鄂璠

黃鸚12歲時就進入成都市雜技團了，滿打滿算下來，她已經(jīng)有39年工齡了。她見證了雜技團最為輝煌的時候，也和雜技團一起經(jīng)歷了后來的低谷。1989年從內(nèi)江市歌舞團調(diào)到成都市話劇團的馮麗娟，對一盤散沙的局面失望了好多年，一年排不了幾臺劇還不說，難得排一場，還要論資排輩。成都市歌舞團的曾渝在團里工作23年了，她以前是聲樂演員，2009年開始做行政管理工作。她覺得工作干起來特別“難”。

黃鸚、馮麗娟、曾渝，三個人各自所在的成都市雜技團、話劇團、歌舞團，實際上都隸屬于同一個單位——成都藝術(shù)劇院。2012年以前，劇院在事業(yè)單位院團體制下，完全依賴于黨委政府給的經(jīng)費，基本形成了依靠“養(yǎng)”而生存的習(xí)慣；2012年以后，原有的靠政府單一經(jīng)費的渠道被打破了，新的改變出現(xiàn)了。

變“物理聯(lián)合”為“集團作戰(zhàn)”

2012年，成都藝術(shù)劇院轉(zhuǎn)企改制。

按照成都市《關(guān)于深化市屬國有院團體制改革的總體方案》要求，原成都藝術(shù)劇院院部、歌舞、話劇、雜技4個院團完成了轉(zhuǎn)企改制，于6月29日成立了成都藝術(shù)劇院有限責(zé)任公司。注冊資金1500萬元，出資人為市國資委。

過去，幾個藝術(shù)團以“1+1”方式疊加在一起組成藝術(shù)劇院，實質(zhì)上仍然很難擺脫各自為政的局面，簡單的“物理聯(lián)合”并沒有發(fā)揮出“集團作戰(zhàn)”效應(yīng)?，F(xiàn)在，企業(yè)里的270位員工要形成強大的凝聚力，共同去市場上“拼殺”。

大鍋飯眼看著就要沒了，黃鸚、馮麗娟等老員工特別擔(dān)心。此時，對于單位的“領(lǐng)軍人物”而言，唯有通過實干，讓員工看到變化與希望，才是最好的“解疑”路徑。隨著成都藝術(shù)劇院轉(zhuǎn)企改制，原成都藝術(shù)劇院院長唐靜的身份也轉(zhuǎn)變?yōu)槌啥妓囆g(shù)劇院有限責(zé)任公司董事長兼總經(jīng)理，“掌舵”公司后，他開展的第一件工作就是要建立、健全公司法人制治理結(jié)構(gòu)。

一臺指紋打卡機的“進入”，就讓員工們明顯感覺到了變化。

別說是平時，即便是以前拍戲的時候，演員曠工都不是什么新鮮事，但現(xiàn)在打卡機“鐵面無私”。對于演職人員來說，參加例會、加班、演出等，會為他們帶來加分；遲到、早退、曠演、演出失誤等，則會為他們帶來減分。

曾渝說，每月底，都要把大家的分數(shù)張貼出來，年終還將公布全年總分，“制度執(zhí)行是公開、透明的?！狈謹?shù)打出來后，除了“張榜公布”外，這分數(shù)直接與員工們的工資掛鉤。

黃鸚、馮麗娟、曾渝們很快嘗到了甜頭。她們不再對單位感到失望，開始知道劇本竟然可以通過采用項目責(zé)任制、項目股份制等手段來運作，老同事們也開始“回歸”。

人往哪里去？錢從哪里來？

“人往哪里去？錢從哪里來？”

這是國有院團進行文化體制改革時面臨的兩大難題。唐靜坦言，自己的壓力也主要來源于兩個方面，一是錢的問題，二是人的問題。

在原有事業(yè)單位院團體制下，原來的專業(yè)院團形成了“等、靠、要”的觀念，養(yǎng)成了由黨委政府大包大攬的習(xí)慣，完全依賴于黨委政府給的經(jīng)費。主要劇目、節(jié)目創(chuàng)作生產(chǎn)大多圍繞獎項和賽事立項，沒有考慮過面向普通觀眾深入演出和推廣，也缺乏對演出市場的拓展。

要改變，就必須解決這些現(xiàn)實問題。唐靜思考了三條路徑。一是創(chuàng)新體制、轉(zhuǎn)換機制，激活創(chuàng)作生產(chǎn)力和演出生產(chǎn)力；二是分析市場、找準市場、主動出擊占領(lǐng)陣地，構(gòu)建陣地橋頭堡；三是堅持企業(yè)化、市場化、社會化的統(tǒng)一，構(gòu)建以藝術(shù)創(chuàng)作劇目、節(jié)目為中心的多種經(jīng)營模式。

“政府給文化事業(yè)單位投文化事業(yè)經(jīng)費，可是文化事業(yè)單位演出了一場后就去找領(lǐng)導(dǎo)報告，說我們演不起了，成本太高。而為了滿足1000人的演出，讓政府再補貼5萬、10萬，這是沒有道理的。”在唐靜看來，如果用這樣的方式去辦文化，文化事業(yè)恐怕走不了多遠，“改制后，專業(yè)院團必須盡快扭轉(zhuǎn)原來的思想觀念，打破原有依靠政府的單一的創(chuàng)作經(jīng)費渠道，積極通過市場運作、采用多種手段來激活藝術(shù)家的創(chuàng)作熱情和激情。”

馮麗娟和黃鸚覺得，自己的價值終于得到了承認，她們的收入都比改制前提高了一倍。馮麗娟在今年最新的一部熱門話劇《活在陽光下》中扮演居委會主任，她說她特別熱愛這個舞臺。不久前還有人向她訴苦，說自己很后悔當(dāng)初離開了劇院，現(xiàn)在好想回來。

唐靜大膽地對藝術(shù)生產(chǎn)公司實施了項目責(zé)任制和股份制嘗試，允許優(yōu)秀的導(dǎo)演、演員以各種形式“入股”，把導(dǎo)演、演員的專業(yè)技能盡可能股份化，將考核和收入分配掛鉤，以保證他們的工作熱情和收入。這樣一來，不僅調(diào)動了他們的創(chuàng)作生產(chǎn)積極性，同時也“倒逼”他們站在市場需求的角度考慮謀劃創(chuàng)作生產(chǎn)。

從2012年成都藝術(shù)劇院有限責(zé)任公司成立至今，已創(chuàng)作了大量的文藝作品，包括新創(chuàng)話劇《斷章》、《保爾與冬妮婭》、《特警隊長》、《活在陽光下》，大型歌舞綜藝類《陽光路上》。在創(chuàng)造社會效益和經(jīng)濟效益的過程中，員工們的工作量也一下子加大了，有些演員以前有時連續(xù)一兩個月都沒有一場演出，現(xiàn)在多的時候要一天演六場、一個月演一百多場。

市場的回報是豐厚的，成都藝術(shù)劇院從原來全靠吃財政飯，到現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)贏利300多萬元。

讓政府做“甲方”

今年4月25日，成都藝術(shù)劇院有限責(zé)任公司舉行了“楊屹魔術(shù)工作室”的掛牌儀式，雙方達成合作關(guān)系。作為成都本土著名的魔術(shù)師，楊屹把強勁的舞蹈和魔術(shù)完美結(jié)合起來，創(chuàng)立了特別的表演風(fēng)格。

在接受《小康》記者采訪時，唐靜透露說，與該劇院之外的藝術(shù)家進行合作是他構(gòu)思已久的舉措。他希望通過此舉來整合省內(nèi)優(yōu)勢資源、加強創(chuàng)作能力、樹立行業(yè)品牌、深入探索市場等，同時，他也想好好地把“三個劇場”利用起來。

唐靜提到的“三個劇場”，是政府為成都藝術(shù)劇院有限責(zé)任公司租下來的，算是對于他們改制的支持，“沒有劇場時我們成天想著劇場，有了劇場我們就要想拿什么去演的問題了。”唐靜承認，自己的壓力很大。

在唐靜看來，改制后的專業(yè)院團還要轉(zhuǎn)變觀念，即使是政府采購，也要把政府作為改制院團重要的甲方來履行自己的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。

成都藝術(shù)劇院的轉(zhuǎn)企改制樣本，只是成都市國有文藝院團體制改革的一個縮影。成都市川劇院和成都市京劇團也都在改制，同時成立“成都市文化藝術(shù)人才中心”，負責(zé)轉(zhuǎn)企改制院團離退休人員、離崗待退人員的日常管理和轉(zhuǎn)企前在編在職人員的身份和檔案管理，不從事藝術(shù)生產(chǎn)和經(jīng)營活動。

成都市委的《決定》指出：“深化文化管理體制改革。理順政府文化行政部門和文化事業(yè)單位、轉(zhuǎn)制文化單位、社會文化團體、社會文化企業(yè)的關(guān)系，推動政府部門由辦文化向管文化轉(zhuǎn)變?！?/p>

從“辦文化”到“管文化”，一字之差間，有何奧妙？北京大學(xué)文化產(chǎn)業(yè)研究院副院長陳少峰對此的解讀是：政府的角色只能選一種，不能既當(dāng)運動員，又當(dāng)裁判員，這樣會不公平。從這個角度來講，主要方向還是發(fā)揮市場的作用，以企業(yè)為主體。不光是管辦分離，還要對政府的職能進行改革。

在陳少峰看來，政府是要“錦上添花”，對做得好的企業(yè)加以支持，對違背法律的加以制止，真正幫助企業(yè)做得更好，進行服務(wù)式的管理。endprint