中郵科通信技術(shù)股份有限公司 李劍強(qiáng)

淺析企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)中的組織劃分

中郵科通信技術(shù)股份有限公司 李劍強(qiáng)

近幾年，國(guó)內(nèi)企業(yè)掀起了學(xué)習(xí)、實(shí)踐“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的熱潮，其中有不少企業(yè)獲得成功，卻也有不少企業(yè)遇到挫折，該文認(rèn)為，正確劃分阿米巴組織是實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，并嘗試從企業(yè)“內(nèi)部產(chǎn)權(quán)”角度闡釋阿米巴組織劃分的條件，提出阿米巴經(jīng)營(yíng)中的組織劃分是建立在“內(nèi)部產(chǎn)權(quán)”動(dòng)態(tài)界定基礎(chǔ)上的，并進(jìn)一步探討了職能部門在其中應(yīng)扮演的角色問題。

阿米巴經(jīng)營(yíng) 內(nèi)部產(chǎn)權(quán) 企業(yè)管理

“阿米巴”是拉丁語(yǔ)，指單個(gè)原生體，屬變形蟲科，又名“變形蟲”，蟲體赤裸而柔軟，可以向各方向伸出偽足，使形體變化不定。京瓷公司稻盛和夫于1964年首創(chuàng)了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”模式，它讓稻盛和夫在40年間創(chuàng)建了京瓷和KDDI兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，并且讓這兩家企業(yè)在數(shù)次全球范圍內(nèi)的毀滅性危機(jī)中都轉(zhuǎn)危為安，持續(xù)走向成功。“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就是將企業(yè)分割為眾多小的組織體（阿米巴），各個(gè)“阿米巴”獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，讓全體參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，充分發(fā)揮每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)營(yíng)載體越來越小，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益持續(xù)改善。那么為何要?jiǎng)澬『怂銌挝?？稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)在于“銷售額的最大化和成本的最小化”，很多企業(yè)發(fā)展到一定階段，出現(xiàn)了“大企業(yè)病”，企業(yè)變大后，往往忽略了對(duì)成本、利潤(rùn)的全面掌控，最終像“溫水煮青蛙”似的，直到陷入被動(dòng)的境地。

近幾年，國(guó)內(nèi)部分企業(yè)大規(guī)模開展了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，例如：騰訊公司組織架構(gòu)的調(diào)整，將原業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)為事業(yè)群制，整合原有的研發(fā)和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，成立了新的技術(shù)工程事業(yè)群，成了騰訊電商控股公司。調(diào)整后，騰訊公司各事業(yè)群擁有了更清晰明確的方向和分工，更閉環(huán)高效的決策機(jī)制，在事業(yè)群內(nèi)充分發(fā)揮靈活、敏銳、創(chuàng)新的“小公司”精神。

阿米巴經(jīng)營(yíng)，可以說是通過“授權(quán)”激發(fā)下層組織的自主性、增加企業(yè)收益的方式。在京瓷公司，阿米巴是真正的利潤(rùn)中心，在獨(dú)立核算體系中采用“單位時(shí)間核算表”，阿米巴經(jīng)營(yíng)要求高度分權(quán)和高度量化。因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵是如何正確劃分阿米巴組織，實(shí)質(zhì)上就是如何在授權(quán)條件下進(jìn)行有效的、經(jīng)濟(jì)的組織管理。

1 以內(nèi)部產(chǎn)權(quán)作為阿米巴組織的劃分依據(jù)

在京瓷公司劃分阿米巴組織必須滿足三個(gè)條件：一是劃分后的阿米巴必須成為獨(dú)立的核算組織，需要有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)劃出為獲取這些收入而所需的支出；二是最小組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成的業(yè)務(wù)單位，阿米巴是作為一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)而成立的，擁有最小限度職能的單位；三是能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針。

就第一個(gè)條件而言，阿米巴組織獲取收入所需支出確切講不僅僅是支出，還應(yīng)有企業(yè)對(duì)阿米巴組織已有各類資產(chǎn)(如固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等)的投入，而如何確切界定該部分內(nèi)容，筆者認(rèn)為應(yīng)引入“內(nèi)部資產(chǎn)”這個(gè)概念。企業(yè)擁有產(chǎn)權(quán)，實(shí)質(zhì)上是界定企業(yè)與其外部其他經(jīng)濟(jì)主體之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，這種關(guān)系一旦確定了，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)地位也確立了。從法理上講，一個(gè)員工或某一團(tuán)隊(duì)并不擁有企業(yè)的任何產(chǎn)權(quán)，但是不能否認(rèn)，企業(yè)很多資產(chǎn)直接或間接地讓渡給了相關(guān)機(jī)構(gòu)、人員，例如風(fēng)險(xiǎn)管控人員能對(duì)資產(chǎn)行使權(quán)利，這種權(quán)利來自企業(yè)的資產(chǎn)讓渡，會(huì)直接或間接影響到企業(yè)的最終收益，這種收益也來自企業(yè)的收益讓渡。

為了區(qū)別企業(yè)產(chǎn)權(quán)，筆者把這種內(nèi)部切割的、讓渡的、不完整的及間接的產(chǎn)權(quán)定義為“內(nèi)部產(chǎn)權(quán)”，其主要特征是：（1）通過企業(yè)內(nèi)部的制度或非正式制度界定。（2）內(nèi)部產(chǎn)權(quán)包含非法理上的所有權(quán)，即不擁有客體的所有權(quán)，但在現(xiàn)實(shí)中擁有被切割和讓渡產(chǎn)權(quán)的部分使用權(quán)、支配權(quán)和收益權(quán)。（3）內(nèi)部產(chǎn)權(quán)具有產(chǎn)權(quán)的全部功能，比如：激勵(lì)、約束及協(xié)調(diào)功能。

劃分阿米巴組織的條件之一應(yīng)理解為：“劃分后的阿米巴必須成為獨(dú)立的核算組織，需要有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)劃出為獲取這些收入而所需的內(nèi)部資產(chǎn)?！?/p>

針對(duì)第二個(gè)條件，可以理解為：阿米巴組織應(yīng)具有構(gòu)成公司整體的某一職能，是通過各自自主獨(dú)立核算來開展業(yè)務(wù)的組織單位，按照“內(nèi)部產(chǎn)權(quán)”的定義，可以認(rèn)為阿米巴組織是一組內(nèi)部產(chǎn)權(quán)族，企業(yè)將不同產(chǎn)權(quán)切割或讓渡給了各個(gè)阿米巴組織，阿米巴組織的職責(zé)和行為就是基于這些“內(nèi)部產(chǎn)權(quán)”的價(jià)值屬性而形成的。第三個(gè)條件是指阿米巴組織的“內(nèi)部產(chǎn)權(quán)”不管如何劃分，其終究也是企業(yè)產(chǎn)權(quán)不可劃分的組成部分，不能與公司整體利益與目標(biāo)相沖突。

目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)踐過程中存在認(rèn)為阿米巴組織分得越細(xì)越好的誤區(qū)，其實(shí)不然，只要符合上述三個(gè)條件就可認(rèn)定為阿米巴組織。以制造企業(yè)為例，可以考慮劃分為銷售阿米巴、制造阿米巴與職能阿米巴三種類型。

2 阿米巴組織的動(dòng)態(tài)管理

阿米巴組織是否一成不變?阿米巴組織持續(xù)存在的根本依據(jù)是什么?這些問題一直困擾著學(xué)習(xí)“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的企業(yè)。

需要指出的是，京瓷在經(jīng)營(yíng)中是不斷調(diào)整阿米巴組織的，它時(shí)刻強(qiáng)調(diào)：“實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)，不能是僵硬的組織，應(yīng)該是時(shí)刻關(guān)注現(xiàn)在的組織是否符合市場(chǎng)的實(shí)際情況，并靈活改變組織。”而“內(nèi)部產(chǎn)權(quán)”就是一個(gè)動(dòng)態(tài)界定的過程，因理論上的均衡狀態(tài)，即邊際成本增量等于邊際收益增量，即:只要?jiǎng)澐趾蟮陌⒚装徒M織的收益大于成本，就可以劃分阿米巴組織，直到達(dá)到邊際收益等于邊際成本的狀態(tài)，以此提高組織的效率。這樣使得阿米巴組織外部收益能不斷內(nèi)部化，保持最大的激勵(lì)效應(yīng)，這就是阿米巴組織能夠持續(xù)存在的根本動(dòng)力，也是其動(dòng)態(tài)管理的依據(jù)，因此就要突破“阿米巴組織是一成不變的”這個(gè)誤區(qū)，所以當(dāng)某一個(gè)阿米巴組織邊際成本高于其邊際收益時(shí)，它就沒有存在的意義了。

圖1 阿米巴組織的動(dòng)態(tài)管理

圖1可見，當(dāng)阿米巴組織的“內(nèi)部產(chǎn)權(quán)”被初始界定的時(shí)候，即MR1=MC1的時(shí)候，阿米巴的大小處于L1，隨著市場(chǎng)的不斷變化，阿米巴組織不斷精煉，比如技術(shù)的進(jìn)步、各類管理方法和激勵(lì)措施的加強(qiáng)，其邊際收益曲線有可能提升，假設(shè)向上移動(dòng)到MR2的位置，根據(jù)等邊際的原則，同時(shí)考慮實(shí)際情況，阿米巴的大小一般會(huì)位于L1和L3之間，即L1＜L≤L3（處于L3時(shí)最佳）。這樣，阿米巴組織可以進(jìn)行適度調(diào)整，劃分得更細(xì)，使得組織效率更高，但仍然要遵守劃分幾個(gè)原則。依此類推，假設(shè)其邊際成本曲線下降到MC2位置，阿米巴組織的大小一般會(huì)節(jié)約L1和L2之間（處于L2時(shí)最佳），如邊際收益曲線和邊際成本分別同時(shí)變動(dòng)為MR2、MC2，那么阿米巴組織的大小一般介于L1和L4之間 (處于L4時(shí)最佳)。

阿米巴組織細(xì)分后，并不是一成不變的，在京瓷內(nèi)部每天都發(fā)生阿米巴的誕生、合并和分裂，經(jīng)營(yíng)不好的阿米巴或者價(jià)值下降的阿米巴會(huì)被合并或者被取消，并與其他阿米巴組成新的阿米巴組織，其邊界條件在理論上依然符合等邊際原則，其本質(zhì)上還是由“內(nèi)部產(chǎn)權(quán)”各類資本組合產(chǎn)生的效率（即成本—收益結(jié)構(gòu)）決定的。

對(duì)企業(yè)來說，其具體做法就是從企業(yè)底層重塑業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化資源配置規(guī)則，正確界定企業(yè)阿米巴的“內(nèi)部資產(chǎn)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解傳遞到基礎(chǔ)業(yè)務(wù)單元，并在基礎(chǔ)單元得到有效的宣貫和執(zhí)行而不是消減，而阿米巴組織在實(shí)施過程中也不是一成不變的，應(yīng)按照邊界條件的等邊際原則，及時(shí)對(duì)阿米巴組織進(jìn)行調(diào)整。

3 職能阿米巴專業(yè)化、業(yè)務(wù)化轉(zhuǎn)型

阿米巴單位時(shí)間核算的核心是要正確、迅速地掌握實(shí)際的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，時(shí)刻用業(yè)績(jī)來掌握業(yè)務(wù)流程，并一一對(duì)應(yīng)進(jìn)行管理。在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的公司中，為了切實(shí)動(dòng)員全體部門貫徹公司目標(biāo)和方針，適應(yīng)企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)的形勢(shì)需要，除阿米巴單位外，筆者認(rèn)為傳統(tǒng)意義上的職能阿米巴應(yīng)向?qū)I(yè)化、業(yè)務(wù)化轉(zhuǎn)型，其核心一是要應(yīng)擔(dān)負(fù)起不斷降低其他阿米巴組織固定成本的職責(zé)，因?yàn)樽鳛橹圃彀⒚装突蜾N售阿米巴有部分固定成本不是其控制的，同時(shí)，涉及企業(yè)全面阿米巴業(yè)務(wù)的如表1所示的水電費(fèi)、房租費(fèi)用等都需要職能部門參與、操作。職能部門涉及到其他阿米巴組織相關(guān)固定成本，包括固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、利息費(fèi)等。在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)情況下，各個(gè)職能阿米巴必須更貼近其業(yè)務(wù)實(shí)際開展專業(yè)化工作，如：某個(gè)時(shí)期，某個(gè)銷售阿米巴有在外省租賃的需求，而當(dāng)期其他銷售阿米巴暫無需求，如職能阿米巴不出面租賃，則該阿米巴銷售租賃辦事處可能存在寧愿被閑置、而別的銷售阿米巴如有需求卻不能入住問題，這就造成了相關(guān)銷售阿米巴成本虛高的“兩輸”局面。反之，如由職能阿米巴出面租賃，企業(yè)所有銷售阿米巴都可入住，從而提高其入住率，降低了其成本，實(shí)現(xiàn)了“雙贏”；二是要建立其以單位時(shí)間核算為核心的報(bào)表支撐系統(tǒng)。后勤職能支撐部門應(yīng)積極根據(jù)阿米巴績(jī)效核算要求，加強(qiáng)企業(yè)IT支撐系統(tǒng)等企業(yè)精細(xì)化基礎(chǔ)管理建設(shè)工作，重點(diǎn)是依據(jù)阿米巴單位時(shí)間核算表為中心的支撐系統(tǒng)，為制造阿米巴單元、銷售阿米巴單元提供接口，并負(fù)責(zé)進(jìn)行及時(shí)匯總，為企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)提供及時(shí)、強(qiáng)大的專業(yè)支撐服務(wù)，降低阿米巴組織的整體管理成本。

表1 阿米巴單位時(shí)間核算表（制造阿米巴）

企業(yè)在學(xué)習(xí)“阿米巴經(jīng)營(yíng)”中應(yīng)靈活掌握和領(lǐng)會(huì)組織劃分原則的內(nèi)涵，只有這樣才能確保企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織層次都是存在的，這樣的阿米巴組織才是與市場(chǎng)變化連接，不僅追求效率而且還有自我發(fā)展目標(biāo)的“小企業(yè)”，也只有這樣，才能真正實(shí)現(xiàn)“大企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)”的目標(biāo)。

[1]劉湘麗.日本京瓷公司阿米巴經(jīng)營(yíng)的案例研究[J].經(jīng)濟(jì)管理,2014(2):47-54.

[2]劉方龍,吳能全.探索京瓷“阿米巴”經(jīng)營(yíng)之謎——基于企業(yè)內(nèi)部虛擬產(chǎn)權(quán)的案例研究[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì),2014(2):135-147.