000).Cultural values and authority relations:The psychology of conflict resolution across cultures.

Psychology,Public Policy,and Law,6

,1138–1163.Vardaman,J.M.,Gondo,M.B.,&Allen,D.G.(2014).Ethical climate and pro-social rule breaking in the workplace.

Human Resource Management Review,24

,108–118.Wang,A.C.,&Cheng,B.S.(2010).When does benevolent leadership lead to creativity? The moderating role of creative role identity and job autonomy.

Journal of Organizational Behavior,31

,106–121.Weber,M.(1947).

The theory of social and economic organization

(A.M.Henderson,&T.Parsons,Trans.).New York:Oxford UniversityPress.Wu,C.H.(2006).Chong-Yong makes my life better:The effect of Chong-Yong thinking on life satisfaction.

Journal of Psychology in Chinese Societies,7

,163–176.[吳佳輝.(2006).中庸讓我生活得更好:中庸思維對生活滿意度之影響.

華人心理學(xué)報,7

,163–176.]Wu,C.H.,&Lin,Y.Z.(2005).Development of a Zhong Yong thinking style scale.

Indigenous Psychological Research in Chinese Societies,24

,247?300.[吳佳輝,林以正.(2005).中庸思維量表的編制.

本土心理學(xué)研究,24

,247?300.]Yang,C.F.(2001).The Chinese people’s opinion of the world:An exploration of Zhong-Yong practical thinking.In C.F.Yang (Ed.),

How to understand the Chinese

(pp.269–287).Taibei:Yuan-Liou Publishing Co.,Ltd.[楊中芳.(2001).中國人的世界觀:中庸實踐思維初探.見:楊中芳(主編).

如何理解中國人

(pp.269–287).臺北:遠(yuǎn)流出版公司.]Yang,C.F.(2009).A case of attempt to combine the Chinese traditional culture with the social science:The social psychological research of “Zhongyong”.

Journal of Renmin University of China,

(3),53?60.[楊中芳.(2009).傳統(tǒng)文化與社會科學(xué)結(jié)合之實例:中庸的社會心理學(xué)研究.

中國人民大學(xué)學(xué)報,

(3),53?60.]Yao,X.,Yang,Q.,Dong,N.N.,&Wang,L.(2010).Moderating effect of Zhong Yong on the relationship between creativity and innovation behaviour.

Asian Journal of Social Psychology,13

,53–57.Zhang,D.N.(1987).The Chinese culture and dialectical thinking.

Academy of Lanzhou Journal,

(3),3–5.[張岱年.(1987).中國文化與辯證思維.

蘭州學(xué)刊,

(3),3–5.]Zhou,H.,&Long,L.R.(2004).Statistical remedies for common method biases.

Advances in Psychological Science,12,

942?950.[周浩,龍立榮.(2004).共同方法偏差的統(tǒng)計檢驗與控制方法.

心理科學(xué)進展,12,

942?950.]