□《中國農(nóng)資》記者 吳江 張番

青海鹽湖工業(yè)股份有限公司是國內(nèi)首家大型鉀肥工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過了幾十年艱苦卓絕的發(fā)展，在產(chǎn)能規(guī)模、資源利用、循環(huán)經(jīng)濟(jì)等方面采取一系列創(chuàng)新之舉，不斷引領(lǐng)鹽湖資源開發(fā)和綜合利用的新理念。目前，鹽湖股份公司已經(jīng)成為我國最大的鉀肥工業(yè)生產(chǎn)基地，是青海省四大優(yōu)勢資源型企業(yè)之一，也是柴達(dá)木循環(huán)經(jīng)濟(jì)試驗區(qū)內(nèi)的龍頭骨干企業(yè)。

去年，鹽湖股份公司根據(jù)國內(nèi)鉀肥市場格局和企業(yè)自身發(fā)展特點，大膽嘗試營銷體系改革，建立了“7621”的運營模式，通過與合作企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手實現(xiàn)市場資源整合和優(yōu)勢互補。體制創(chuàng)新、營銷改革的大動作是繼產(chǎn)能擴(kuò)大、產(chǎn)品提升之后的第二次“革命”！鹽湖股份公司脫胎換骨式的營銷變革與體制創(chuàng)新，絕對是中國鉀肥產(chǎn)業(yè)乃至化肥行業(yè)真正意義上的一場自我革命。

開篇語

近年來，中國鉀鹽鉀肥事業(yè)經(jīng)歷了由規(guī)模開發(fā)向市場拓展的重大轉(zhuǎn)型，由基礎(chǔ)建設(shè)、研發(fā)技術(shù)、擴(kuò)產(chǎn)上量，逐漸向市場、營銷、效益轉(zhuǎn)移，行業(yè)理念、經(jīng)營意識逐漸與市場接軌。這標(biāo)志著鉀鹽鉀肥已經(jīng)全面進(jìn)入體制變革、營銷創(chuàng)新、格局重構(gòu)的輝煌時刻，并通過國產(chǎn)、進(jìn)口、境外開發(fā)多條渠道的競合與融合，保障了國內(nèi)鉀肥資源的需求。

在近日召開的“2015世界鉀鹽鉀肥大會”上，國內(nèi)外鉀鹽鉀肥優(yōu)秀企業(yè)云集、行業(yè)精英薈萃，為參會代表展現(xiàn)了國內(nèi)外鉀鹽行業(yè)發(fā)展的先進(jìn)技術(shù)成果和市場趨勢。中國農(nóng)資傳媒記者在會上全程跟蹤報道、會后持續(xù)溝通調(diào)研，進(jìn)一步全面觀察鉀鹽鉀肥行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展。為此，在大會前期出版的《筑夢新征程——2015世界鉀鹽鉀肥大會會刊》的基礎(chǔ)上，《中國農(nóng)資》周報將推出“世界鉀鹽風(fēng)采錄”系列報道，從鉀肥生產(chǎn)創(chuàng)新、營銷變革、研發(fā)突破、市場布局、應(yīng)用思路等多方面展示國內(nèi)鉀鹽鉀肥企業(yè)為中國鉀鹽產(chǎn)業(yè)和農(nóng)業(yè)發(fā)展做出的巨大貢獻(xiàn)。

審時度勢，深化營銷體系改革

隨著資源綜合利用成果的陸續(xù)釋放，目前鹽湖股份公司形成了600萬噸鉀肥生產(chǎn)規(guī)模，其中包括氯化鉀產(chǎn)能500萬噸、氫氧化鉀產(chǎn)能50萬噸、硝酸鉀產(chǎn)能40萬噸、碳酸鉀產(chǎn)能7.2萬噸。這一產(chǎn)能格局的形成為滿足中國鉀肥鉀鹽農(nóng)業(yè)的需要奠定了重要的基礎(chǔ)。

鹽湖股份資源儲備的優(yōu)勢已經(jīng)充分發(fā)揮出來，但是，市場化運作需要塑造穩(wěn)固的利益共同體，“鹽湖股份”更需要專注于客戶和價值鏈上的創(chuàng)新?！皩崿F(xiàn)從產(chǎn)品到各地的轉(zhuǎn)變，改變單一的買賣關(guān)系，創(chuàng)造市場服務(wù)價值，是鹽湖集團(tuán)一直以來在發(fā)展過程中努力檢驗的重要課題?！惫靖邔诱J(rèn)為，市場的變化需要銷售方面更大的改革。在市場中要聯(lián)合可以聯(lián)合的力量，協(xié)同競爭，營造競爭主體“共贏”的格局。

化肥產(chǎn)業(yè)市場化相對滯后，主動轉(zhuǎn)型的體制創(chuàng)新便顯得尤為可貴。與此同時，鹽湖新一屆管理層不斷順應(yīng)市場發(fā)展規(guī)律，逐步深化營銷體系改革。在鉀肥市場比較低迷，同時鹽湖企業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)的大格局下，2014年，鹽湖股份公司采取了營銷體系改革的做法，建立了“7621”運營模式，其中包括7家直供商，6大運營公司，1家代理、1家包銷，1個開放市場。為了進(jìn)一步重構(gòu)銷售格局，鹽湖股份在營銷大融合模式中，聯(lián)合了國內(nèi)肥料行業(yè)影響力較大、實力較強(qiáng)的企業(yè)，以股權(quán)為紐帶、以市場為依托，聯(lián)合成立南方、北方、西南、硝酸鉀、碳酸鉀貿(mào)易公司，劃定區(qū)域內(nèi)鉀肥、硝酸鉀、碳酸鉀以及鹽湖集團(tuán)所生產(chǎn)的其他化肥、化工產(chǎn)品的市場銷售。青海鹽湖工業(yè)股份有限公司董事長王興富闡釋道：“加強(qiáng)鹽湖集團(tuán)公司與經(jīng)營企業(yè)之間的合作，是我們共同的期盼。”青海鹽湖集團(tuán)公司資源豐富，在資源開發(fā)上有廣闊的前景和優(yōu)勢，與經(jīng)營企業(yè)和下游企業(yè)聯(lián)盟可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，促進(jìn)共同發(fā)展。制定的目標(biāo)就是開拓市場、創(chuàng)立品牌、降低成本，營銷改革思路首先要實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略，打造品牌，擴(kuò)大鹽湖品牌的影響力，以品牌為市場核心競爭力，經(jīng)營團(tuán)隊要深入研究銷售群體，加強(qiáng)以市場為中心的品牌戰(zhàn)略。

市場檢驗，改革創(chuàng)新優(yōu)勢凸顯

體制創(chuàng)新、機(jī)制完善的結(jié)果是引燃了鉀肥行業(yè)營銷變革的“硝煙”?！?621”模式運作之后，進(jìn)一步促進(jìn)了鹽湖股份公司與合作企業(yè)之間的共同發(fā)展，以資源、股份、品牌等優(yōu)質(zhì)元素綁定市場、綁定客戶，也對市場形成強(qiáng)勁的拉動力。通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手實現(xiàn)市場資源整合和優(yōu)勢互補，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，搶占市場制高點，實現(xiàn)鹽湖產(chǎn)品進(jìn)入市場、占有應(yīng)有的市場份額、提升了鹽湖品牌價值的市場預(yù)期。這種全覆蓋式的網(wǎng)絡(luò)格局，為快速啟動區(qū)域市場起到了巨大作用，更緩解了青海地區(qū)淡旺季明顯的運輸環(huán)節(jié)時間差，節(jié)省了部分倉儲、物流成本，大大降低了中間環(huán)節(jié)費用，提高了產(chǎn)品的競爭力。對于鹽湖股份來說，這樣的合作等于是生產(chǎn)企業(yè)把倉庫前移，可以提前布局消費市場，加快產(chǎn)品的流通，降低運輸過程中降價的風(fēng)險，并提高了鉀肥定價的話語權(quán)；對于流通企業(yè)來說，不但避免了存貨跌價虧損的風(fēng)險，而且體現(xiàn)和提升了渠道的價值。

通過一年來市場的考驗，新運營模式的優(yōu)勢顯而易見，企業(yè)營銷效率比以往有很大改善。青海鹽湖工業(yè)股份有限公司副總裁吳文好總結(jié)：“第一，這一運營模式在規(guī)范市場、穩(wěn)定市場客戶、提高市場占有率上起到了很好的作用。由過去企業(yè)面對的幾百家客戶的‘點’，形成了16塊‘面’，提高了效率，規(guī)范了市場。第二，鹽湖股份公司在營銷渠道的建設(shè)上節(jié)省了成本。企業(yè)有這么龐大的產(chǎn)品體系，可想而知要建立多少渠道，通過‘7621’的模式將‘點’變成‘面’，可以節(jié)省物流倉儲費用，去年公司在此項費用上節(jié)省1億元。第三，鹽湖的營銷體系在借勢借力、借船出海的基礎(chǔ)上更加貼近市場，讓市場的變動掌握在企業(yè)的經(jīng)營當(dāng)中，鍛煉了企業(yè)的營銷隊伍，提高了運行效率。第四，倒逼了企業(yè)的產(chǎn)品定價機(jī)制的形成，促使市場價格體系的建立，使鹽湖的價格導(dǎo)向向客戶價值導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。第五，專業(yè)的事情由專業(yè)的隊伍干。公司利用了合作伙伴的專業(yè)能力、網(wǎng)絡(luò)能力、渠道能力進(jìn)入市場，起到了四兩撥千斤的作用，去年鹽湖股份公司銷售各類產(chǎn)品500萬噸，與2013年330萬噸相比，增加了近180萬噸。這些都是企業(yè)營銷體制改革的結(jié)果?！?/p>

轉(zhuǎn)變思路，指引行業(yè)改革方向

可以說，王興富的這次探索，創(chuàng)新出一個鉀肥市場變革的機(jī)會，業(yè)內(nèi)人士也認(rèn)為，鹽湖股份與國內(nèi)流通企業(yè)成立合資公司，是生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)變思路的一種舉措。“如果生產(chǎn)企業(yè)自建渠道的話，不但要投入高成本，而且還會對原有的渠道造成沖擊，與國內(nèi)大型企業(yè)合作成立貿(mào)易公司，不但體現(xiàn)了渠道的價值，更重要的是加快了貿(mào)易產(chǎn)品的流通速度和市場布局，可以說是一個雙贏的選擇?！彪y能可貴的是，這種競合模式無疑指明了化肥行業(yè)創(chuàng)新改革的方向，也為氮肥行業(yè)的廠商合作提供借鑒和參考。

鹽湖鉀肥的整合之舉，被行業(yè)看作是對未來國內(nèi)鉀肥供應(yīng)格局未雨綢繆的布局之作。在青海運力尚無根本改觀的情況下，從戰(zhàn)術(shù)改變到銷售遷移的戰(zhàn)略調(diào)整，不失為一種明智的抉擇。把經(jīng)銷商和代理商綁在一輛“戰(zhàn)車”上，避免了相互之間的價格戰(zhàn)，同時解決了運作資金問題，更是一種借力打力。

青海鹽湖工業(yè)股份有限公司總裁助理、銷售分公司總經(jīng)理徐世森告訴記者，這種轉(zhuǎn)變首先是經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變，“變競爭為競合”營造了共同營銷的格局，使企業(yè)獲利、農(nóng)民受益，協(xié)同競爭也穩(wěn)定了市場秩序。二是通過“鹽橋”品牌的整合，在鉀肥市場構(gòu)建了統(tǒng)一有序的市場競爭方式，規(guī)范了市場操作行為，打破了既有單一的營銷模式，嚴(yán)格了市場邊界，建立了以聯(lián)營、代理、包銷、直供“四位一體”的市場運作形式。徐世森堅信，只要建立了誠信、互惠共贏、優(yōu)勢互補的原則，鹽湖的事業(yè)會取得更大的發(fā)展，合作企業(yè)會有豐厚的回報。徐世森說，鹽湖股份公司建立了能與市場對接的價格管理體系，快速應(yīng)對市場變化，逐步形成以產(chǎn)品價值為導(dǎo)向、以價格為杠桿的價格支撐體系，實現(xiàn)以“價格導(dǎo)向”向“顧客價值導(dǎo)向型”的轉(zhuǎn)變。

青海鹽湖工業(yè)股份有限公司銷售分公司黨委書記、副總經(jīng)理段盛青對于營銷變革同樣信心十足?！胞}湖集團(tuán)產(chǎn)品通過以資源為紐帶，即依托市場資源，同時實現(xiàn)資源與市場的對接。”段盛青說，這是一次探索、一次創(chuàng)新，也是大家共同的一次機(jī)會。青海鹽湖集團(tuán)公司資源豐富，在資源開發(fā)上有廣闊的前景和優(yōu)勢，合作潛力巨大、前途廣闊。優(yōu)勢企業(yè)將各自的優(yōu)勢體現(xiàn)出來，可以共同營造“雙贏”局面，在互利共贏的原則下，開創(chuàng)共同的事業(yè)。

面臨產(chǎn)能過剩的化肥行業(yè)，誰的轉(zhuǎn)型做得早，誰就最先走出低谷。創(chuàng)新規(guī)則、完善體制固然是一個國有企業(yè)自身發(fā)展的需要，也是作為市場參與者的一種責(zé)任，但是鹽湖股份公司這步“棋”，更是企業(yè)貼近市場、對于后市預(yù)判的一種先知先覺。